Comunicação e envolvimento com as partes interessadas

Van Riel (1995), define a comunicação corporativa como “um instrumento da organização, que de uma forma consciente, eficaz e eficiente, utiliza todos os meios ao seu alcance, para comunicar de forma interna e externa, criando as bases favoráveis de relacionamento com as PI com as quais a organização é dependente e influente”.

A comunicação corporativa constitui uma das ferramentas com as quais as lideranças contam para projectar nas suas PI, as pretendidas imagem, marca e personalidade corporativas, pretendendo-se também que a identidade corporativa aproxime-se da imagem organizacional (Davis et al., 2003).

A comunicação interna nas organizações é uma das áreas mais relevantes para o aumento da eficiência organizacional, sendo a este nível importante que a liderança conceba uma estratégia de comunicação que lhe garanta a fiabilidade da divulgação da cultura organizacional, que permita a divulgação e interiorização dos valores e princípios corporativos, de forma a comprometer os colaboradores com a liderança (Waldman & Siegel, 2008; Rego & Cunha, 2011). A comunicação interna está de igual forma relacionada com o nível de motivação das equipas, com o comportamento organizacional responsável, com a cultura organizacional transparente e com abertura por parte da LER, promovendo o seu alinhamento com a visão estratégica do líder (Andriof & Waddock, 2002; Pruzan & Miller, 2005).

Ao nível externo, a comunicação corporativa de igual forma, apresenta-se como uma importância determinante visto que é considerada o elemento central para alcançar o contacto comunicacional com as PI externas, suportando numa estratégia organizacional onde a sistemática gestão do relacionamento permite aumentar a disponibilidade da organização no alinhamento mútuo das necessidades e expectativas com PI externas, criando um ambiente de confiança e comprometimento aumentando os níveis de confiança organizacional (Crane & Livesey, 2003; Shamma, 2012).

Os desafios que a RSO trouxe às organizações, nomeadamente, com a integração dos princípios da RS a toda a actividade organizacional, posicionam a comunicação corporativa num papel decisivo nesta estratégia de optimização dos relacionamentos. Morsing & Schultz (2006) defendem que há a necessidade de criar-se uma comunicação corporativa nos dois criar-sentidos, ou criar-seja, não só da empresa para as PI mas igualmente a comunicação de volta. Estes autores apresentam um modelo com três tipos de estratégias de relacionamento com as PI, baseado no modelo de relações públicas de Grunig & Hunt (1984): a estratégia de informação às PI, a estratégia de resposta às PI e a estratégia de envolvimento com as PI.

Defendem que ao nível da estratégia de informação, aquilo que é transmitido às PI é crucial para as empresas, visto que a informação deve ser autêntica, verídica, transparente e completa (Morsing & Schultz, 2006). A ISO 26000:2011 refere que as expectativas das PI, têm que ser cumpridas de acordo com os princípios da RSO para

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que estas possam tomar as acções que entendam pertinentes para defenderem os seus interesses.

Esta estratégia de informação às PI é normalmente uma comunicação num só sentido, da organização para as PI e tem como objectivo dar a conhecer informações corporativas que tem impactes nas PI, mostrando um claro suporte a estas por parte da organização. Exemplos dos meios de suportes para esta comunicação são as brochuras, panfletos, newsletters, press release, entre outros (Morsing & Schultz, 2006).

A comunicação corporativa apresenta a possibilidade de estabelecer com as suas PI um fluxo informativo de variada ordem, desde de informações sobre a protecção dos consumidores, aos programas de RS e indicadores sociais da organização, à informação sobre a prestação de contas, a iniciativas ambientais, ofertas de emprego, informações sobre práticas de igualdade de oportunidades e de género. Esta crescente tendência corporativa de informar as PI é amplificada por certas iniciativas mais colaborativas por parte de determinadas ONG, no sentido de aumentar a sua colaboração e parceria com as empresas, promovendo a inclusão, a parceria e o diálogo com as PI (MacIntosh et al., 1998)

A estratégia de resposta às PI, de acordo com Morsing & Schultz (2006), é uma comunicação em dois sentidos mas não simétrica, ou seja, existe um desequilíbrio a favor da organização nesta comunicação, já que esta vai tentar alterar o ponto de vista da PI a favor da organização. No âmbito da RSO, esta estratégia condiciona a autenticidade da comunicação transparente e fidedigna que é exigível.

A estratégia de envolvimento com as PI, é uma comunicação em dois sentidos mas ao contrário da anterior é simetria, é o assumir de um diálogo entre a organização e as PI, onde ambas as partes tentam influenciar a outra (Morsing & Schultz, 2006;

Thomas et al., 2009). Este diálogo é uma das exigências na actualidade dos relacionamentos entre as partes, sendo a este nível, fundamental um ajustado comportamento organizacional responsável, de todos aqueles que interagem com as PI externas (Dolan & Lingham, 2008).

O comportamento organizacional responsável associado ao diálogo entre as partes, permite o contínuo fluxo inter-relacional, exigível para o adequado estabelecimento de laços de confiança e da criação de reputação corporativa (Dolan &

Lingham, 2008). Assim, os colaboradores que funcionalmente estão numa primeira linha de contacto com as PI externas, podem criar maiores impactes nesta estratégia de relacionamento (Thomas et al., 2009).

