II.2 Propagation de la TDSE
II.2.4 Code de dynamique électronique corrélée
A análise de conteúdo baseia-se na assumpção de que categorizar (traduzir dados em bruto em organização) não insere desvios (por excesso ou por recusa) no material, mas permite reconhecer índices invisíveis no âmbito dos dados primários.
Isso é questionável, pois abusa da confiança na categorização: “É preferível estar-se consciente do que se passa quando se efectua uma operação de tal modo habitual que parece anódina” (BARDIN, 2009, p. 147).
Assim, o analista deverá, talvez, em primeiro lugar, ter capacidade desenvol- vida de categorizar em função de um material renovado e de teorias evolutivas está desenvolvida (BARDIN, 2009, p. 147). A análise dos dados e a discussão depende- rão de ter sido feito um trabalho adequado na fase de categorização.
4.4 Estudo de caso comparativo
Os sujeitos da pesquisa serão caracterizados institucionalmente, incluindo desde aspectos demográficos até o legado tangível e intangível que o torneio propi- ciou a cada país – complementando-se com a descrição dos problemas que também foram criados e os riscos e dívidas que foram assumidos pelos governos brasileiros desde a candidatura a país-sede, em 2004, até após o encerramento do evento, vis- to que muitas obras não foram entregues como prometido em ambos os países.
O estudo único de caso é adequado em determinadas circunstâncias: quando se utiliza o caso para averiguar se o comportamento da organização é consistente com a teoria, se o caso é especial, não havendo recorrência de forma que se pos- sam fazer estudos comparativos; quando o caso é inédito, pois dá acesso a dados não disponibilizados com frequência (DENZIN; LINCOLN, 2001, p. 135), entre ou- tros.
Um estudo pode também incluir de casos múltiplos, como pesquisa sobre ino- vações aplicadas em diferentes áreas de uma empresa, ou separadamente na in- dústria, no comércio e nos serviços, ou uma comparação entre o desempenho de concepções de administração para um mesmo evento que se repete em países dife- rentes – como o caso da Copa do Mundo de Futebol.
O pesquisador deve estabelecer limites para composição da amostra, visto que os campos podem ser muito extensos, especialmente em com relação a megae- ventos, sejam esportivos (como Olimpíadas e Copa do Mundo de Futebol), políticos
(eleições presidenciais), artísticos (bienais de arte), conforme advertem Miles e Hu- berman (1994, p. 34).
Em função do sucesso ou insucesso e da previsão inicial e final de custos, avaliaram-se os riscos antes do início das obras e após o término, comparando os doze estádios reformados ou construídos no Brasil para a Copa do Mundo de 2014 e os dez estádios reformados ou construídos na África do Sul para a Copa do Mundo de 2010. Obras do entorno dos estádios, aspectos mobilidade urbana, reforma de aeroportos e portos, infraestrutura rodoviária nas cidades-sede do Mundial em cada país foram aspectos secundariamente analisados.
Segundo Marc Bloch (1967 apud Schneider; Schimitt, 1998), “(…) aplicar o método comparativo no quadro das ciências humanas consiste (...) em buscar, para explicá-las, as semelhanças e as diferenças que apresentam duas séries de nature- za análoga, tomadas de meios sociais distintos.”
Os sujeitos da pesquisa podem ser sociedades distantes no tempo e no espa- ço (aplicação de método comparativo própria das análises históricas), ou contemporâneas, vizinhas no espaço, com pontos em comum. Trata-se de uma abordagem que possibilita coadunar o esforço de elaboração teórica com o objetivo voltado aos processos sociais específicos.
Bloch divide o método comparativo em “momento analógico”, relacionado às semelhanças entre os casos estudados, e o “momento contrastivo”, em que se ob- servam as dessemelhanças entre ambos.
