Une excellence dans la gestion du réseau retail
2.5 Axes stratégiques
AXES STRATÉGIQUES
Le Groupe et ses activités
2.5 Axes stratégiques
INTRODUCTION
Dans un marché marqué par l’évolution rapide des tendances de consommation, la pandémie de la Covid-19 a accéléré certaines tendances, notamment :
•le développement des achats en ligne, avec une approche de plus en plus phygitale ;
•l’équilibre entre expérience et consommation, avec une très forte demande pour le divertissement et davantage d’émotion ;
•une conscience environnementale et sociale accrue ;
•une demande croissante de la clientèle chinoise et des nouvelles générations.
Dans ce contexte, SMCP peut compter sur ses quatre marques fortes et complémentaires, un excellent track record de croissance, et des fondamentaux solides pour lui permettre de transformer ces changements en opportunités de croissance. Le Groupe s’appuie notamment sur :
•une exposition forte à la clientèle chinoise ;
•une présence solide en e-commerce, avec plus de 23 % de ses ventes en 2021 (contre 15 % en 2019) ;
•des engagements et des actions solides en faveur d’une mode plus responsable.
Avec l’élaboration d’un nouveau plan stratégique, intitulé One Journey, qu’il a communiqué au marché le 27 octobre 2020, SMCP a ouvert un nouveau chapitre de son histoire, avec des marques globales, désirables, durables et phygitales. Celui-ci s’articule autour de 4 priorités stratégiques :
•renforcer la désirabilité de ses marques ;
•consolider son réseau phygital, pour offrir une expérience client sans limite ;
•renforcer le business model du Groupe ;
•accélérer le développement durable et contribuer au développement d’une mode éthique et responsable.
En s’appuyant sur ce nouveau plan stratégique, SMCP ambitionne de devenir le leader mondial du luxe accessible tout en respectant la mission qu’il s’est fixée : diffuser l'élégance parisienne en agissant en entrepreneurs passionnés et responsables.
2.5.1 Renforcer la désirabilité de ses marques
SMCP entend renforcer l’attractivité et la désirabilité de ses marques dans le monde en s’appuyant sur des ADN renforcés et différenciés. Parmi les leviers sur lesquels SMCP compte s’appuyer, le Groupe entend :
•ajuster l’architecture de ses collections afin d’accroître l’engagement des clients pour les produits non soldés à travers des collections simplifiées (moins de références) et optimisées, un sens de la rareté exacerbé (capsules, éditions limitées, collaborations avec des marques, artistes, designers, ou influenceurs), des saisons estompées (see now, buy now) et une offre différenciée par marque ;
•améliorer l’expérience en magasin grâce à une nouvelle cérémonie de vente offrant une expérience en magasin plus
« émotionnelle » ;
•accroître l’offre d’accessoires afin d’accroître la désirabilité de ses marques et attirer de nouveaux clients. En 2021, les accessoires ont représenté 9,7 % du chiffre d’affaires du Groupe ;
•intensifier ses investissements en marketing (4 % du chiffre d’affaires contre 2 % précédemment) en mettant fortement l’accent sur la communication digitale disruptive, notamment les réseaux sociaux (Instagram, Tik Tok, Snapchat, Facebook, Pinterest, WeChat, Weibo, Douyin, Little Red Book ou Youtube) mais aussi en explorant de nouveaux formats (gamification, Bilibili…) afin de toucher les nouvelles générations (Millenials et Genération Z) qui devraient représenter plus de 60 % des clients d’ici 2025 et les clients chinois qui devraient représenter plus de 50 % des clients d’ici 2025.
2.5.2 Consolider son réseau phygital pour offrir une expérience client sans limite
Ce second pilier s'appuie sur :
•un réseau de magasins physiques optimisé, avec des magasins plus accueillants et engageants ;
•une pénétration digitale croissante pour atteindre au moins 25 %
Le Groupe dispose de l’infrastructure nécessaire pour soutenir sa stratégie et notamment une équipe centralisée. Il continue également d’investir afin d’améliorer l’expérience client et de disposer d’un confort d’achat de premier choix, notamment en réduisant les délais de livraison, en proposant des nouvelles options
AXES STRATÉGIQUES
2 Le Groupe et ses activités
SMCP déploie de nombreux services omnicanaux depuis 2017, tels que la e-réservation, le virtual shopping, le click and collect, le store-to-web (l’achat sur tablette dans un point de vente physique) et le ship from store. Par ailleurs, le Groupe a accéléré son élan responsable avec le lancement de la Seconde Main chez Sandro et du Service de Location chez Maje.