Esta missão é tão importante que a actualização das competências destes colaboradores é essencial, assim como o treino on job dos mesmos, de forma a garantir em situações reais, a sua formação continua (COM, 2001; Sebes et al., 2009;

Lopes, 2012). O processo de melhoria contínua deve ser adequadamente

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implementado de forma a garantir a fiabilidade do processo, com as consequentes melhorias e revisões aos sistemas de gestão da organização (ISO 9001:2008).

Em resultado deste processo de melhoria contínua, ambos os lados tem a possibilidade de evoluírem na sequência da partilha de informação e do conhecimento, estreitando os laços entre si, reduzindo a incerteza, permitindo o conhecimento mais aprofundado das realidades individuais e grupais, aumentando a cumplicidade, o nível de confiança e a reputação corporativa. Este processo é fundamental para o alongar dos relacionamentos desejavelmente de longo prazo entre organização e as PI (Thomas et al., 2009; Parra et al., 2011).

Mas a comunicação corporativa no âmbito da RSO “é um alvo em movimento”

(Morsing & Schultz, 2006), que fácil e rapidamente pode criar mais impactes negativos para a organização do que o contrário. Hoje em dia, as grandes empresas têm um leque de PI muito vastas e dispersas globalmente, com inúmeros fornecedores, clientes, parceiros e até accionistas. Não é raro que de um momento para o outro, estas empresas se vejam associadas a problemas éticos, legais ou ambientais, não sendo directamente responsáveis mas porque estão relacionados com determinadas PI alvo dessas questões polémicas.

Este risco cria um problema muito sério ao trabalho das empresas, nas suas estratégias de criação de confiança e de reputação, que levam anos a se conquistarem e potencialmente dias para se perderem (Parra et al., 2011; Shamma, 2012).

Tendo em conta que é virtualmente impossível o controlo absoluto do fluxo de informação corporativa entre as PI (Crane & Livesey, 2003), a estratégia da comunicação corporativa com as mesmas, deve ser formulada de acordo com as PISIG e respectivos ASPSIG, visto se pretender priorizar as PI em termos da sua relevância para e com a organização. Daí a importância do procedimento de identificação das PISIG já que aquelas PI que fiquem excluídas, a priori, não vão ter acesso à comunicação corporativa de forma directa, estrategicamente pensada em termos dos seus programas (NP 4469.1:2008).

Pela importância e sensibilidade do conteúdo da comunicação, individualizada ou generalizada, do momento da comunicação do seu processo, comunicação num sentido ou em dois sentidos, da sua motivação, persuasiva ou informativa e da sua relevância, relação entre risco e benefício, torna-se adequado que a estratégia de comunicação corporativa seja concebida tendo em conta um procedimento de segmentação das PISIG, podendo se operacionalizar a comunicação corporativa mais ou menos subtil conforme a especificidade das PISIG (Morsing & Schultz, 2006).

O envolvimento com as PI é um processo que permite o aprofundamento do relacionamento entre as partes, através de um diálogo que potencie e que valide a confiança interpessoal, intrínseca e organizacional. Pode ser visto como um modelo de gestão preventiva, já que permite à equipa interna a atempada antecipação de eventuais problemas e desvios da estratégia da organização (Thomas et al., 2009).

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Não só as organizações têm relacionamentos com as suas PI, como também elas têm relacionamentos com as suas próprias PI, pelo que se constrói uma rede de dimensão variável de relacionamentos que importa potenciar e gerir (Crane & Livesey, 2003).

Em termos do procedimento de envolvimento com as PI, é desejável o convite de algumas PISIG para reuniões internas da organização, de forma a abrir a estas PI à realidade corporativa, aumentando níveis de confiança entre as partes e a transparência processual.

A criação de redes estratégicas entre a organização e as PI, permitem aumentar a eficácia deste envolvimento, servindo igualmente de canal para a divulgação de informação corporativa, como são os exemplos dos valores, princípios, simbologia e marca, responsabilizando-se a gestão de topo e intermédia, neste compromisso de longo prazo, recíproco e criador de confiança (Andriof & Waddock, 2002).

Por outro lado, estas redes de relacionamentos permitem o estabelecimento de parcerias entre as partes, potenciando por um lado sinergias com ganhos de eficiência e por outro o aprofundar da ligação e compromisso entre as partes. Os sistemas de informação nomeadamente as plataformas colaborativas são um grande apoio na manutenção de redes de relacionamentos contínuos e em larga escala (Chen

& Popvich, 2003).

Os interesses das PI podem não ser coincidentes, pelo contrário, como se viu anteriormente, existem casos de conflitos de interesse entre as PI de uma organização, cabendo à sua liderança, minimizar o impacto das eventuais consequências. Neste âmbito a comunicação corporativa e o envolvimento com estas PI de interesses heterogéneos, devem ser devidamente acauteladas e previstas na estratégia de comunicação corporativa (Bourne & Walker, 2008).

As organizações interagem com várias PI, podendo essa interacção ser promovida apenas por um departamento da empresa ou por vários. Nos casos em que vários departamentos interagem com as PI, podem existir comportamentos organizacionais e comunicação corporativa diferenciados, consoante a equipa se trate, pelo facto desta equipas internas apresentarem interesses por vezes distintos e até opostos, que requerem uma atenção especial por parte da liderança (Andriof &

Waddock, 2002; Crane & Livesey, 2003).

No processo de envolvimento entre a organização e as PI é necessário que exista disponibilidade e interesse por parte das PI nesse relacionamento aprofundado.

Caso ele não exista, dificulta de forma muito significativa este processo de envolvimento.

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