Confinement challenges for consideration during

O efeito da mundialização da cultura e da inserção do sujeito dentro de um espaço que Rodrigo Ortiz e Pierre Lévy cunharam de ciberespaço, teve um impacto no mercado como um todo e na indústria da moda, que ainda se encontra em contínua transformação.

Este cenário foi descrito por Zygmunt Bauman (GIRON, 2014), numa entrevista em que o filósofo foi questionado sobre o motivo pelo qual ele acreditaria no fato de que a cultura se tornou dependente da moda, pergunta que foi respondida por Bauman desta forma:

Modas vêm e vão e são tão velhas quanto a cultura, tão antigas quanto o homo sapiens […] O que a fez tão espetacularmente presente em nossa vida diária é o impacto combinado da comunicação digital em tempo real e da produção em massa com a associação entre butiques de alta-costura e grandes redes de lojas. As manifestações culturais e artísticas são arrastadas pelo motor da moda (GIRON, 2014).

Thomas (2008, p. 290) relata que em setembro de 2004, ocorreu no mundo da moda um fato inusitado: a parceria entre o estilista da Maison Chanel, Karl Lagerfeld e a H&M, a popular cadeia de varejo sueca. Ao contrário de suas peças da Chanel, todos são vendidos a um preço acessível. Lagerfeld (apud THOMAS, 2008) quis mostrar que o barato também pode ser maravilhoso. “No final, a boa moda não tem a ver com o preço”, disse ele, “tem a ver com o gosto”.

Já foi mencionado que o fenômeno do fast fashion surgiu a partir do contexto dos paradigmas da globalização e da era digital. Considerando este cenário complexo para as empresas que não nasceram com este tipo de modelo de negócios, é importante listar as consequências que afetam diretamente o projeto de coleções:

• expansão geográfica das marcas e do varejo de moda, o que implica em fazer produtos para diferentes biótipos (BASTOS et al., [201-]);

• aumento de coleções e modelos, gerando um elevado número de skus (stock units ou unidades de estoque) e exigindo uma equipe de estilo e de desenvolvimento robusta;

• as expectativas do consumidor mudaram, assim como as atitudes de compras. O consumidor está sensível às mudanças, e seu desejo se tornou imprevisível. Fala-se muito em time-to-market, já que o prazo de chegada do produto ao mercado se torna cada vez mais curto;

• há uma pressão sobre o preço, causando mudança de fornecimento para as regiões de custo de fabricação mais baixo. Com isso, a logística de suprimentos ficou mais complexa. Muitas empresas buscam mão de obra em regiões mais pobres do globo, um movimento que explora os países do sudeste asiático e se encaminha para a África;

• com o lançamento contínuo de marcas, submarcas e novos canais de distribuição, a competição entre elas se tornou mais acirrada. Há um excesso de mensagens e narrativas contraditórias bombardeando o consumidor;

• a necessidade de inovação sazonal foi substituída pela inovação contínua, por meio da introdução de minicoleções, coleções cápsula, coleções comemorativas e coleções especiais assinadas por designers renomados;

• a tomada de decisão precisa ser mais rápida, o que implica em pouco tempo para as atividades de planejamento e pesquisa em design, o que ocorre em detrimento da qualidade estética e de inovação e desafia a criatividade dos designers;

• o problema da análise de demanda tem se tornado o ponto fulcral das empresas. Sem inteligência de negócios, não há previsão de vendas assertiva, um forecasting ineficaz, o que aumenta os riscos de não se acertar a quantidade de peças a produzir e as proporções das categorias de produtos a lançar.

Exemplos do aumento de número de lançamentos por coleção são as coleções cápsula exclusivas de celebridades ou as marcas relacionadas a estilos de vida que muitas cadeias de varejo usam para atrair a atenção e direcionar o tráfego às lojas. Coleções cápsula são um exemplo extremo, mas a ideia de alcançar a velocidade certa dos lançamentos se aplica a qualquer varejista, marca ou fabricante que tenha a intenção de atender a demanda do consumidor.

