3.3 L’instabilité capillaire : un écoulement élongationnel et une sonde
3.3.3 Application au cas des polymères dilués : régime viscoélastique-
5.2.1 Análise das relações do ciclo de curto prazo
Processo de estratégia Processos organizacionais e de pessoal Id.
Definição dos objetivos Divulgação dos objetivos de negócio da empresa
e dos resultados pretendidos CP1
Evidências
A empresa desenvolve anualmente um planejamento estratégico em que são descritos os pontos fortes e fracos da atuação de cada uma de suas áreas no ano em curso; são definidos os objetivos comerciais, operacionais e financeiros para o ano seguinte; os critérios e as métricas
de avaliação e desempenho dos funcionários, das áreas funcionais e da empresa; além de ser definida a realização de projetos de caráter estratégico. Quanto aos objetivos e metas, são alinhados e submetidos à aprovação da matriz, mesmo aqueles voltados para o atendimento de necessidades locais.
A empresa tem uma estrutura hierárquica formalmente definida e respeitada, em que o processo de comunicação, via de regra, respeita a hierarquia dos gestores, que compreende os diretores, gerentes, coordenadores e supervisores. As apresentações anuais sobre o planejamento estratégico − em função do grau de aprofundamento ou de sigilo das informações − são realizadas entre os níveis hierárquicos que são imediatos. Particularmente, no caso da área de RH, a diretoria determina que todos os funcionários participem do processo de elaboração da apresentação das estratégias da área, no intuito de promover um comprometimento de todos com os objetivos traçados.
Quanto às demais áreas, a transmissão das informações e a promoção de eventuais discussões sobre os objetivos e metas pretendidos parte do nível hierárquico mais alto para o mais baixo, passando por uma crítica e uma filtragem antes de alcançar cada nível imediatamente inferior.
As discussões sobre os objetivos e metas nos níveis inferiores aos de coordenação ocorrem geralmente de modo informal, e a abrangência e o grau das discussões variam conforme a área. Por exemplo, com os supervisores são discutidos os aspectos táticos e operacionais das estratégias; aos demais funcionários é apresentado apenas o cenário.
O pessoal operacional da produção parece receber o mínimo necessário de informações. Áreas como a de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou de engenharia − possivelmente, pelo nível de formação dos funcionários − divulgam um maior número de informações e levam em conta a realização de discussões.
Da perspectiva da realização de discussões sobre estratégia, foi relatado que a empresa tem um contingente de funcionários com longo tempo de casa. Esses funcionários estão condicionados a não discutir ou questionar qualquer decisão da empresa, em função da cultura promovida pelas administrações anteriores que não davam qualquer espaço para que os funcionários se manifestassem, restando-lhes, apenas, obedecerem.
Segundo declarações do diretor de RH, nos últimos três anos, os gestores da empresa dirigiram seus maiores esforços para resolver graves problemas gerenciais relacionados com a qualidade dos produtos, seus níveis de produtividade, com o comportamento dos funcionários, a segurança e com a credibilidade da organização e sua capacidade de manter-se competitiva. A estratégia mudou e foi empreendido um esforço considerável para corrigir problemas crônicos da empresa e levar seus resultados financeiros a um patamar que permitisse pensar em novas mudanças voltadas para uma maior competitividade. Assim, as definições e implementações estratégicas parecem estar sob um controle mais restrito aos níveis hierárquicos superiores, o que leva os gestores de determinadas áreas a não se esforçarem muito para discutir tais questões com os funcionários da base.
No levantamento feito com os funcionários foi verificado se os objetivos de negócio da empresa são explicados aos colaboradores. Quanto a essa questão (figura 8), 56% dos respondentes concordaram com a afirmativa proposta, levando à conclusão de que os funcionários estejam satisfeitos ou conformados com as informações que recebem.
Figura 8
Percentual de respostas à questão 1 do questionário aplicado aos funcionários
Os objetivos de negócio da em presa são sem pre explicados aos colaboradores.
20,34% 16,95% 6,78% 47,46% 8,47% Discordo totalmente
Discordo Sem opinião Concordo Concordo totalmente
Fonte: Elaborado pelo autor.
