Référentiel du diplôme et situations réelles : des points de tension à penser et à gérer

En vue de conduire les apprentis à la réussite des épreuves pour l’obtention de leur diplôme, les formateurs demandent aux entreprises, sans jamais pouvoir vraiment l’exiger, de confier à leurs stagiaires des tâches à la hauteur des exigences du référentiel. Or, le constat est souvent fait d’un écart entre ces dernières et la trop grande simplicité des tâches confiées. Par exemple, à l’occasion d’une journée d’accueil des tuteurs organisée par le CFA transport logistique, on a pu observer le silence des tuteurs d’entreprise à l’exposé de la méthode de gestion des stocks ABC que le formateur demande aux apprentis d’expérimenter en entreprise alors même que les tuteurs disent la méconnaître. La tension est dès lors palpable entre exigence pédagogique et pratique professionnelle.

Compte tenu des différences qui existent entre les exigences du référentiel et celles relatives aux multiples situations réelles rencontrées, une tension règne ainsi constamment à ce niveau. Les formateurs tendent à gérer cette tension en privilégiant la première catégorie d’exigences, du fait de la priorité accordée au référentiel et son contenu. Une telle tension repose alors pour l’essentiel sur les épaules des apprentis tiraillés par l’alternance entre la nécessité de justifier d’activités à la hauteur du diplôme visé et le manque d’occasions pour eux de se mesurer à des tâches complexes en entreprise. Et dans ces conditions, on peut se demander comment l’apprenti peut faire pour s’y retrouver dans l’écart entre des prescriptions dissonantes, pour les unes favorables à l’examen, et pour les autres éventuellement favorables à la signature d’un contrat de travail suspendu à l’obtention d’un diplôme. Plus généralement, comment ces points de tension qui caractérisent la formation par alternance sont-ils pensés par ceux qui sont en charge de l’accompagnement de l’apprenti ?

Dans cette perspective, et dans une première étape, l’intervention-recherche au sein du CFA cherche, via l’analyse de leur activité par des formateurs, à apporter un éclairage quant aux questions de métier qui se posent, à leur niveau, en matière de suivi des apprentis dont ils sont en charge. Plus précisément, les formateurs ont choisi de se concentrer sur un moment bien précis de leur activité en classe : le retour des apprentis après une période de stage en entreprise. De retour au CFA, les apprentis sont invités à répondre à la question « alors comment ça s’est passé en entreprise ? » Pour les formateurs, ce bilan du lundi matin est particulièrement important pour démarrer la semaine de cours dans les meilleures conditions. Ce point fait collectivement en classe sur « ce qui s’est passé en entreprise » participe de la reprise en main de la classe et de chacun dans la classe.

Cette première investigation par « la méthode des instructions au sosie » de cette activité qui consiste à faire le point sur le vécu en entreprise, a pour fonction, outre de créer une dynamique collective d’appréhension des questions de métier qui s’y rattachent, de lever des problèmes non résolus dans l’organisation du travail du CFA au-delà du périmètre de l’action individuelle et collective des formateurs. C’est pourquoi la seconde étape de l’intervention consiste à organiser les conditions d’un débat contradictoire entre les membres de la direction du CFA et les formateurs qui

sont réunis pour trouver des solutions concrètes aux problèmes qui insistent au point de compromettre l’efficacité de l’action d’accompagnement des apprentis dans l’acquisition des compétences professionnelles et scolaires. Les deux réunions organisées dans le cadre de cette intervention-recherche ont permis à ces professionnels du CFA de repenser quelques-unes de leurs manières institutionnelles, individuelles et collectives, aujourd’hui à l’étude, en vue d’améliorer la performance organisationnelle de l’accompagnement du parcours de formation des apprentis entre le CFA et l’entreprise d’accueil.