Com base na literatura consultada e de acordo com a concepção e classifica- ção de risco e controle interno de cada autor ou modelo utilizado por instituição analisada, foram selecionados os itens que se mostraram mais adequados a cada situação estudada e poderiam auxiliar na compreensão e avaliação dos pontos positivos e negativos da organização do Mundial de futebol nos dois países..
Isso foi possível utilizando como ferramenta de análise uma combinação do sistema concebido por Arima (1994), que divide controle interno em contábil e admi- nistrativo – sendo a auditoria externa encarregada do controle interno contábil e a auditoria interna do controle interno administrativo.
Também se lançou mão dos trabalhos de Imoniana (2003), que classifica o controle interno em três bases – 1) ambiente de controle (AMBCO), 2) procedimento de controle e monitoramento (PROCM) e 3) sistema de informação e comunicação (SIFCO); do framework do COSO, que busca uniformizar definições de controle in- terno, definir componentes, delinear papéis e responsabilidades, estabelecer pa- drões e criar um meio para monitorar, avaliar e reportar controles internos.
A metodologia utilizada pela GesPública, embora traga adaptações e diferenças estruturais em relação à metodologia COSO, foi complementar na elaboração do quadro que servirá de modelo de avaliação, dado que traz definições de risco interno e externo apresentadas de forma didática e útil para o propósito deste estudo (Quadro 3 e Quadro 4).
Quadro 3 – Exemplos de riscos internos
a) Recursos financeiros Incerteza em relação às fontes de financiamento e orçamento.
b) Recursos humanos Relacionados à disponibilidade, contratação ou capacitação das equi- pes.
c) Processos internos Relacionados à falta de definição de processos críticos específicos as- sim como de papéis e responsabilidades, autoridade para aprovação. d) Sistemas de Informação Relacionados à adequação de sistemas de informação.
e) Parceiros/fornecedores Forma contratual e definição de papéis e responsabilidades, capacita- ção de fornecedores, processo de seleção.
f) Outros riscos Outros riscos específicos da organização que não se enquadram nas categorias acima.
Fonte: baseado em GESPÚBLICA (2013, p. 23).
O Quadro 4 traz exemplos de riscos externos.
Quadro 4 – Exemplos de riscos externos a) Políticos (nacionais e in-
ternacionais) Mudança de governo; mudança no cenário político; decisões sobre políticas interministeriais; mudanças na máquina do governo; terroris- mo etc.
b) Econômico-financeiros
(nacionais e internacionais) Inflação; variação cambial afetando custos nas transações internacio-nais; taxa de juros; efeitos da economia global na economia brasileira; ações da concorrência internacional, etc.
c) Socioculturais Mudanças demográficas afetando a demanda por serviços; mobilida- de de classes sociais; mudança de expectativa dos cidadãos e da so- ciedade devido à globalização; conflitos sociais etc.
d) Tecnológicos tecnologias emergentes; Internet; obsolescência dos sistemas atuais; mudança na competitividade estrutural com base no uso de novas tecnologias; oportunidades advindas de avanços tecnológicos etc. e) Legal/regulatório Novas leis ou mudanças de marcos regulatórios em termos de quali-
dade, segurança, meio ambiente, saúde, trabalhista etc.
f) Ambiental Desastres naturais, ecológicos, climáticos (enchentes, deslizamentos, secas) etc.
A metodologia utilizada pelo TCU para análise de risco e de controle interno investigada neste estudo foi preterida em razão de o quadro de categorias oferecido pelo COSO ser de mais fácil entendimento e aplicação (LIOTTO, 2004, p. 3):
(...) a comparação entre a metodologia COSO e a Metodologia de Análise de Risco para Escolha de Temas de Fiscalização, utilizada pelo TCU no processo de definição de áreas e temas passíveis de serem fiscalizados em determinadas instituições. A conclusão é pela existência de diferenças entre as metodologias, sendo a mais significativa a questão envolvendo a realiza- ção de avaliação dos principais controles gerenciais sem realizar uma avaliação prévia dos riscos e das respostas aos riscos correspondentes, conforme previsto na metodologia COSO.
