Le cadre de mise en œuvre

La mesure dans laquelle une collectivité est capable d’actualiser son plan dépend largement de son cadre de mise en œuvre. Cependant, la capacité d’évaluer de manière précise la réalisation de ces plans exige un examen poussé du processus de prise de décisions de chaque municipalité ainsi que la prise en considération du temps nécessaire pour que la municipalité mette en œuvre son cadre de travail. Dans certains cas, la date à laquelle les plans examinés dans la présente étude ont été dressés ne permet pas un examen poussé (p. ex. le projet imagineCalgary a seulement été terminé deux mois avant la rédaction de la présente étude). L’âge du plan a également des conséquences sur l’étendue du cadre de mise en œuvre. Par exemple, le plan Vision 2020 de la Ville de Hamilton a été rédigé il y a 14 ans et constitue un cadre de mise en œuvre détaillé, tandis que les responsables du projet imagineCalgary en sont encore au stade précoce de la conception de son cadre de mise en œuvre. La portée du présent document est donc d’examiner le cadre de mise en œuvre de chaque plan étudié, dans la mesure du possible. De futures activités de recherche permettront de sonder de manière plus poussée l’actualisation des plans de durabilité.

Généralement, les cadres de mise en œuvre s’en remettent à des rapports sur les indicateurs pour le suivi du progrès des collectivités en ce qui concerne la durabilité. L’annexe 3, à la fin du présent rapport, comprend une liste

d'indicateurs pour chaque collectivité.

3.2.1 Le CityPlan de la Ville de Vancouver

Le CityPlan, qui est un document de planification de grande envergure axé sur la ville, est, depuis onze ans, mis en œuvre à la faveur de la création de visions communautaires à l’échelle des quartiers. Les visions communautaires sont des incarnations du CityPlan à l’échelle des quartiers. Elles comprennent des

politiques énoncées dans le CityPlan et adaptées aux besoins de chaque collectivité.

Le processus d’élaboration des visions communautaires fait suite au processus de participation du public, qui est semblable à celui adopté dans le cadre du CityPlan. Les planificateurs participent à un processus d’une durée de 18 mois afin de sensibiliser et faire participer les citoyens au processus de planification.

Ils travaillent en collaboration avec la collectivité en vue de créer un document de politique (c.-à-d. une vision communautaire). La politique liée à la vision

communautaire est ensuite transformée en plan d’action. On met sur pied un comité directeur et de surveillance comprenant des planificateurs et des citoyens qui est chargé de coordonner la mise en œuvre du plan d’action. Dans la mesure du possible, la Ville travaille en collaboration avec les citoyens à des projets qui peuvent être entrepris conjointement, et, dans d’autres cas, les planificateurs utilisent le plan d’action pour défendre les intérêts de la collectivité auprès d’autres services de la Ville.

Dans le cadre du processus de mise en œuvre, il est important de garantir que ces plans, élaborés à l’échelle des quartiers, appartiennent à la collectivité. On s’assure ainsi que les citoyens travaillent, par eux-mêmes, pour veiller à ce que les politiques énoncées dans le plan d’action soient mises en œuvre. On offre aux citoyens l’occasion d’acquérir les compétences nécessaires pour mettre sur peid des comités, organiser des événements et s’informer du processus de planification et du fonctionnement de l’hôtel de ville. En outre, les planificateurs continuent d’assurer la liaison entre les collectivités et l’hôtel de ville afin de garantir la communication entre ces deux parties.

3.2.2 Whistler 2020 de la municipalité de Whistler

Whistler 2020 comprend un programme de suivi visant à évaluer le rendement de la collectivité dans chacun des domaines stratégiques. Dans le cadre de l’évaluation, on utilisera des indicateurs, le suivi de données et des mécanismes de communication. Le programme de suivi permet de suivre le progrès des collectivités en ce qui concerne la durabilité, d’informer les groupes de travail afin qu’ils puissent classer les activités en ordre de priorité et choisir celles sur

lesquelles ils mettront l’accent; d’assurer une responsabilisation et une

transparence aux personnes intéressées au progrès de Whistler, et d’offrir une possibilité de faire participer et de sensibiliser les citoyens de Whistler, ainsi que les visiteurs (Vance 2006). Les groupes de travail utilisent les rapports de suivi pour évaluer les activités et les classer en ordre de priorité pour l’année à venir (Vance 2006).

3.2.3 Le projet imagineCalgary de la Ville de Calgary

ImagineCalgary en est encore aux stades initiaux de mise en œuvre, que la Ville a surnommés le cadre de travail actuel. Jusqu’à maintenant, l’équipe

d’imagineCalgary a travaillé, à l’interne, en collaboration avec divers services de la Ville afin de définir des moyens d’atteindre les objectifs. On a, par exemple,

cadre de travail fera probablement appel aux 25 organisations qui ont initialement signé le projet et qui ont fait partie des groupes de travail

communautaires; leur participation continue est nécessaire pour garantir leur engagement envers la réalisation des objectifs qui s’appliquent à leur

organisation.

On utilisera probablement des indicateurs pour suivre les progrès réalisés. Dans le cadre de l’approche reposant sur l’actif, on a déterminé que le rapport State of the City de Sustainable Calgary³⁴ était un mécanisme d’élaboration de rapports utile. Le plan pourrait comprendre un partenariat avec cette organisation dirigée par des bénévoles. Il pourrait également exiger qu’elle allonge sa liste

d’indicateurs (Lewis 2006).