Tableau 1 ● Quelques éléments d’information sur les formateurs et les personnels de direction impliqués

Profil et

« Les instructions à un sosie » : une méthode d’exploration de la 5.2.

complexité des situations réelles de travail pour développer le pouvoir d’agir et les marges de manœuvre

La méthode des « instructions à un sosie » est une méthode d’analyse des situations ordinaires de travail. Le déploiement de la méthode compte plusieurs étapes qu’on présente brièvement :

 le choix des situations de travail que le collectif associé à l’intervention-recherche décide d’analyser via cette méthode et l’examen des enjeux de cette investigation.

 la conduite de l’instruction au sosie qui est un entretien d’un genre particulier entre l’intervenant-chercheur et un professionnel en présence de ses collègues volontaires qui feront eux-mêmes le même exercice. Il est structuré par une question de départ : « Imagine que je sois ton sosie et que demain je te remplace au travail. Dis-moi ce que je dois faire pour faire les choses exactement comme toi ».

 après l’entretien, un dialogue s’ouvre entre les professionnels sur la base de leurs commentaires, de leurs étonnements, de leurs points d’accords et de désaccords…

 l’instruction au sosie et la discussion sont enregistrées. Les professionnels sont invités à réécouter ces enregistrements d’une séance à l’autre, de retenir des passages sur lesquels ils souhaitent revenir pour poursuivre la discussion entre collègues et affiner l’analyse des situations, des problèmes identifiés, des solutions à envisager pour opérer de nouveaux réglages aux plans individuel, collectif et organisationnel.

Au travail, chacun dans la situation singulière qui est la sienne cherche à atteindre des buts prescrits par l’organisation mais également d’autres buts plus ou moins liés aux premiers, comme ceux liés à l’organisation collective des activités entre collègues ou encore les buts personnels. Cette variabilité des buts caractérise la complexité dans l’appréhension des dimensions du travail, de ses enjeux et des manières de le concevoir, du sens qu’on lui donne, des manières qu’on a d’en évaluer sa qualité sur la base de critères différenciés et des valeurs qu’on cherche à y défendre, parfois même à son insu. Au travail, chacun bâtit, plus ou moins en conscience, des compromis entre les différents buts de l’action et les moyens à mobiliser pour les réaliser. C’est à la rencontre d’autres compromis possibles que se porte la méthode des instructions à un sosie et le débat professionnel.

Dit rapidement, l’instruction à un sosie est une méthode qui permet de mettre en lien ce qui est fait au regard évaluatif - dans le dialogue entre pairs - avec ce qui pourrait être fait, ce qui devrait être fait ou ne pas être fait selon les règles de l’art, ce qui ne parvient pas à se faire comme ça devrait être fait, accueillant au détour de l’analyse les activités empêchées. Par activité empêchée, on entend ce qu’on pense qu’il faudrait faire, ce qu’on souhaiterait faire, ce qu’on a renoncé à faire, ce dont on se sent capable mais qu’on ne parvient pas à réaliser dans le contexte dans lequel on travaille.

En plaçant les professionnels en situation de revenir sur les détails les plus concrets de leurs situations ordinaires de travail, cette méthode vise à faire remonter à la surface du dialogue tous ces gestes quotidiens devenus des automatismes incorporés auxquels personne n’accorde plus vraiment d’importance tellement ils se sont banalisés dans le milieu et pour soi-même. Elle vise à faire émerger les enjeux et les différentes dimensions de cette variabilité des manières de procéder par les uns et par les autres. Elle cherche à provoquer le débat d’écoles entre collègues sur les différentes options mises à découvert dans l’instruction et dans les réactions qu’elle suscite. Chacun porte un regard un peu différent sur la situation explorée à partir de points de vue différents basés sur des expériences différentes et des contextes à chaque fois singuliers.

Cet examen méthodique et répété des questions de métier sur un moment bien précis de leur activité en classe a permis à ces professionnels de revenir sur leur manière d’évaluer leurs difficultés : les problèmes d’efficacité souvent vécus comme limite personnelle ont eu l’occasion d’être explorés comme problèmes de métier qui interrogent les professionnels, individuellement et collectivement, mais aussi les règles et procédures prescrites de l’organisation du travail. Dans cette opération de requalification en problèmes d’organisation du travail de ces questions trop souvent rabattues à des problèmes d’ententes entre les personnes, il est ouvert, à l’organisation, la possibilité de les instruire autrement dans un cadre méthodologique qui vise à fabriquer de nouvelles marges de manœuvres individuelles, collectives et organisationnelles plus favorables à l’efficacité et à la qualité du travail. Mais ce travail d’analyse exige un cadre, des règles, des méthodes, des espaces et du temps. C’est le temps que nous y avons consacré dans ce premier volet et le temps qui reste à y consacrer afin d’avancer sur les problèmes soulevés et les voies envisagées pour les instruire autrement et les résoudre.

