COLLECTE DES DONNEES

Paragraphe 1: Processus

Vu la spécificité de notre travail qui nécessite un accompagnement personnalisé et rigoureux des deux partenaires ZENITHPHARMA et SOREMED, la collecte des données s’est déroulée en respectant l’acheminement suivant (voir schéma):

La réunion avec le top management des deux partenaires ZENITHPHARMA & SOREMED a été considérée comme la réunion d’ouverture de la phase terrain du projet. L’objectif principal était de tracer les lignes directrices de déroulement du projet sur le terrain ainsi que le planning du travail. Le tableau suivant explicite les résultats de la réunion :

Top Management Laboratoire

 Le Directeur Générale  Le Directeur de Production  Le Directeur des Achats

Top Management Laboratoire

 Le Directeur Générale  Le Directeur Commercial

 Le Directeur Achats et logistique

Durée

Etapes

Approvisionnement Laboratoire Une semaine

Production Laboratoire Une semaine

Stockage Laboratoire Une semaine

Distribution Laboratoire Une semaine

Approvisionnement Répartiteur Une semaine

Stockage Répartiteur Une semaine

Distribution Répartiteur Une semaine

Analyses des données et présentation des résultats Quatre semaines

Le travail avec chaque maillon de la chaîne a été étalé sur une semaine (voir le tableau ci- dessus) est organisé en trois étapes :

 Réunion d’ouverture : réunion avec l’ensemble des collaborateurs de chaque maillon de la chaîne et ayant un double objectif :

1. Explication du projet (objectifs, démarches, déroulement…)

2. Séance de brainstorming pour dégager les éléments de services et les informations à partager

 Travail personnalisé avec le responsable : Un responsable a été désigné pour chaque maillon de la chaîne avec lequel un échange d’informations et de point de vue ainsi qu’éventuels ajustements a été entrepris le long de la semaine

 Réunion de fermeture : réunion avec l’ensemble des collaborateurs de chaque maillon de la chaîne et ayant pour principal objectif la validation des résultats.

Paragraphe 2: Constats

 Le premier constat soulevé est le problème de réticence (sentiment de prudence permanant qui pose tout le temps autrui dans une position de coupable). Cette réticence a un double aspect interne et externe :

- Réticence interne : c’est une réticence entre les services et les sous-structures de la même entreprise, une non acceptation de la notion de partage même avec des collèges de la même structure. On parle ici du risque de perte de contrôle.

- Réticence externe : c’est la réticence à partager des informations avec d’autres entités que ça soit client ou conçurent. On parle ici du risque de confidentialité.

 Le deuxième constat observé et le problème de confiance. En effet, les collaborateurs ne croient même pas au concept de collaboration dans la chaîne logistique. Ils doutent fort qu’en partageant des informations avec des distributeurs ou des clients sélectionnés, ils peuvent aboutir à une chaîne logistique plus efficace, moins coûteuse et plus réactive aux besoins du marché. Le problème de fond est un problème de doute. C’est un obstacle majeur et sans doute la cause principale de la lenteur des efforts consentis.

 Le flux informationnel est uni sens tandis que le modèle idéal du flux informationnel doit être plutôt multi sens. C’est un flux qui doit faire communiquer les différents maillons de la chaîne logistique laboratoire-répartiteur entre eux. Les schémas suivants expliquent ce dysfonctionnement.

Paragraphe 3: Résultats

Les participations peuvent être synthétisées comme suit :

Répartition par nombre

Maillon de la chaîne logistique

Nombre présent

Pourcentage par rapport à l’effectif global opérant dans le maillon de la chaîne

Approvisionnement Laboratoire 5 70% Production Laboratoire 13 65% Stockage Laboratoire 6 60% Distribution Laboratoire 12 80% Approvisionnement Répartiteur 3 60% Stockage Répartiteur 7 70% Distribution Répartiteur 25 38%*

Tableau 11 : Répartition des participations par nombre

*faible pourcentage dû à la structure du personnel de la Distribution Répartiteur qui se compose majoritairement de livreurs ne pouvant pas tous se réunir dans un seul endroit mais des représentants des livreurs étaient présents.

Répartition par taux d’encadrement

Maillon de la chaîne logistique

Taux d’encadrement global

Taux d’encadrement par rapport à la présence Approvisionnement Laboratoire 20% 20% Production Laboratoire 25% 15% Stockage Laboratoire 15% 15% Distribution Laboratoire 20% 20% Approvisionnement Répartiteur 10% 10% Stockage Répartiteur 5% 5% Distribution Répartiteur 10% 10%

Tableau 12 : Répartition des participations par taux d’encadrement

La répartition des participations par nombre et par taux d’encadrement nous donne une idée plutôt positive de la représentativité des résultats.

