Consultation externe et Certification ISO

Depuis quelques années, nous assistons à une véritable éclosion dans le marché du conseil et de la certification. Un exemple de pratique des méthodes est donné par Froman [Froman et AL 02]. La démarche s’appuie plus sur la maîtrise opérationnelle que sur l’approche conceptuelle pouvant évoluer vers un management intégré. La demande est forte et l’offre est abondante. Il y a abondance de

consultants, de bureaux conseils, d’organismes de formation et d’organismes de certification ; mais il y a aussi ceux qui combinent tout le lot (du conseil à l’accompagnement à la certification). Le sujet est trop vaste pour être abordé dans ce cadre précis de notre étude ; en même temps, il ne peut être totalement écarté du contexte de notre étude. Il y a dans ce domaine sûrement des efforts constructifs et il y a en même temps des aspects critiques.

Deux types de normes coexistent : les normes de produit et les normes de management. Les premières établissent des exigences spécifiques au produit concerné, souvent techniques. Les normes de management quant à elles, sont génériques, elles visent à assurer que dans les entreprises, la production soit constamment conforme à de bonnes pratiques établies et reconnues. Les normes ne sont pas un modèle imaginé par une personne qui aurait « une bonne idée », elles synthétisent des principes fondés sur la réalité, construits par l’expérience et les bonnes pratiques.

Partis donc pour être des méthodologies de recherche de la performance globale de l’entreprise, les systèmes de management normalisés (environnement et/ou qualité et/ou sécurité), sont devenus un véritable produit commercial hautement lucratif pour de nombreux fournisseurs de qualité et de certification. Ce marché est non seulement envahi par les bureaux qui s’érigent dans les quatre coins du pays et partout dans le monde, mais intéresse également de grands organismes dont les fondements et la vocation relèvent d’autres dimensions de la question. Nous ne discutons pas de la compétence intrinsèque sur la question, mais nous observons la dominance de la culture technicienne qui est la leur et qui conforte le management dans une approche gestionnaire sur un sujet qui appelle de plus en plus les sciences humaines et la connaissance de la société.

Prenons l’exemple du management environnemental : si tout le monde connaît la norme ISO 14001 et si tout le monde connaît par cœur ses exigences pour un système de management, très peu apprécient que cette dernière fasse partie d’une série « la série des normes ISO 14000 » qui renferme pas moins de vingt normes, guides et rapports techniques. C’est dire que dès le début l’intérêt fut concentré sur le référentiel de certification, ce dernier étant traité comme outil. C’est l’esprit gestionnaire et l’application de la norme technique qui a dominé. Or l’environnement

étant au cœur du développement durable, c’est une notion qui gagne à être étudiée en profondeur. L’organisation ISO vient à peine de reconnaître cette option fondamentale [Ganier 02].

Autant sur un produit de forte concurrence on peut espérer la meilleure qualité, autant dans ce domaine de la certification, beaucoup d’entreprises achètent la formation, le conseil et l’accompagnement à la certification « espérant, croyant ou

sachant » que la fidélité les aidera à passer le prochain audit. Dès lors, il ne faut pas

s’étonner que de nombreuses entreprises, notamment les PME, comme nous l’avons évoqué plus haut, perçoivent encore la certification et par conséquent les systèmes de management comme une taxation supplémentaire ou comme le prix à payer pour entrer dans un marché particulier.

Bien que la certification selon une norme de système de management soit universellement considérée comme une déclaration d’intégrité, le processus d’accréditation et de certification lui même manque de transparence. Il est difficile de se faire une idée objective des compétences et de la réputation des divers organismes et bureaux de conseil et de certification susceptibles d’accompagner et d’évaluer la conformité d’un système de management [Forum RSE 02]. C’est l’une des raisons principales qui conduit à envisager, à analyser le système et à construire le système de management en interne à l’entreprise au travers d’un référentiel développé, discuté et accepté par l’ensemble des parties concernées.

IV La méthode GRAI

Face à un environnement qui évolue sans cesse, le système de management va piloter en faisant des choix. Il prend sans cesse différents types de décisions dans tous les secteurs. Il va adapter toutes les structures de production dans le but d’améliorer les performances de l’entreprise. Pour effectuer cette tâche, il faut donc comprendre le fonctionnement décisionnel du système de management et formaliser sa structure.

Les méthodes de modélisation d'Entreprise représente le fonctionnement d’une entreprise à l'aide de concepts (comme celui d'activités) capables de décrire : la

stratégie, la structure, les fonctionnalités, l'organisation et en particulier la structure décisionnelle et la prise de décision, l'évolution dans le temps, les relations avec l'environnement (clients et fournisseurs). Ces modèles s'appliquent non seulement aux entreprises industrielles, mais également aux entreprises de service et aux

services publics (hôpitaux, établissement d'enseignement, administration,

collectivités territoriales, ...).

La méthode GRAI [Doumeingts 84], [Doumeingts et Al. 00], va nous aider dans cette démarche d’étude des systèmes de management, puisqu’elle utilise la décomposition des systèmes de production en système physique, sous-système de décision et sous-sous-système d’information. Cette décomposition va nous permettre de mieux identifier les sources de flux de danger et également de mieux les caractériser. Elle s’intéresse plus particulièrement au système de décision avec hiérarchisation des centres de décision à l’intérieur de ce système. La capacité de la méthode GRAI à ce niveau va nous permettre d’assigner les responsabilités avec précision et rigueur ; le principe de responsabilité étant le fondement de tout système de management. Enfin, avec ses formalismes graphiques de représentation (la grille GRAI et les réseaux GRAI) et sa démarche générique, elle nous offre la capacité d’exprimer les règles et les exigences de management dans une culture réelle d’entreprise.