Un apprenti réitère depuis des mois à son retour de stage en 5.3.

entreprise la formule « c’est comme d’habitude quoi ». Comment améliorer un accompagnement dans cette alternance entre CFA et entreprise ?

La dynamique psychosociale visée commence par l’examen des réalisations quotidiennes de travail.

5.3.1. Instructions à un sosie et débats professionnels entre formateurs : quand le lundi matin, au centre, on fait un retour sur la semaine en entreprise

Trois situations de travail ont fait l’objet d’une analyse approfondie à partir à la fois des instructions à un sosie et des débats que ces instructions ont suscités entre formateurs. Nous prendrons appui sur l’une d’entre elles qui a permis d’identifier des problèmes à résoudre :

Quand le lundi matin, au centre, on fait un retour sur la semaine en entreprise et que le jeune dit « c’est comme d’habitude quoi ». Un apprenti qui répète depuis des mois à son retour d'entreprise : « C'est toujours pareil, comme d'habitude ».

Cela provoque un malaise pour le formateur qui se sent limité en termes de répondant. Qu'en pensent les autres dans la classe ? Comment répondre au S.O.S. de l'apprenti ? Dans le cas étudié : l'apprenti ne parvient pas à partir en camion, même pas une fois ! Un apprenti pris sur ses compétences en mécanique, avec une entrée tardive en contrat d'apprentissage. Il est cantonné à l'atelier mécanique. L'entreprise a été claire dès le départ. Et quand ça se passe mal avec l'apprenti alors que l'entreprise a téléphoné au formateur pour lui proposer de prendre un stagiaire : « Je me sens le cul merdeux ». Le formateur qui a donné le numéro de la commerciale (pour placer un jeune car mon travail n’est pas de placer les jeunes « Je suis formateur ».

5.3.2. Quelques éléments d’analyse sur : qu’est ce qui pose problème ? à qui ? Pourquoi ? Quelles conséquences sur le travail avec les

apprentis, entre les formateurs du CFA et avec les entreprises … ? (…) L'apprenti compte sur moi pour arranger les choses mais sur quelles ressources

puis je compter ? Les risques liés à l'ennui, à la lassitude qui s'installent avec le risque de décrochage à la clé ; faire l'expérience de l'impuissance quand on/je ne parviens pas à régler le problème avec l'entreprise cliente en position de toute puissance à l'égard du CFA ; le formateur qui s'épuise à devoir répondre « on reprendra contact avec l'entreprise, je reprendrai contact » ; l'apprenti qui voit que le formateur et le CFA ne parviennent pas à le soutenir « qu'en pense l'apprenti ? » et quelles conséquences sur sa conduite en formation ? Une entrée tardive qui interroge l’intégration de nouveaux apprentis jusqu’au 31 décembre et qui pose un vrai problème d’intégration et d’enseignement, des matières professionnelles, en particulier.

5.3.3. Des solutions envisagées par les formateurs et proposées à leur direction : avec qui et comment travailler les problèmes et les voies de leur résolution ?

Quels leviers actionner ? Quels leviers inventer pour éviter le risque d'enlisement en pareils cas ? Les attributions des pilotes, de la coordinatrice et de l’équipe pédagogique sont peut-être à modifier, pour améliorer l’accompagnement du

jeune. Redéfinir les moyens que nous nous donnons collectivement au CFA pour agir avec efficacité : intervention du formateur, du commercial, de la direction auprès de la direction de l'entreprise. Repenser l'équilibre et la séparation entre le pédagogique et l'administratif dans certains cas. Elargir le vivier des entreprises pour être moins dépendant. Pour ce qui concerne les intégrations tardives : elles révèlent que la rentrée des 1ères années tant en BAC qu’en CAP est trop tôt. La semaine d’intégration aussi, de fait. S’il est relativement facile de reculer la rentrée des CAP 1ère année (seulement 10 semaines de cours), pour les BAC pro 1ère, c’est plus compliqué (20 semaines). Cela impliquerait des cours tout le mois de juillet.

