Concilier le managérial et le social : la montée en compétences des managers

deux leviers distincts et complémentaires : le levier hiérarchique et le levier représentatif. Aussi faut- il les faire fonctionner ensemble. Il s’agit là d’un équilibre fragile et toujours à construire. »100

Le rôle du manager a évolué au rythme des mutations de l’organisation de l’entreprise. Dans les années 90, du fait de l’évolution de la gestion des ressources humaines qui se professionnalisent et se spécialisent, le manager devient le « 1er RH terrain ».

Son rôle dans l’implication et la motivation de ses collaborateurs est primordial. C’est l’âge d’or du management participatif où chacun peut donner son point de vue sur les activités de l’équipe et de l’entreprise.

Les résultats de nos enquêtes rejoignent majoritairement la littérature sur le rôle essentiel du

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manager dans la relation au représentant du personnel et sa nécessaire montée en compétences pour pouvoir conduire le dialogue social de proximité.

« La radicalisation est souvent due au fait que les managers sont peu formés au dialogue social ou au rôle exercé par le représentant du personnel » nous indique Xavier Didry.

Selon le DRH France de DHL Supply Chain, « le dialogue social de l’entreprise passe par les managers. Ils doivent « tenir » le terrain social, quadriller le terrain » D.B.

« Je crois plus à l’instauration d’un climat qui fait que le management respecte les délégués » (Philippe Gamba).

La plupart du temps, le manager n’est pas au niveau des attentes dans ce domaine. Lui a-t-on expliqué ce rôle ? En comprend-il les enjeux ? Est-il formé ?

Les outils sont pourtant là. Concernant le domaine de la formation, il suffit d’ouvrir n’importe quel catalogue pour se rendre compte que l’offre est pléthorique ; initiation, perfectionnement, spécialisation de tous ordres : « Managers, optimiser sa gestion sociale au quotidien », « les IRP, rôles, moyens et fonctionnement, les points clefs à maîtriser », « Pratique des relations sociales pour managers : collaborer efficacement avec les partenaires sociaux, « Pratique du dialogue social au quotidien : construire et entretenir des relations sociales de qualité », « Managers de proximité : maîtriser les relations avec les représentants du personnel au quotidien », « Le rôle essentiel du manager dans les relations avec les représentants du personnel, être un relais efficace de la DRH contribuer à la qualité du dialogue social et à la veille sociale ».101

Dans le domaine du conseil, on ne compte plus le nombre de consultants spécialisés dans l’accompagnement des managers au dialogue social : « Maîtriser les règles de la relation sociale : Pour rester compétitives dans un environnement économique et social en mouvement permanent, les entreprises doivent aujourd’hui mettre en place des relations sociales harmonieuses. C’est en effet par la construction d’un dialogue efficace qu’elles pourront prévenir ou régler rapidement des conflits sociaux particulièrement dommageables pour l’activité. Pour cela, une connaissance fine et pragmatique du fonctionnement de la régulation sociale constitue un atout majeur. »

Les offres sont donc nombreuses et attractives. Les entreprises forment et apportent conseil et soutien à leurs managers dans ce domaine, c’est même un des axes pédagogiques privilégié.

André Chaperon indique qu’« aux Pages Jaunes, des actions de formation des managers ont été menées, sur des thèmes comme : qu’est-ce qu’un contrat de travail ? Quelle relation avec les Représentants du personnel ? Quelle conduite à adopter face aux Représentants du personnel ? Ces formations ont été réalisées par un organisme extérieur ? ».

DHL Supply Chain a lancé début 2010, un Programme de Qualification du Management dans la même optique. Une grande partie de cette formation était orientée sur le dialogue avec les représentants du personnel.

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Le DRH d’Alstom parle quant à lui de la formation au Management Social qu’il dispense aux managers, à cette hiérarchie intermédiaire qui est confrontée tous les jours à la présence des représentants du personnel et à leur gestion. Elle dure deux jours et a pour but de donner un outil et une compréhension du mandat, du rôle des RP, du contexte juridique, d’éveiller un intérêt pour ces questions, corriger les idées erronées. « Il faut aussi responsabiliser les managers face à l’exercice du droit syndical, leur apprendre à ne pas diaboliser.

Tous les nouveaux embauchés suivent cette formation. Ainsi, les managers sont des relais crédibles et responsables pour la Direction, et favorisent le dialogue social au sein même de leur équipe. Le management a un rôle fondamental pour retransmettre en langage intelligible le message de la direction aux équipes ».

Jean Kaspar explique que « cela implique aussi une formation des cadres : régulation sociale et implication de l’encadrement dans la régulation sociale » Il est important d’expliquer que le contrepouvoir est nécessaire à toute organisation pour éviter les abus de pouvoir. Tocqueville disait que « tout homme qui dispose d’un pouvoir est tenté d’en abuser ».

Le constat est que les managers sont généralement formés et informés et pourtant les effets escomptés ne sont pas au rendez-vous. Pourquoi, malgré cet investissement, cela ne fonctionne t-il pas aussi bien que l’on souhaiterait ? Pourquoi malgré tout, parle-t-on régulièrement d’un besoin de montée en compétences des managers sur le thème du dialogue social ? Pourquoi cela ne « prend pas » ?

Peut-être tout simplement parce qu’il faut aller plus loin. Au-delà des formations techniques et pratiques, il faut donner du sens. La communication pédagogique, la vision stratégique sociale de la direction, la prise en compte du représentant du personnel et de son positionnement dans l’entreprise, aideront le manager à adopter une autre posture. Nous sommes restés sur des schémas d’antan, pour construire le dialogue social moderne, il s’agit avant tout de mener un vrai changement culturel. La formation, ne peut être qu’un palliatif ou un placebo devant l’ampleur des dégâts. Voilà pourquoi malgré les nombreux exemples, la formation des managers n’apporte pas les fruits escomptés. Tout au mieux, on constate une amélioration des pratiques de gestion courante dans la tenue légale des instances mais la vision caricaturale évoqué précédemment subsiste et enlise le système.

Un changement des mentalités est donc nécessaire. C’est un réel projet de société qu’il convient de mener en mettant autour de la table l’ensemble des acteurs sociaux du dialogue, y compris les organisations syndicales.

Le VP RH EMEA de Sierra Wireless nous fait part à ce titre de son expérience dans le groupe Lagardère : « tout manager devrait faire une fois dans sa vie l'expérience d'un mandat syndical dans l'entreprise ».

Ce principe nous semble des plus intéressants. Faire l’expérience du mandat, c’est comprendre la posture souvent difficile du représentant du personnel, coincé entre la base à qui il doit rendre des comptes et un syndicat qui n’est pas toujours présent pour le soutenir. C’est se sentir tiraillé entre les considérations économiques et ses croyances militantes.

C’est aussi faire le deuil d’une société idéale, où chacun ne trouve pas toujours sa place. C’est accepter des décisions en faisant des compromis et rester sur des succès en demi-teintes.

Enfin selon François Grima, « la perception du mandat au sein de l’entreprise joue également un rôle dans la gestion des RP ». Ainsi, il y a le cas d’une Banque de PME située à Maisons-Alfort dont la grande partie des cadres sont à un moment de leur carrière syndiqués à la CGT. Ceci fait partie de la culture d’entreprise et n’a pas d’incidence sur la carrière, et ne génère pas d’a priori.

2. Une double prise de conscience : une professionnalisation indispensable pour répondre