Da estrutura integrada de avaliação de riscos da metodologia COSO, foram selecionadas as respostas a riscos, divididas em quatro categorias: 1) evitar; 2) re- duzir; 3) compartilhar; e 4) aceitar, que podem ser vistas no Quadro 5.
Quadro 5 – As quatro categorias de respostas a riscos do COSO
Evitar Uma organização sem fins lucrativos identificou e avaliou os riscos de fornecer servi- ços médicos diretos aos seus membros e decidiu, desse modo, não aceitar os riscos associados. Além disso, a organização decidiu prestar um serviço de recomendação dos serviços.
Reduzir Uma Companhia de compensação de títulos identificou e avaliou o risco de seus sis- temas permanecerem inoperantes por um período superior a três horas e concluiu, assim, que não aceitaria o impacto dessa ocorrência. A Companhia investiu em tec- nologia no aprimoramento de sistemas de autodetecção de falhas e sistemas de back-up para reduzir a probabilidade de indisponibilidade do sistema.
Compartilhar Uma universidade identificou e avaliou os riscos associados com a administração de seus dormitórios de estudantes e concluiu que não possuía internamente os requisi- tos necessários e as funcionalidades para administrar eficazmente essas grandes propriedades residenciais. A universidade terceirizou a administração do dormitório a uma empresa de administração de patrimônio, a fim de apresentar melhores condi- ções de reduzir o impacto e a probabilidade de riscos relacionados com a proprieda- de.
Aceitar Um órgão do governo identificou e avaliou os riscos de incêndio de sua infraestrutura por meio de diversas regiões geográficas e o custo de compartilhar o impacto de seu risco mediante cobertura de seguro. O órgão concluiu que o custo adicional dos se- guros e os dedutíveis associados ultrapassavam o custo provável de substituição e decidiram aceitar esse risco.
Fonte: adaptado de COSO (2007, p. 61)
Os quadros com as propostas dos autores cujas teorias embasaram o estudo – e as definições e classificações propostas pelo GesPública e COSO – foram propositadamente repetidos neste tópico de modo a deixar à mão para facilitar a consulta os itens que serviram de quesitos na análise dos constructos que
permitiram conhecer e avaliar o controle interno e a gestão de risco da Administração Pública de ambos os países-sede: Brasil (Copa de 2014) e África do Sul (Copa de 2010).
Dessa forma, elaborou-se o seguinte quadro-modelo comparativo (Quadro 6) que servirá de gabarito para a avaliação dos riscos e controle interno na organização da Copa de 2014 no Brasil e na organização da Copa de 2010 na África do Sul.
Quadro 6 – Modelo comparativo de avaliação de riscos e controle interno nos dois Mundiais
Ações Brasil África do Sul
Arima (1994) Auditoria interna Auditoria externa Imoniana (2003) AMBCO
PROCM SIFCO
GesPública Riscos internos Riscos externos
COSO Medidas a adotar diante do risco Fonte: elaboração do próprio autor
Não se pode esquecer que hoje a informatização está presente em todos os setores do mercado, e nas empresas tornou-se ferramenta indispensável, especialmente em gestão. Embora este estudo não tenha incluído aspectos da Tecnologia de Informação (TI) no âmbito da discussão, não se poderia deixar de citá-la dada sua fundamental importância (CORRÊA; GALEGALE, 2006, p. 4):
Atualmente, a maior preocupação das empresas é com a operação e controle do ambiente de tecnologia da informação, sendo desconsiderada uma gestão eficaz com foco em riscos, essa postura causa muita confusão na concepção exata de governança de TI.
5 ESTUDO DE CASO COMPARATIVO
Neste capítulo se discute o estudo de caso comparativo a partir das informa- ções de fontes primárias e secundárias coletadas sobre a Administração Pública na Copa de 2014 no Brasil e Copa de 2010 na África do Sul.