Análise das evidências:
Essa relação visa examinar o grau de posicionamento dos gestores da organização quanto a deixar todo o corpo funcional ciente dos objetivos e estratégias, inspirando a participação e o comprometimento de todos com o alcance dos resultados. Todavia, foi constatado que não ocorrera até então a promoção formal de uma abertura dos processos estratégicos que proporcionasse uma participação mais ampla de todo o corpo de funcionários. Ainda que o programa de reformulação e recuperação empreendido seja considerado pela empresa um sucesso, os gestores manifestaram a necessidade de dar continuidade às mudanças culturais (de comportamento, atitudes, valores, credibilidade e comunicação) a longo prazo, visando criar uma estrutura de pessoal que pudesse dar respostas a objetivos de negócios mais ambiciosos e inovadores. Pelas evidências constatadas e a análise realizada, essa relação de processos foi identificada como de intensidade média.
Processo de estratégia Processos organizacionais e de pessoal Id.
Definição dos objetivos estratégicos
Participação da área de Recursos Humanos na
definição dos objetivos de negócio da empresa CP2
Evidências:
A área de Recursos Humanos participa e dá suporte aos processos de definição e implementação das estratégias da empresa. A diretoria de RH também responde pela definição e as ações de desenvolvimento organizacional, tendo demonstrado participar ainda mais ativamente da elaboração dos planos estratégicos da empresa.
A área de RH foi reconhecida pelos gestores entrevistados das demais áreas como um dos principais agentes de mudanças na organização. Foi observado que embora seja formalmente uma área de suporte para as demais, é de fato utilizada como elemento de controle e apoio à realização do planejamento estratégico.
Análise das evidências:
Das perspectivas de participação da área de RH nos processos de estratégia de uma organização, foi constatado que a estratégia de negócios e a gestão de recursos humanos tendem a “se relacionar” em diferentes estágios, através de ações que influenciem o comportamento dos funcionários para o alcance dos objetivos de negócio (SANZ-VALLE, SABAER-SÀNCHEZ e ARAGÒN-SÀNCHEZ, 1999).
Os dados apurados e as declarações dos gestores das diversas áreas confirmaram o papel da área de RH e de suas ações como elementos integradores e importantes para o desenvolvimento das estratégias empresariais. Esse fato é relevante, pois contribui para que a organização considere as pessoas como um dos elementos centrais no esforço para atingir seus objetivos estratégicos. No que se refere à participação de RH nos processos de estratégia, essa relação implica um alto grau de agregação.
Processo de estratégia Processos organizacionais e de pessoal Id.
Criação da estratégia Comunicação de informações, idéias e recomendações
aos superiores CP3
Evidências:
Os gestores das áreas funcionais se declararam favoráveis à troca de informação, tanto com seus funcionários quanto entre estes. Todavia, foi observado que se trata de um processo informal. Exceto nas áreas de Engenharia e de P&D, parece não haver qualquer registro de que as informações obtidas nessas trocas tenham formado uma base de conhecimentos para a empresa. Mesmo que algumas dessas idéias ou informações resultem em ações excepcionais, a percepção é a de que, usualmente, esse conhecimento é tácito, exceto por uma determinação eventual dos gestores exigindo um registro do que foi feito e como foi feito.
Outro aspecto constatado foi quanto ao impacto do tempo de casa e do nível de escolaridade dos funcionários nesses processos de troca de informações. Os próprios gestores observaram que os funcionários mais antigos são os que mais resistem a participar dessa interação, porque este foi um processo, aparentemente, reprimido nas gestões anteriores. Os funcionários com ensino fundamental tendem a se manter à margem dessas trocas de conhecimento; seja por se considerarem incapazes dar alguma contribuição, seja por inibição pela consciência que têm do seu nível de instrução. Nesses casos, os supervisores são instruídos a tentar incentivar a participação e a interação desses funcionários nas equipes de trabalho.
Os aspectos dessa relação foram levantados com os funcionários, através das questões 5 e 9 do questionário (figuras 9 e 10). Revelou-se uma substancial concordância − 59% e 69,5%, respectivamente − quanto ao incentivo da empresa (mesmo informal), em prol da interação dos funcionários para a troca de idéias e apresentação dessas informação aos gestores.