Quand la question se pose de savoir avec qui et comment, à l’avenir, travailler ces problèmes et les voies de leur résolution :

Entre nous formateurs pour une part mais : comment prévoir des temps de rencontre ? Et comment travailler avec les commerciaux et les membres de la direction ? Une proposition pour faciliter les réunions de l'équipe : changer l’amplitude horaire et faire 4h le matin et 4h l’après-midi, afin de libérer les jeunes ½ journée par semaine et permettre à l’équipe pédagogique de se rencontrer.

5.3.4. « Quand le lundi matin, au centre, on fait un retour sur la semaine en entreprise » : des problèmes apparaissent et interrogent aussi

l’organisation du travail en CFA

En résumé, cette méthode alliant analyse fine et discussion professionnelle permet d’explorer quelques-unes des dimensions caractéristiques du métier de formateur dans ce CFA.

On peut dégager trois volets :

- une volet personnel : les questions de métier débattues sur lesquelles chacun peut revenir et réfléchir à nouveau et les enseignements qu’il tire des échanges avec ses collègues pour conforter ce qu’il fait, enrichi de la connaissance des autres manières de faire de ses collègues, ou pour définir de nouveaux buts à son action et s’essayer à d’autres manières de s’y prendre ou d’évaluer une situation (par exemple : comment entendre et que faire du commentaire de l’apprenti qui dit « c’est comme d’habitude quoi» quand le formateur lui demande comment s’est passée sa semaine en entreprise ?)

- un volet collectif : sur ces questions qui concernent l’équipe pédagogique et ce sur quoi

« on » doit retravailler plus collectivement pour que chacun se sente moins seul face aux difficultés à résoudre (par exemple : les problèmes d’ennui avec derrière le risque de décrochage ne concernent-ils que le formateur en charge du suivi quand ses actions répétées auprès de l’entreprise d’accueil ne parviennent à résoudre le problème de l’apprenti ? Faut-il demander à la direction du CFA, au commercial qui a obtenu le contrat d’apprentissage d’agir ? Ou bien cela doit-il rester un problème du pédagogique ?)

- un volet organisationnel : quand les questions débattues sortent du seul périmètre d’action des formateurs et interpellent l’organisation du travail du CFA, ouvrant alors sur la nécessité d’élargir le cercle des discutants aux membres de sa direction en vue d’examiner les solutions possibles aux problèmes identifiés et de dégager de nouvelles marges de manœuvre capables de soutenir l’efficacité de l’action individuelle et collective des formateurs et d’améliorer la performance globale de la structure sur l’accompagnement des apprentis.

La délibération professionnelle inter-niveaux : résultats obtenus 5.4.

entre le collectif de formateurs et les membres de la direction du CFA

Les rencontres entre formateurs et équipe de direction ont permis de revenir sur l’analyse des situations explorées (au-delà de celle qui apparaît dans le paragraphe précédent) et des problèmes qui en découlent. La discussion adossée aux situations ordinaires du travail du formateur a permis de dégager des solutions encore en discussion, pour certaines et en cours d’application, pour d’autres.

En voici quelques exemples :

Encore en discussion entre formateurs et direction :

- Pour la gestion des retards : dédier 1 jour dans la semaine pour faire récupérer aux retardataires le cumul des retards de la semaine, après 16h30, avec du travail à faire.

- Pour mieux expliquer ce que les formateurs attendent du tuteur, assister à quelques réunions avec les commerciaux du CFA en charge de placer les contrats auprès des entreprises d’accueil.

- Faire vivre un binôme formateur/commercial CFA

- Dégager du temps aux formateurs pour qu’ils puissent se réunir davantage : ½ journée par mois, par exemple

- Créer un document pour inciter les tuteurs à venir en formation.

