As organizações estão sujeitas a diversos riscos derivados do ambiente envolvente em que estão integradas e estão sujeitas a eventuais impactos derivados de eventos inesperados para os quais poderão não estar preparadas. A adaptação antecipada às mudanças torna-se preeminente e pode resultar em maior competitividade, pois minimizam os riscos e maximizam os ganhos, atendendo às expectativas dos stakeholders. Neste contexto, procurou-se uma contribuição para a solução dessa problemática, ao estudar e desenvolver o conceito de Resiliência Estratégica para ajudar as organizações a desenvolverem a sua capacidade de alcançar os seus objetivos e prosperar.
O desenvolvimento deste trabalho concentrou-se, inicialmente, numa profunda revisão da literatura, abrangendo as Teorias Organizacionais, nomeadamente a Teoria de Desenvolvimento Organizacional e a Teoria Contingencial, as quais foram utilizadas como base do trabalho; foi caracterizada e discutida a Resiliência Organizacional e extraídos os elementos que compõem a Resiliência
Revisão de Literatura Cap 2 Conceção do modelo conceptual Metodologia de investigação Conceção do modelo de avaliação Resultados e discussão Modelo de avaliação final Conclusões
Figura 9.1: Estágio atual da investigação: Conclusões Revisão de
Literatura Cap 3
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Estratégica, já que ela está incluída na Resiliência Organizacional. A partir da literatura foram identificados os fatores e atributos que facilitam a criação de um ambiente de Resiliência Estratégica.
O modelo deste estudo foi concebido com base na literatura analisada. Foram alinhados: as teorias organizacionais; os conceitos, fatores e atributos de Resiliência Estratégica; subindicadores de modelos de avaliação da Resiliência Organizacional e dados de questionários e entrevistas a gestores. Os atributos foram submetidos à analise de académicos e gestores, que atribuíram o grau de importância dos atributos através de questionário.
Os métodos envolvidos na recolha de dados envolveram duas etapas. A primeira em que foi feito um estudo-piloto e foi utilizado um questionário online e dois rounds pelo método Delphi, resultando nos fatores apresentados na tabela 6.6. Num segundo momento, foi feita uma recolha de dados de um gama de 122 académicos e gestores para que demonstrassem as opiniões sobre a importância/peso dos atributos. Adicionalmente, foi usada a técnica de entrevista que reforçou o modelo e serviu para a sua validação.
Posteriormente, através da “Análise Fatorial” e “Componentes Principais”, os atributos passaram a ser denominados variáveis e foram agrupadas dentro dos “componentes” demonstrando existir correlação entre as variáveis integrada nos componentes mas não entre componentes o que permitiu utilizar o método de agregação linear additive weighting.
A partir daí, o modelo foi aplicado a três organizações distintas, possibilitando a validação da ferramenta pelos gestores dessas organizações. Recomendações para aperfeiçoar os fatores foram sugeridas. Dentro do âmbito das recomendações, é importante salientar que um dos princípios básicos de Desenvolvimento Organizacional é desenvolver as pessoas para facilitar a mudança, o que corrobora a recomendação de treino e formação dos líderes e colaboradores voltados para aperfeiçoar alguns atributos tais como: Aprendizagem, Liderança, Criatividade, Gestão de Riscos, Sistema de Informação.
Adicionalmente, foram propostas algumas recomendações genéricas para se aperfeiçoar a Resiliência Estratégica dentro da organização, salientando a necessidade de um planeamento eficaz, a fim de promover uma maior conscientização da necessidade de mudança, de flexibilidade e proatividade.
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Ao retornar os resultados às organizações estudadas, constatou-se um de consenso que a ferramenta de avaliação é útil e faz sentido utilizá-la para aperfeiçoar os sistemas organizacionais. Assim, pode-se concluir que o modelo proposto demonstrou ser promissor .
9.2 Conclusões
Para desenvolver a capacidade das organizações em alcançar seus objetivos, as organizações precisam ter conhecimento da sua situação atual para propor as melhorias e garantir o aperfeiçoamento. Para contribuir para a solução dessa problemática, o estudo foi elaborado e resultou no desenvolvimento de um modelo conceptual para entendimento da Resiliência Estratégica e a partir deste, foi elaborado um modelo para sua avaliação, constituído por 12 componentes e respectivas variáveis, cujos pesos foram atribuídos por um conjunto de especialistas. O estudo proporciona às organizações a possibilidade de melhor entendimento da Resiliência Estratégica e fornece uma ferramenta que informa o seu nível de interiorização, reassaltando as variáveis que mais influenciaram negativamente no seu resultado, o que possibilita aos gestores uma reflexão sobre os pontos de melhoria e definição de quais as ações a tomar, sendo a ferramenta validada para aplicação prática.
Na discussão dos resultados, observou-se que Liderança tem um papel fundamental na gestão da mudança em conjunto com o esforço planeado com a Gestão de Topo. O componente Liderança torna- se um diferencial para alcançar um nível mais elevado de Resiliência Estratégica e é percebido na forma como ele se relaciona com os demais componentes, contribuindo também para o seu desenvolvimento. Em todas as recomendações para melhorar a Resiliência Estratégica, o gestor e a Gestão de Topo devem estar envolvidos, o que é corroborado no seguinte comentário de um participante da investigação:
“Acho que o questionário (avaliação) deveria ser proposto para a Gestão de topo, que tem as ferramentas para implementar as medidas necessárias” (Gestor Público, através de questionário).
O Empowerment foi considerado o componente com maior importância, já que recebeu o maior peso, o que é esperado quando se deseja a característica de proatividade. Apenas é possível dar respostas ágeis às possíveis crises e mudar efetivamente, se for permitido aos funcionários tomarem decisões sem esperar a concordância dos níveis hierárquicos superiores, que pode exigir maior tempo de resposta e fazer com que a organização entre numa crise.
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Pelo que foi exposto, percebe-se que a investigação alcançou os objetivos específicos traçados e respondeu à pergunta de investigação: Como usar a Resiliência Estratégica para desenvolvimento das organizações?
A Resiliência Estratégica revelou-se uma matéria em expansão e portanto, o conhecimento alargado sobre o assunto disponibilizado no estudo, através do modelo conceptual, colabora para enriquecer a literatura existente e preencher um gap no que se trata de criar novas conjunturas teóricas e práticas que possam trazer contribuições para a gestão das organizações.
Na perspectiva prática, o estudo contribuiu para desenvolver o modelo de avaliação da Resiliência Estratégica que identifica as variáveis do(s) componente(s) que mais impactam a organização e a propor guidelines de melhoria; o modelo proporcionará à organização uma ferramenta de apoio à decisão para alocar recursos em prol da melhoria da Resiliência. Ao obter dados concretos sobre o grau de Resiliência Estratégica da organização, a ferramenta permite justificar aos stakeholders o investimento voltado para as variáveis do(s) componente(s) que mais a afetarem. Além disso, ao disponibilizar uma única métrica facilita a comparação entre departamentos e entre organizações, permitindo benchmarking.
Ao alcançar capacidade de Resiliência Estratégica, a organização será capaz de responder mais rapidamente a uma oportunidade ou evitar uma possível situação de crise e prosperar. Além disso, permitirá à organização evitar gastos de tempo, dinheiro e prejuízos às pessoas e aos procedimentos porque a organização terá capacidade de mudar antes que seja imperativo mudar. Finalmente, com a atitude proativa, as organizações podem ser mais competitivas no mercado.