O tempo é crucial quando a coleção é inteiramente montada segundo o conceito “compre antes que acabe”. “Vender Moda é como vender peixe”, declarou Amancio Ortega, fundador do grupo Inditex (THE ECONOMIST, 2012 tradução nossa). “Peixe fresco, assim como uma jaqueta na cor, corte e tecido da última estação e tendência se vende rapidamente a preço cheio. O peixe de ontem deve ser vendido com desconto e talvez não venda nem assim” (THE ECONOMIST, 2012 tradução nossa).

Toda essa aceleração do consumo teve um impacto no desenvolvimento de produtos, gerando ciclos mais curtos. Para reduzir o ciclo do desenvolvimento, procurou-se fazer a prototipagem mais rapidamente.

A expansão de categorias de produtos, por sua vez, gerou ofertas de produto mais relevantes e direcionadas para os diferentes tipos de consumidor, o que aumenta a importância de se endereçar a determinados segmentos individualmente.

O controle do ciclo de desenvolvimento de produtos ficou mais complexo, com empresas grandes dividindo suas coleções em produtos de ciclo longo (os mais básicos ou de continuidade e os produtos que exigem longo investimento em Pesquisa e Desenvolvimento),

os de ciclo médio (os sazonais) e os de ciclo curto (sujeitos as mudanças rápidas da moda). Todo esse aumento de coleções, em ciclos superpostos, faz com que as empresas trabalhem com 4 a 5 coleções ao mesmo tempo e distribuam suas equipes em diferentes coleções. Os processos de cada tipo de coleção e marca são difíceis de controlar.

A exigência de lançar o produto certo, na hora certa, com o preço certo, aumentou o impacto na prática do projeto de coleção de moda. Todo o processo teve que se acelerar para atender a demanda do consumidor. O controle de custos em empresas de fast fashion tem sido impositivo, já que é importante lançar produtos com um preço acessível sem o sacrifício do design, da qualidade e do caimento da roupa. Como resultado, há necessidade de aprovações mais rápidas sem tantas alterações e com redução do número de peças piloto. Há uma urgência de gerenciar o desenvolvimento das coleções em diferentes níveis, desde a visão macro da estação, por coleção, por marca e por canal de distribuição, passando pelo nível das categorias de produtos, até a visão micro num nível de modelo, suas cores e seus componentes. O monitoramento de tantas informações, a gestão de todos os skus (stock units), exige um nível tecnológico com ferramentas sofisticadas que auxiliem na orquestração de todos os processos. Quando se chega a esse nível de complexidade, a comunicação entre os atores dos processos, a centralização de dados, a interligação de departamentos e a colaboração entre equipes e pares são a chave para alcançar os objetivos da proposta de valor. Departamentos desconectados, ferramentas que não se conversam, falta de interface entre sistemas fazem com que haja muitas versões da verdade e abrem espaço para erros. Qual a última versão desse relatório? Ninguém sabe. Esta realidade é comum em muitas empresas nos dias de hoje.

Em algumas empresas grandes, quando os processos não são bem mapeados, há uma sensação de caos. Equipes estão sempre com a sensação de estarem apagando um incêndio. O risco de erro é alto e o clima organizacional é tenso. Nessas empresas, apenas ferramentas tecnológicas não são suficientes para melhorar o clima. Introduzir ferramentas de formação de equipe, que estimulem a colaboração e interliguem setores, pode ajudar a solucionar parte da problemática. A solução não é somente proveniente da tecnologia. A metodologia de colaboração no setor da moda não é um conceito de uma única faceta. Parte dela vem das ferramentas tecnológicas que falam a linguagem do usuário; parte dela se origina no processo de desenvolvimento bem pensado; em grande parte, ela é construída pelas pessoas que compartilham as informações sobre a coleção por um método de trabalho diferente do método centralizado em alguns atores trabalhando em ilhas. Esse assunto será retomado no 3°capítulo.