Néanmoins, faut-il vérifier si cette forte participation émane d’une conviction interne de l’importance et de l’utilité du projet ou plutôt d’une obligation par rapport à la direction qui a adopté ce projet et incité les collaborateurs à y adhérer.

De toute façon, la première esquisse des résultats ressortis peut être synthétisée dans le tableau ci-dessous tandis que les résultats définitifs seront étalés dans le chapitre IV

« Présentation des résultats ».

Niveaux de stock

Le niveau de stock est suivi par la rotation du stock. La rotation du stock exprime en nombre de jours le temps que reste le produit en stock avant d’être vendu.

Il se calculera, sur la base d’un stock à J, divisé par les ventes moyennes par jour.

Fiabilité des prévisions

La fiabilité des prévisions porte sur les prévisions de ventes et les prévisions de commandes. Il exprime le % des ventes ou des commandes prévisionnelles établies sur N-1 par rapport au réalisé en N.

Il peut être calculé en chiffre d’affaires et / ou en quantité. Par exemple pour une prévision de vente de 160 et un réalisé de 200, nous obtenons un écart de prévision de 20% (40/200) ce qui nous donne une fiabilité de prévision de 80%.

Taux de service dans la chaîne d’approvisionnement

Le taux de service peut ici porter sur les lignes de commandes, sur les quantités ou sur le nombre de palettes. Le taux de service se calcule en divisant ce qui est livré par ce qui est commandé.

Cet indicateur pourra introduire la notion de « livré à temps » ou « hors délai » (les livraisons hors délai pouvant ne pas être comptabilisées.

Reliquats de commandes

Un indicateur établissant le nombre de jours de retard peut être mis en place.

Celui-ci se basera sur le nombre de jours de retard par rapport à la date de livraison fixée dans la commande.

Taux de service au consommateur

Pour la vision du taux de service côté consommateur, deux indicateurs peuvent être exploités : d’une part le taux de service en linéaire qui consiste à calculer le nombre de jours où le produit était disponible en linéaire sur une durée totale prédéfinie en amont.

D’autre part, le taux de rupture en linéaire calculé sur un nombre de relevés de disponibilité du produit. Par exemple si le produit était disponible 9 fois sur les 10 derniers relevés, le taux de rupture est de 1/10 soit 10%.

Délais

Concernant le suivi des délais, nous disposons d’un indicateur définit en nombre de jours (ou d’heures) le délai entre le passage de la commande et sa réception.

L’évolution des ventes

Le taux de fidélisation des clients, l’évolution de parts de marché, l’évolution de quantité de produits vendus par acheteur ainsi que l’évolution du volume des ventes.

Contraintes de distribution

L’optimisation des contraintes de distribution se focalise sur le remplissage des camions et le coût de transport. Les indicateurs existants peuvent exprimer un taux de remplissage. Celui-ci est calculé en divisant le nombre de camions complets (les camions étant remplis à plus de 95% étant considérés comme complets) par le nombre total de camions livrés.

On peut également définir un taux de remplissage moyen par camion en divisant le nombre de palettes chargées par le nombre de places disponibles dans le camion. L’inactivité des camions peut également être évaluée en comptabilisant le nombre de kilomètres à vide et en le

divisant par le nombre total de kilomètres parcourus.

Concernant le coût de distribution : un ratio de la totalité des coûts de transport ramené au chiffre d’affaires peut être mis en place.

Tableau 13: Esquisse des résultats

CONCLUSION DU CHAPITRE

Ce deuxième chapitre, relatif à la méthodologie de recherche, a d’abord présenté les différentes étapes proposées pour notre méthode : l’analyse de la chaîne logistique laboratoire-répartiteur, construction du questionnaire et catégorisation des données. Chaque information définie a été étudiée, puis une catégorisation a été proposée.

Ensuite, il a décrit la méthode de collecte des données le long de la chaîne logistique. L’ensemble des maillons composants la dite chaîne ont été touchés du top management à la distribution passant par l’approvisionnement, la production et le stockage.

Il convient, maintenant, de présenter les différentes étapes d’exploitation de ces données pour le test du modèle hypothétique de recherche proposé dans la première partie de ce travail. C’est l’objet du chapitre suivant.