Contexte d’exploitation

Plusieurs éléments doivent être pris en compte dans l’exploitation d’un parc d’autobus affectés au transport nolisé. À la lumière de la description de l’environnement — présentée à la troisième partie —, cette section traite d’un certain nombre de réalités avec lesquelles le dirigeant doit composer dans le cadre de sa gestion.

La clientèle

Au cours des dix dernières années, l’évolution de la clientèle internationale, surtout française, a suscité l’entrée sur le marché de plusieurs transporteurs qui ont perçu une occasion d’affaires lucrative. Cependant, cette clientèle est devenue au fil des ans de plus en plus sensible au prix, ce qui a incité les grossistes réceptifs à mettre en place une stratégie de forfaitisation à tarifs très alléchants pour le marché français. Le secteur du transport nolisé subit le contrecoup de ce changement avec, dans le meilleur des cas, un maintien des prix mais plus souvent avec une baisse des tarifs offerts aux transporteurs. De plus, cette diminution des revenus survient dans un contexte d’investissement majeur pour un nombre grandissant d’entreprises. En d’autres termes, le tarif de 600 à 700 $ par jour proposé aux entrepreneurs ne permet pas de rentabiliser leurs investissements effectués pour des autocars neufs. La situation de ces derniers est d’autant plus difficile que la période d’activité de transport de la clientèle internationale ne s’étend à peine que sur quelques mois dans l’année.

La clientèle japonaise appartient à la catégorie de touristes dits haut de gamme. Elle représente parfaitement le marché cible qui justifie les investissements récents des transporteurs québécois.

Le prix offert pour le transport par autocar de cette clientèle est supérieur, soit environ 1 000 $ par jour, mais l’activité touristique de ce marché au Québec se limite à quelques semaines seulement par année lors de la période de pointe en automne. L’importante instabilité des tarifs,

62 particulièrement observable lorsqu’il y a une forte affluence, incite les transporteurs à retirer des autocars du marché, dans l’espoir d’obtenir les meilleurs prix possibles, créant ainsi une pénurie artificielle.

Le réseau de distribution

La forte concentration du réseau de distribution dans l’industrie du voyage au Québec donne un grand pouvoir de négociation aux grossistes à l’endroit des transporteurs plus petits et fragilisés.

Cela se traduit par des prix plutôt bas pour le transport, par l’absence de versement de dépôt lors de la réservation et par une faible fidélité des grossistes envers les entrepreneurs. Ces pratiques rendent les autocaristes très vulnérables au marchandage des autres transporteurs qui préféreront louer leurs autobus à des prix inférieurs au marché de façon à absorber une partie de leurs frais fixes immobilisés.

Contrairement aux États-Unis et en Ontario où de nombreux grossistes et agences de voyages possèdent leur propre parc d’autobus, nous ne retrouvons pas ce phénomène au Québec. Est-ce étonnant, sachant que le niveau de prix de location au Québec est nettement inférieur à leurs voisins?

La structure des coûts d’exploitation

La classification des coûts d’exploitation dans le transport nolisé est identique à celle que l’on retrouve dans le transport scolaire et interurbain. La majorité des dépenses constituent des coûts directs, c’est-à-dire qu’ils sont facilement identifiables à un autocar spécifique. Les principales composantes de ces coûts directs sont les suivantes : le salaire des conducteurs, les frais de carburant, de fonctionnement (assurance, immatriculation) et d’entretien des véhicules, l’amortissement et finalement les frais financiers. Les autres postes de dépenses représentent des coûts indirects tels que les frais de gestion et d’administration (le loyer, le stationnement, l’amortissement des bâtiments, le chauffage, l’électricité, les taxes et l’entretien, les salaires et avantages sociaux du personnel de gestion, la publicité, le téléphone et les fournitures de bureau). Cette analyse de coûts sert particulièrement dans l’établissement d’un prix raisonnable de location, car elle sensibilise le gestionnaire quant à l’importance de tenir compte de tous les frais d’exploitation de l’entreprise. Le secteur du transport nolisé est caractérisé par une proportion des frais indirects devenant de plus en plus considérable. En effet, le renforcement de la réglementation liée à la sécurité et à l’entretien ainsi que la gestion d’un parc d’autocars assujettie à la loi de l’offre et de la demande entraînent une hausse des frais indirects.