3.2.4 Sustainable Okotoks de la Ville d’Okotoks

On suit le progrès de la Ville relativement à la durabilité en s’appuyant sur une

« fiche de rendement sur le PDM » (1998-2003) qui permet d’évaluer le progrès en ce qui concerne la réalisation des objectifs énoncés dans le plan de

développement municipal, sur deux rapports annuels produits en 1998 et 2000 qui mettent l’accent sur Sustainable Okotoks, et sur trois sondages auprès de la collectivité qui ont été menés en 1997, 2000 et 2003 et qui comportaient des questions sur les initiatives comprises dans Sustainable Okotoks (la Ville d’Okotoks 2005).

3.2.5 Le Plan de la Ville de Winnipeg… Vision 2020

La mise en œuvre des politiques du Plan de la Ville de Winnipeg… Vision 2020 doit être suivie, enregistrée et publiée annuellement dans le cadre du rapport d’avancement du Plan de la Ville de Winnipeg. On mesurera les progrès réalisés au moyen d’indicateurs, qui sont à la base d’un rapport annuel sur la qualité de vie. Ce rapport permettra de déterminer si les politiques et les activités font une différence dans la collectivité. Les indicateurs figurent au début de chaque section du Plan de la Ville de Winnipeg… Vision 2020. Ils comprennent ce qui suit : l’augmentation de l’utilisation du système de transport en commun et de vélos, l’augmentation du nombre d’édifications sur terrain intercalaire,

l’augmentation des dépenses en capital sur les moyens de transport de rechange par rapport aux dépenses consacrées à la construction de nouvelles routes et la diminution des émissions de gaz à effet de serre.

3.2.6 Le Plan officiel de Toronto

La mise en œuvre du Plan officiel exige que les règlements municipaux soient conformes au plan. De plus, la prise de décisions des membres du conseil et du personnel municipal doit être orientée par ce document. On créera des plans et des stratégies de mise en œuvre pour faire avancer la vision, les objectifs et les politiques du Plan, ainsi que pour prendre de nouvelles décisions relatives aux

investissements. On suivra le progrès de la mise en œuvre du Plan officiel en s’appuyant sur les objectifs établis et les indicateurs (Toronto City Planning 2006).

3.2.7 Vision 2020 de la Ville de Hamilton

On suit le progrès du plan Vision 2020, qui a été créé en 2002, en utilisant une fiche de rendement annuel, un examen de la mise en œuvre et une journée annuelle de la durabilité de la collectivité Vision 2020, qui sera célébrée chaque année à l’automne. On a également préparé une trousse de formation

organisationnelle pour montrer aux employés de la Ville comment ils peuvent appliquer les principes de la durabilité dans leur milieu de travail. On a créé une banque de données sur les activités de la Ville, qui donnera accès aux

programmes et aux initiatives de la Ville qui contribuent à la réalisation des objectifs de Vision 2020. On a également créé un répertoire d’activités

communautaires pour montrer comment les habitants de Hamilton s’efforcent d’assurer la durabilité de leur ville. La Ville de Hamilton utilise également un triple résultat net (TRN) dans sa prise de décisions pour veiller à ce que les principes et les objectifs en matière de durabilité de Vision 2020 continuent d’être pris en considération dans la prise de décisions des membres du conseil.

3.2.8 Ottawa 20/20

La stratégie de mise en œuvre d’Ottawa 20/20 consiste à évaluer les défis relatifs à la mise en œuvre et à la création de stratégies pour surmonter ces derniers. Cette stratégie de mise en œuvre comprend également une stratégie de communication à l’intention du personnel de la Ville et du grand public, la préparation d’un plan financier qui décrit les projets à court et à long termes, la prise en considération des principes et des priorités d’Ottawa 20/20, une collaboration avec d’autres ordres de gouvernement afin d’établir de nouveaux pouvoirs législatifs et de nouvelles sources de financement durable, la mise en place de mécanismes au sein de la Ville afin de garantir la mise en œuvre

d’Ottawa 20/20, et un processus de suivi pour évaluer le progrès de la Ville en ce qui concerne la réalisation des objectifs des plans de gestion de la croissance.

Par ailleurs, chaque plan de croissance (c.-à-d. la stratégie environnementale et le plan officiel) sera suivi de manière indépendante (Ville d’Ottawa 2003d).

3.2.9 Le Premier plan stratégique de développement durable de la collectivité montréalaise

Chacune des activités réalisées en vue d’atteindre les objectifs du Premier plan stratégique de développement durable de la collectivité montréalaise comprend des indicateurs qui apportent des précisions sur le rôle de la Ville et de ses partenaires en ce qui concerne la réalisation de l’activité, les étapes principales de l’actualisation de cette dernière, les résultats attendus et les indicateurs permettant de suivre le progrès.

3.2.10 La Regional Municipal Planning Strategy de la municipalité régionale de Halifax

La Regional Municipal Planning Strategy sera mise en œuvre selon le processus législatif établi dans le cadre de la Municipal Planning Act, c.-à-d. que la MRH doit mettre en œuvre les politiques de planification de toute la région en s’appuyant sur ce plan régional, les stratégies de planification secondaire, les règlements municipaux sur l’utilisation du terrain, le règlement de lotissement et les plans fonctionnels (MRH 2005).