En 2021, SMCP a généré 48 % de son chiffre d’affaires digital avec les sites Internet des marques du Groupe, tandis que 35 % a été réalisé en e-concessions (ex : Farfetch, Selfridges.com, Bloomingdale’s, …) et 17 % en wholesale. Avec désormais 80 sites Internet détenus en propre et une présence digitale dans plus de 20 pays.
Fort de cette nouvelle approche, SMCP entend accélérer sa croissance organique (1) en e-commerce, améliorer l’expérience client et ne jamais manquer la moindre vente.
Le Groupe compte ainsi poursuivre son approche phygitale dans chaque région, en adoptant une vision globale, intégrant à la fois la présence digitale et physique. Pour cela, le Groupe souhaite :
•investir en priorité dans la région APAC (50 % de ses investissements d’ici 2025) afin de renforcer sa présence dans la zone géographique la plus dynamique du Groupe, en investissant
dans le digital et en poursuivant son expansion dans de nouvelles villes chinoises-clés et de nouveaux pays dans le reste de l’Asie.
D’ici 2025, la zone Asie Pacifique devrait contribuer à 50 % de la croissance du Groupe et représenter plus de 30 % de ses ventes ;
•finaliser son plan d’optimisation (47 fermetures nettes (DOS) en 2021 avec notamment l’arrêt du format Suite 341) et de rénovation en France pour revitaliser la croissance sur une base comparable (like-for-like), afin de continuer de gagner des parts de marché et développer la croissance organique de l’e-commerce ;
•compléter le réseau de magasins en Europe de manière ciblée (notamment au Portugal, en Allemagne, en Pologne et en Autriche) et poursuivre son développement omnicanal ;
•donner la priorité au digital et tirer parti de son implantation actuelle dans les principales villes d’Amérique du Nord.
Simultanément, le Groupe prévoit d’étendre sa présence grâce à ses partenariats dans des zones dans lesquels il opère déjà tels que la Corée du Sud, le Mexique, la Russie, le Moyen-Orient ou l’Australie, mais aussi grâce à de nouvelles implantations tactiques.
SMCP entend poursuivre son développement omnicanal entre 2022 et 2025.
2.5.3 Renforcer le business model du Groupe
SMCP entend continuer de renforcer son business model, en conservant l'agilité, la rapidité et l'efficacité :
•grâce à la mise en œuvre d'une planification centralisée de la demande mondiale, permettant l'optimisation des stocks et une augmentation des ventes non soldées. En d’autres termes :
acheter moins, acheter mieux, et proposer le bon produit au bon endroit au bon moment ;
•en tirant parti d'une chaîne d’approvisionnement agile et robuste, ainsi que d'une plateforme informatique renforcée, s'appuyant sur les meilleurs logiciels du marché.
2.5.4 Accélérer le développement durable et contribuer au développement d’une mode éthique et responsable
SMCP entend accélérer en matière de développement durable et contribuer à une mode éthique et responsable, avec des engagements forts autour des produits, de la planète et des personnes.
S’agissant des produits, des initiatives sont prises pour développer une offre encore plus désirable et responsable : de plus en plus de produits écoresponsables, un sourcing 100 % éthique, des audits fournisseurs renforcés, et des initiatives au service de l’économie circulaire (telles que la location chez Maje ou la seconde main chez Sandro, toutes deux lancées en 2021).
Ces engagements, combinés à une réduction des flux de transport aérien de marchandises, au développement des green stores et à la limitation des produits à usage unique contribuent à réduire l’impact carbone du Groupe.
Enfin, SMCP implique l’ensemble de ses 6 000 entrepreneurs passionnés dans ces efforts, en favorisant l’inclusion et la diversité, le développement et la mobilité, et en mettant l’accent sur le bien-être au travail.
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AXES STRATÉGIQUES
Le Groupe et ses activités
2.5.5 Objectifs à moyen terme financiers et extra-financiers
Les objectifs et les tendances présentés ci-dessous sont fondés sur des données, des hypothèses et des estimations, notamment en matière de perspectives économiques, considérées comme raisonnables par le Groupe à la date du présent document d’enregistrement universel.
Ces perspectives d’avenir et ces objectifs, qui résultent des orientations stratégiques du Groupe, ne constituent pas des données prévisionnelles ou des estimations de bénéfice du Groupe. Les chiffres, données, hypothèses, estimations et objectifs présentés ci-dessous sont susceptibles d’évoluer ou d’être modifiés de façon imprévisible, en fonction, entres autres, de l’évolution de l’environnement économique, financier, concurrentiel, légal, réglementaire, comptable et fiscal ou en fonction d’autres facteurs dont le Groupe n’aurait pas connaissance à la date du présent document d’enregistrement universel.