Figura 9
Percentual de respostas à questão 5 do questionário aplicado aos funcionários Os colaboradores são incentivados a fazerem recomendações
aos seus superiores sobre a melhor forma de utilizar um equipamento ou de realizar um processo
11,86% 13,56% 15,25%
28,81% 30,51%
Discordo totalmente
Discordo Sem opinião Concordo Concordo totalmente
Fonte: Elaborado pelo autor.
Figura 10
Percentual de respostas à questão 9 do questionário aplicado aos funcionários Novas idéias são bem vindas e sem pre registradas pelos
superiores. 6,78% 13,56% 10,17% 37,29% 32,20% Discordo totalmente
Discordo Sem opinião Concordo Concordo totalmente
Análise das evidências:
Foram identificadas trocas de idéias e de informações entre os funcionários e destes com seus superiores, mas como o processo é informal, observou-se que essa interação acaba ocorrendo em função de determinados eventos ou fica dependente da postura do(s) grupo(s) de funcionários que a tenham como uma prática.
A falta de registro das informações derivadas das interações entre funcionários pode levar a uma significativa perda de conhecimento, principalmente, em áreas com um substancial
turnover de funcionários. Outro aspecto tido como crítico é ter os supervisores como
principais agentes de incentivo a essas interações. Caso eles venham a falhar nessa tarefa ou sejam centralizadores, o fluxo de conhecimentos fica inibido e a formação das competências originadas da experiência do pessoal de base acaba enfraquecida ou não ocorre.
Pela falta de instrumentos e de processos formais que permitam registrar as informações resultantes da interação do pessoal de base, essa relação ocorre num nível médio-baixo de agregação.
Processo de estratégia Processos organizacionais e de pessoal Id.
Criação da estratégia Divulgação das métricas e instrumentos de avaliação
de resultados CP4
Evidências:
O programa de avaliação de desempenho da organização é formalmente definido e divulgado para toda a empresa. Nele, o resultado da empresa tem um peso de 80% e a avaliação da área funcional, um peso de 20%. Quanto aos funcionários, a avaliação de desempenho é um processo recente, que fundamentalmente está ligado ao modelo de competências da empresa e, dessa forma, mais voltado para os aspectos de conhecimento e comportamento. No caso de supervisores e funcionários, um dos principais pontos trabalhados
é o absenteísmo, ainda que o atendimento aos aspectos do Good Manufacturing Practices
(GMP)6 seja especialmente relevante, principalmente, no que diz respeito à área de produção. A apresentação do programa de avaliação de desempenho da empresa é feita anualmente; primeiro, para diretores e gerentes, e depois para os coordenadores e supervisores. Aos funcionários de nível operacional é dada apenas uma visão geral da avaliação da empresa e um retorno um pouco mais detalhado da área em que trabalham. No entanto, a profundidade das informações apresentadas varia de setor para setor, em função até do maior ou menor grau de heterogeneidade do nível educacional ou da disposição dos superiores em interpretar e explicar os resultados das avaliações.
No caso da avaliação de desempenho individual, as métricas não são usualmente discutidas com os funcionários, e o esforço dos gestores é voltado apenas para discutir o resultado das avaliações em si.
Os funcionários demonstraram (figura 11) um posicionamento aparentemente contrário ao dos gestores, na medida em que concordaram (66%) que a estrutura e o índice de avaliação de desempenho são apresentados pelos gestores. Contudo, esse fato não corresponde ao apurado com os gestores. Provavelmente, os funcionários entenderam que as explicações fossem relativas aos resultados das avaliações e não ao processo em si.
6
O GMP é um programa promulgado nos EUA pela Food and Drug Administration (FDA), com força de lei, destinado a fabricantes, processadores e embaladores de medicamentos, dispositivos médicos, alguns tipos de alimentos e sangue. Seu propósito é assegurar a segurança, pureza e efetividade dos produtos. A regulação do GMP requer uma abordagem de qualidade para a produção, habilitando as empresas a minimizar ou eliminar ocorrências de contaminação, misturas e outras falhas.