En cours d’application :

- Différer la rentrée des premières années afin de commencer la semaine d’intégration avec un groupe complet. Ainsi, on pourrait éviter le découragement de ceux qui rentrent trop tard et voir plus de tuteurs lors de la journée d’information.

- Faire 2 visites durant la période d’essai : la première dès la signature du contrat pour expliquer les attentes de chacune des parties et la deuxième pour savoir si la période est validée (ou rendez-vous téléphonique, pour cet avis).

- La Direction fera un point toutes les 4 semaines sur l’état des absences et retards afin de repérer les « habitués » en vue de soutenir les formateurs sur ce point.

Comment améliorer la qualité de l’apprentissage par l’analyse 5.5.

des situations concrètes de travail ? Perspectives de poursuite de l’intervention-recherche (second volet)

Le dispositif expérimenté avec la collaboration des formateurs et de leur direction a été l’occasion d’ouvrir un espace d’identification et de discussion de situations emblématiques mais aussi problématiques rencontrées par les intéressés au niveau du suivi/accompagnement des stagiaires.

Cette expérimentation, visant un déploiement plus large des investigations, a impulsé, pour chacun, une réflexion sur ce qu’il faisait, comment il le faisait, et sur les points de friction entre les fonctions commerciale, administrative et pédagogique du CFA. Les formateurs et la direction du CFA souhaitent pérenniser cette manière de travailler entre eux.

Sur la base des résultats obtenus, la demande de poursuivre cette intervention-recherche par le déploiement d’un second volet plus ambitieux s’envisage, après discussion au sein du CFA, dans trois directions :

- Poursuite avec les formateurs et la direction : la direction du CFA ainsi que les formateurs ayant participé à ce premier volet de l’intervention recherche pointent les effets dynamogènes de la méthode employée d’analyse des situations concrètes et quotidiennes de travail, d’une part sur l’activité des formateurs individuellement et collectivement et d’autre part sur la qualité des échanges entre cette équipe et leur direction concernant l’analyse des situations investiguées et les réponses organisationnelles à apporter pour résoudre les problèmes soulevés. C’est sur ce bilan que la direction et les formateurs

souhaitent poursuivre le travail engagé dans ce cadre méthodologique précis en élargissant le cercle des participants à d’autres formateurs et à l’investigation de nouvelles situations concrètes de travail. La suite de l’action consistera à poursuivre le dialogue entre formateurs et avec la direction sur de nouvelles situations de travail analysées et à évaluer les effets sur la qualité de l’accompagnement des apprentis des transformations organisationnelles testées pour résoudre les dysfonctionnements repérés.

- Déploiement du dispositif auprès des apprentis et de leurs tuteurs d’entreprise : en parallèle, le second volet de l’action sera organisé sur des temps d’observation des apprentis dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes en entreprise. Ce sera l’occasion de conduire avec eux l’analyse de leurs situations réelles de travail en tant que professionnels débutants et celle des obstacles auxquels ils doivent faire face en matière d’apprentissages et d’entrée dans le métier. Ce travail aura pour but de mieux connaître la complexité de l’apprentissage du point de vue de l’activité réelle des apprentis en stage. Ces séances d’observation (en accord avec le CFA, les apprentis et les entreprises d’accueil) devront avoir aussi pour fonction d’impliquer dans la réflexion les tuteurs d’entreprise, par et dans l’action, afin d’en faire de véritables partenaires d’élaboration des conditions d’amélioration de la qualité de l’apprentissage.

- Installer un dialogue entre apprentis / formateurs / tuteurs entreprise et entre apprentis / formateurs / tuteurs entreprise / direction de CFA : la direction du CFA attend des retours de ce second volet en vue d’améliorer :

o l’organisation interne du travail au sein du CFA dans ses dimensions pédagogiques, administratives, commerciales et stratégiques.

o le suivi des apprentis dans cette alternance entre prescriptions du CFA et

o le suivi des apprentis dans cette alternance entre prescriptions du CFA et