Conclusion : La simulation comme support à l’action pour la planification des

La détermination des besoins en terme de compétence en OPEX est centralisée mais ensuite aucune règle globale de répartition des efforts entre les établissements et les personnels n’est établie, les consignes peuvent donc varier d’un établissement ou d’un service à l’autre.

La planification actuelle des OPEX bien que centralisée est largement façonnée par les acteurs de terrain qui la réalisent selon les consignes sui leur sont données, leurs convictions et les traditions observées dans les services.

Deux éléments distincts composent le processus de planification des OPEX :

- Etablir les besoins : l’EMO Santé établi une planification stratégique à l’aune des informations dont il dispose et les répartit entre les groupements hospitaliers (GH) - Répartir les efforts : A l’intérieur de chaque groupement hospitalier, les acteurs

échangent des informations et négocient pour répartir les départs entre les établissements et entre els personnels hospitaliers

Cette division du processus de planification en deux éléments distincts met en lumière deux organisations différentes, d’un côté un processus centralisé pour définir les besoins et d’un

autre un processus et décentralisé de répartition des efforts qui est basé sur la participation de nombreux acteurs. Nous illustrons ces éléments sur le schéma suivant.

Figure 12 - Processus de planification actuel des départs en OPEX

Processus de planification actuel des OPEX

Projets indéterminés simultanés: les OPEX Variabilité environnementale

Planification stratégique des besoins en termes de

compétences

Définition centralisée des besoins Données sur le contexte militaire EMO Santé

Effectifs à fournir par période

Planification opérationnelle des départs Règles décisionnelles locales

Répartition des efforts entre HIA

Répartition décentralisée des efforts Noms des participa nts Cadres de santé et Chefs de Services Effectifs à fournir par période Sélection des participants aux OPEX Chefferie Organisation des départs et suivi des OPEX EMO Santé

Ce processus de planification est partiellement conforme aux principes de gestion des projets indéterminés énoncés dans la revue de littérature que nous avons conduite au chapitre 2 car il favorise la participation des parties prenantes à la planification et la flexibilité

indispensable face aux incertitudes pesant sur les besoins en OPEX.

Cependant, le partage des informations entre les acteurs de terrains et les décideurs reste très partiel. Certains services se voient pénalisés par cette situation. L’existence d’un espace commun de connaissances sur les ressources disponibles dans les hôpitaux apparait indispensable à la création d’un véritable processus de décision collectif pour répartir les effectifs appelés à servir en OPEX. L’ensemble des activités des hôpitaux et la complexité des situations locales pourraient être prises en compte dans les discussions. La planification deviendrait alors flexible non seulement vis-à-vis des besoins en ressources humaines liés aux OPEX mais également par rapport à ceux des hôpitaux.

La simulation des blocs opératoires peut également permettre de réfléchir à l’organisation stratégique du service de santé des armées. Alors que le Val de Grâce s’apprête à fermer ses portes et que les exemples Allemand et Américain témoignent en faveur de la concentration des effectifs dans des structures hospitalières moins nombreuses mais de taille supérieure, la simulation peut permettre de tester l’impact global des OPEX en faisant varier le nombre d’hôpitaux du service.

La simulation permet donc une réflexion à la fois opérationnelle et stratégique sur l’organisation des OPEX. La simulation est d’ailleurs considérée comme un excellent support d’aide à la décision notamment à travers l’étude de scénario d’action, mais il faut pour cela qu’elle soit supportée par l’organisation (Centeno 2001). En effet, seule une description précise des règles de l’organisation, l’utilisation de données fiables et la coopération des acteurs de l’organisation peut permettre la réalisation d’une simulation qui soit suffisamment fiable (Lorino 2002). Cette fiabilité bien peut être critiquée car « les outils de gestion constituent des synthèses, comportant une part irréductible de convention, et toujours susceptibles de paraître imparfaits à un esprit rigoureux » (p.22, Moisdon 1997). C’est

pourquoi, la création d’une simulation lors d’une recherche intervention est particulièrement intéressante car elle permet la participation active des membres de l’organisation à sa création et facilite son acceptation (Tanguy 1991)

La simulation pourrait être incluse dans le processus de planification pour tester différents scénarios de répartition des personnels appelés à partir en OPEX. La simulation indiquant le niveau d’activité chirurgicale prévisible pour chaque scénario, elle pourrait guider le choix du scénario le moins pénalisant pour le SSA en terme de perte d’activité et donc de revenus.

Il faudrait alors modifier la nature de la simulation de déterministe à probabiliste pour décrire les variables non connues à priori (congés maladie, maternité), mais une telle modification requiert une simple étude des données historiques d’absences des services. La simulation passerait alors du statut d’outil d’évaluation de l’impact des OPEX à celui d’aide à la décision pour la planification des OPEX. Il permettrait d’objectiver les situations des HIA aux yeux des décideurs locaux comme de la direction centrale. En cas d’évolution des besoins pour les OPEX, elle permettrait également de tester rapidement les nouveaux scénarios de départs envisagés pour minimiser l’impact de ces changements sur l’activité.

Utiliser la simulation pour changer le processus de planification, n’est pas une idée nouvelle : l’étude des problématiques de planification et d’allocation des ressources humaines a largement bénéficié de l’essor d’études scientifiques au XXème siècle et les techniques les plus employées sont les modèles issus des chaînes de Markov, les modèles d’optimisation (programmation linéaire, entière, dynamique) ou la simulation (Wang 2005). Les problèmes étudiés sont de nature variée : de la programmation opérationnelle, qui permet l’allocation et la planification à court terme des tâches, à la planification stratégique, qui s’intéresse à la planification pluriannuelle voire décennale des compétences, en passant par la planification tactique à l’horizon annuel (Huang et al. 2009). Les modélisations sont fréquemment utilisées pour optimiser la programmation des tâches (Ernst 2004, Ait-Kadi 2011, Hung 1999), mais elles peuvent également être utilisées pour la planification sur le long terme (Mundschenk 2007). La simulation est, quant à elle, souvent plébiscitée pour sa flexibilité qui

permet de traiter efficacement les problèmes de planification de moyen à long terme où l’incertitude sur les besoins et les ressources disponibles sont fortes (Huang et al. 2009). Une littérature conséquente présente les applications de la simulation pour traiter les problèmes de gestion des ressources humaines, de planification et programmation du travail (Centeno et al. 2001, Davies et Roderick 1998, Ramis, Palma et Baesler 2001, Augusto, Xie et Grimaud 2007) et confirme que la simulation serait une méthode d’aide à la décision adaptée à une planification rénovée des OPEX. Nous détaillons notre proposition dans le schéma suivant.

Figure 13 - Processus de planification des départs en OPEX rénové, notre proposition Projets indéterminés simultanés: les OPEX Variabilité environnementale

Planification stratégique des besoins en termes de compétences Données sur le contexte militaire EMO Santé Effectifs à fournir par période

Suivi des effectifs disponibles dans les HIA et adaptation de l’organisation des blocs

Règles décisionnelles locales

Planification collective des OPEX

Noms des participants Simulation de différents scénarios de départs en OPEX et de leurs impacts sur l’activité des HIA. Choix collectif du scénario Demande de soin

dans les HIA

EMO Santé, Personnel des HIA et de la DCSSA Effectifs

disponibles et organisation de l’activité de soin

Personnel des HIA et de la DCSSA

Sélection des partants

3. L’engagement des personnels hospitaliers, un facteur déterminant de l’impact des OPEX

3.1. Les entretiens révèlent le fort engagement des personnels hospitaliers