L’étude du comportement des coûts qui se traduit en termes de frais variables et fixes s’avère un facteur déterminant dans l’élaboration d’une stratégie d’affaires. Les frais sont variables lorsqu’ils fluctuent en fonction du niveau d’activité et ils sont fixes lorsqu’ils se maintiennent au même niveau, et ce, pour une fourchette donnée de volumes d’activité. Normalement, on associe les frais directs aux coûts variables et les frais indirects aux coûts fixes. Dans un rapport récent du ministère des Transports du Québec sur le transport par autocar interurbain⁵⁷, on estimait que la répartition des frais d’exploitation variait entre 15 et 25 % pour les coûts fixes et entre 75 et 85 % pour les frais variables. On mentionne aussi que les économies d’échelle s’avèrent pratiquement inexistantes (sauf en ce qui concerne certaines conventions collectives pour la main-d’œuvre), car les frais d’exploitation sont essentiellement assujettis à des contraintes externes : le prix des autocars, le coût de financement, les frais de carburant et d’entretien.

57 Ministère des Transports, La déréglementation du transport par autocar extraprovincial, 9 septembre 1999.

L’analyse de la situation des entreprises de transport nolisé aux États-Unis et même au Québec laisse entrevoir une réalité différente.

L’expérience américaine

L’étude américaine réalisée en 1999 par la United Motor Coach (UMA) auprès de 175 exploitants d’autocars montre des résultats révélateurs concernant les performances financières par groupe de revenus. En moyenne, les 175 compagnies ont rapporté une marge bénéficiaire de 10,5 %.

Les transporteurs ont été classés en trois groupes de revenus : en dessous de 2 millions de dollars américains annuellement, de 2 à 8 millions et de plus de 8 millions. Les profits étaient les plus élevés dans la catégorie de plus de 8 millions et représentaient 23,8 % des revenus, apparemment générés par une diminution du coût des ventes. En dessous de 2 millions, les profits se situaient à 7 % et s’élevaient seulement à 3,4 % dans le groupe de 2 à 8 millions. Nous croyons que la performance supérieure des plus gros transporteurs démontre la possibilité d’économies d’échelle dans ce secteur en ce qui a trait à la gestion des coûts et à l’utilisation des actifs.

En moyenne, les exploitants d’autocars nolisés rapportaient un revenu annuel de 112 331 $ par véhicule comparativement à 147 986 $ pour les compagnies opérant à horaire fixe — transport interurbain. Le tiers des entreprises les plus profitables produisait des revenus de 1 088 $ par jour/par véhicule, alors que la moyenne des deux autres tiers se chiffrait à 537 $ par jour. Les transporteurs générant plus d’un tiers de leurs affaires à partir de contrats d’autobus scolaires, de tours et occasionnellement, de transport de marchandises, ont produit des revenus de 1 156 $ en moyenne par jour, ce qui démontre l’avantage pour ces entreprises de diversifier leurs activités de transport. La taille de la compagnie influence aussi le comportement des coûts d’exploitation.

Par exemple, le pourcentage des salaires des chauffeurs représentait 16,8 % des revenus pour les entrepreneurs ayant un chiffre d’affaires de plus de 8 millions de dollars comparativement à 23 % environ pour les plus petites entreprises.

Finalement, la comparaison entre la dette et l’avoir démontre que les transporteurs les plus importants supportent une dette en proportion trois fois moins élevée que les plus petites entreprises de ce secteur. Le faible risque financier des grandes compagnies s’explique principalement par la forte rentabilité de leur exploitation.

Le phénomène des fusions et des acquisitions, très présent aux États-Unis, s’inscrit de plus en plus comme une stratégie au Québec pour exercer un meilleur positionnement dans le transport nolisé. Citons à titre d’exemples récents, les regroupements entre le Groupe Orléans Express et Autocar Dupont de même qu’entre Autocar Dostie et Autobus LPR. Cette stratégie mise en place par les gestionnaires les plus chevronnés du milieu est supportée par les perspectives d’économies d’échelle dans ce secteur, particulièrement depuis l’arrivée de la Loi concernant les propriétaires et exploitants de véhicules lourds.

La Loi concernant les propriétaires et exploitants de véhicules lourds

L’introduction de la Loi concernant les propriétaires et exploitants de véhicules lourds a eu un impact important dans la gestion des transporteurs du Québec. Du point de vue financier, cette Loi a entraîné une hausse importante des coûts des autocaristes notamment en ce qui concerne l’entretien préventif, la gestion de la main-d’œuvre, la sécurité, les assurances et aussi l’administration. Cependant, les entreprises de notre échantillon n’ont pas précisé le montant de ces coûts additionnels.

64 Ce changement législatif touche plus particulièrement les petits transporteurs qui doivent assumer l’engagement de ressources supplémentaires pour apporter les changements nécessaires au respect de la Loi. Par contre, cette Loi assainit le secteur par un renforcement des exigences de la pratique pour l’ensemble des transporteurs dont bénéficieront tous les intervenants touristiques du Québec.