En outre, la matérialisation de certains risques décrits à la section 3.1 « Facteurs de risque » du présent document d’enregistrement universel pourrait avoir un impact négatif sur les activités, la situation financière, la situation de marché, les résultats ou les perspectives du Groupe et donc remettre en cause sa capacité à réaliser les objectifs présentés ci-dessous.
Par ailleurs, la réalisation de ces objectifs suppose le succès de la stratégie du Groupe et de sa mise en œuvre.
Par conséquent, le Groupe ne prend aucun engagement ni ne donne aucune garantie quant à la réalisation des objectifs figurant à la présente section.
Sur la base du plan stratégique One Journey élaboré en 2020 sur une durée de 8 ans, jugée la plus pertinente pour prendre en compte le potentiel de développement international des marques et notamment l’effet attendu de projets structurants lancés par le Groupe, SMCP a établi les objectifs suivants :
Sur le plan de sa performance extra-financière :
•un approvisionnement éthique, avec 100 % des fournisseurs (1) du Groupe audités d’ici 2025 ;
• plus de 60 % de nos produits conçus avec des matériaux et composants durables en 2025, contre 26 % en 2020 ;
•une empreinte carbone réduite : - 20 % d’émissions de CO2 d’ici 2025 (sur l’ensemble du périmètre).
Sur le plan financier, SMCP prévoit :
•pour l’exercice 2022, une solide croissance à deux chiffres de ses ventes vs. 2021 (correspondant à une croissance mid single digit par rapport à 2019). S’agissant de sa rentabilité, le Groupe anticipe une marge d'EBIT ajusté (en % du chiffre d'affaires) en ligne avec 2021 dans contexte inflationniste marqué ;
•une croissance du chiffre d’affaires de plus de 10 % à taux de change constant en 2023 par rapport à 2019 et un taux de croissance annuel moyen du chiffre d’affaires à taux de change constant supérieur à 6 % entre 2023 et 2025.
Le Groupe vise également une marge d’EBIT ajusté :
•autour de 10,5 % en 2023 ;
•de plus de 12,0 % en 2025.
Enfin, le Groupe estime que le levier d’endettement (ratio dette nette/EBITDA ajusté (2)) sera inférieur à 2x en décembre 2022 (au lieu de fin 2023 précédemment anticipé).
L’ensemble des objectifs financiers sont construits sur les hypothèses suivantes :
•une croissance sur une base comparable (like-for-like) contribuant à hauteur de 50 % (a minima) de la croissance organique du chiffre d’affaires par an ;
•une pénétration digitale de 25 % du chiffre d’affaires en 2025 ;
•une expansion sélective du parc de magasins (DOS) : –un parc stable en 2022 ;
–2023-2025 : une moyenne de 30 ouvertures nettes par an dont 50 % dans la région APAC.
ORGANIGRAMME
2 Le Groupe et ses activités
2.6 Organigramme
2.6.1 Organigramme juridique du Groupe au 31 décembre 2021
Les pourcentages indiqués dans l’organigramme ci-dessous représentent une détention en capital et en droits de vote au 31 décembre 2021 :
SMCP
Portugal SMCP
Denmark
SMCP Sweden
SMCP
Canada SMCP
USA
SMCP Retail East Coast
SMCP Retail West Coast
SMCP Asia (HK)
SMCP Shanghai Trading Co
(WOFE)
SMCP Fashion Singapore PTE
SMCP Hong Kong
AZ Retail
SMCP Macao
TaiwanSMCP
SMCP Japan
SMCP Malaysia
341 SMCP SAS 100 %
100 %
100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
100 %
100 %
100 % 100 %
100 % 100 % 100 %
Sandro Andy SAS
SMCP Ireland
SMCPUK
PAP Sandro España
SMCP Deutschland
SMCP Belgique
SMCP Netherlands
SMCP Italia
Fonds de dotation Sandro
« Together for the future » SMCP
Holding SAS
100 % 100 %
100 % 100 %
100 % 100 %
100 % SMCP
Norway 100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
2
ORGANIGRAMME
Le Groupe et ses activités
100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
100 %
99,97 %
SMCP Luxembourg
Maje Stores
Maje Spain Maje
SAS Claudie Pierlot
SAS SMCP
Switzerland SMCP
Logistique SAS
De Fursac SA SMCP
Group SAS SMCP SA
Actionnaires Privés 0,03 %
100 %
100 %
100 %
ORGANIGRAMME