Bourdieu (1985, p. 74), ao propor uma análise de conteúdo de caráter compa- rativo, reforça a necessidade de contextualização estrutural de cada caso, neste estudo cada país-sede:
Se é verdade que duas classes (ou duas sociedades), definidas por condi- ções de existência e praticas profissionais idênticas ou semelhantes, podem apresentar propriedades diferentes quando, inseridas em estruturas sociais diferentes, ocupam posições estruturalmente diferentes e, inversamente, se duas classes (ou dois grupos), caracterizadas por condições de existência e práticas profissionais diferentes, podem apresentar propriedades comuns porque ocupam posições homologas em duas estruturas diferentes, o esta- belecimento de proposições gerais, transculturais e transistóricas não pode resultar da simples aproximação de casos isolados do contexto histórico e social em que estão inseridos.
Analisam-se os resultados dos investimentos e o legado para a Copa de 2014 no Brasil e para a Copa de 2010 na África do Sul, comparando-se os valores previstos inicialmente, os valores contratados finais, a condição e estado das obras às véspera da abertura nos dois países e ano após a realização do evento.
O resultado da pesquisa de campo pode ser conferido em tabelas e gráficos, seguidos de análise e comentários logo após cada questão. A análise está dividida com base nas concepções de análise de gestão de risco e controle conforme levantado na fundamentação teórica, separadas por categorias e que permitem o es- tudo dos dados comparativos entre a organização de cada Mundial.
O tópico a seguir trata da demonstração dos investimentos previstos inicial- mente e os custos finais das obras por setor: estádios, mobilidade urbana e hospe- dagem.
Dados econômicos dos dois países, como o PIB (Tabela 4), ajudam a dar uma ideia das diferenças e semelhanças entre si. a África do Sul possui 1,22 milhão
de km2, com 53 milhões de habitantes, enquanto o Brasil possui 8,5 milhões de km2
com população estimada de 204 milhões de pessoas (IBGE, 2015). Tabela 4 – Indicadores econômicos: PIB Brasil x África do Sul
PIB PIB per capta (US$)
Brasil África do Sul Brasil África do Sul WB US$ 2,346 tri US$ 349,82 bi US$16.155,00 US$ 13.046,20 IBGE R$ 5,521 tri
US$ 1,63 tri R$ 27.229,00 US$ 8.055,92 Nota: Dólar oficial a R$ 3,38 em 27/07/2015 (BCB, 2015) Fonte: IBGE/BANCO MUNDIAL (2015)
Não é demais lembrar que, provavelmente, por razões de metodologia os va- lores diferem entre as duas instituições, ambas reconhecidas como sérias e idôneas. Um aspecto importante que ajuda a corroborar e entender inúmeras ações do governo, destinação das verbas e outras questões é o papel da Fifa na organização de ambos os megaeventos. A Fifa lucrou R$ 16 bilhões (US$ 5 bi) com a disputa da Copa do Mundo no Brasil, e o país ficou com ônus de estádios deficitários – foi o maior resultado financeiro da história da entidade (CHADE, 2015):
(...) enquanto o mundo pena para sair de sua pior crise financeira em 70 anos, a Fifa segue um caminho radicalmente diferente graças aos contratos no Brasil. Apenas no ano de 2014, a renda foi de quase US$ 2 bilhões, um recorde absoluto com contratos comerciais, vendas de ingressos e direitos de televisão.
Para termo de comparação, na África do Sul, a renda da Fifa chegou a US$ 4,1 bilhões. A receita é 37% maior do que a obtida com a África do Sul, de 2007 a 2010:
Também corresponde a mais do que o dobro da Alemanha, entre 2003 e 2006, quando a receita bateu US$ 2,5 bilhões, e mais de três vezes o valor que foi levantado no ciclo de Japão e Coreia do Sul, entre 1999 e 2002, que somou US$ 1,8 bilhões (CAPELO, 2015).
A organização da Copa do Mundo em cada país será analisada separada- mente, iniciando-se pelo Brasil, a partir do próximo tópico.