Figura 11
Percentual de respostas à questão 4 do questionário aplicado aos funcionários
O m odo de avaliação de desem penho do funcionário é explicado pelos superiores ou pela em presa.
11,86% 11,86% 10,17%
32,20% 33,90%
Discordo totalmente
Discordo Sem opinião Concordo Concordo totalmente
Fonte: Elaborado pelo autor.
Análise das evidências:
Embora os processos de avaliação de desempenho sejam formalmente definidos e implementados − de modo que toda a empresa os tenha como referencial − no que diz respeito ao nível operacional, essas informações não são discutidas em profundidade. É necessário atentar para o fato de que esse posicionamento pode vir a inibir as pessoas de se interessarem em desenvolver, ao longo do tempo, um maior entendimento sobre o negócio da empresa, o que as capacitaria cada vez mais a contribuírem para os resultados desta. O entendimento é o de que a avaliação dessa relação não foi adequadamente explorada no que se refere aos funcionários, por causa de uma interpretação equivocada do significado da afirmativa.
Quando se observa que a empresa perde a oportunidade de explorar o entendimento dos funcionários sobre as métricas de avaliação de resultados − principalmente, da avaliação de desempenho individual −, podemos dizer que essa relação tem um grau de agregação de nível médio.
Processo de estratégia Processos organizacionais e de pessoal Id.
Implementação
Interação com pessoas e grupos para compartilhar conhecimentos e habilidades necessárias para se atingir os resultados pretendidos
CP5
Evidências:
A interação entre funcionários de áreas distintas para a troca de conhecimentos − semelhante à realizada dentro de uma mesma área − é feita de maneira informal. O nível de incentivo e a visão dos gestores de como essa interação deve ocorrer varia de área para área. Todos os gestores se manifestaram favoráveis à troca de idéias e conhecimentos com os funcionários de outras áreas. A maioria dos gestores entrevistados (67%) declarou que tenta canalizar os resultados dessas interações em benefício da própria área e para o desenvolvimento do pessoal. Os demais ressaltaram que esse conhecimento não é codificado nem registrado, embora reconheçam a importância de se tratar desse aspecto.
Um dos gestores da área Comercial declarou que incentiva a divulgação e a concorrência de idéias. Ele considera essa concorrência positiva e a vê como elemento motivador para os funcionários, acrescentando que ainda que algumas vezes leve a “estrelismos” por parte de algumas pessoas, esses casos são raros.
Uma declaração importante foi a de uma coordenadora de produção que disse considerar essa interação parte do processo de treinamento dos funcionários. Numa situação de pouca verba para treinamento, o incentivo à troca de conhecimentos, mesmo informal, permitiria o crescimento e o aprimoramento de todos os envolvidos.
Já a opinião dos funcionários sobre a troca de informações entre áreas não ficou bem definida (figura 12). Cerca de 46% dos respondentes tanto concordaram quanto discordaram da afirmativa proposta. Não houve oportunidade de aprofundar essa questão com eles para que se pudesse compreender o porquê de tal resultado.
Figura 12
Percentual de respostas à questão 2 do questionário aplicado aos funcionários Os colaboradores de um a área conversam com os
colaboradores de outra área para discutir com o realizar m elhor um trabalho ou um a função.
23,73% 22,03% 8,47% 35,59% 10,17% Discordo totalmente
Discordo Sem opinião Concordo Concordo totalmente
Fonte: Elaborado pelo autor.
Análise das evidências:
Pelas declarações dos gestores, não se percebeu uma tendência à concorrência entre áreas que inibisse a troca de experiências. Há que se observar que as interações são facilitadas e necessárias − como por exemplo, entre o pessoal da Assistência Técnica, que faz parte da área de Produção, e o pessoal da Engenharia − para resolver problemas ou melhorar os processos produtivos. Por outro lado, o pessoal operacional da Produção tem como procedimento conversar com a equipe da Assistência Técnica quando ocorre alguma dificuldade ou quer passar alguma informação. Foi interessante identificar a possível interação do pessoal da Produção com a equipe de P&D, que além de áreas distintas, são compostas de funcionários com diferentes níveis de escolaridade e especialidade.
As diferenças quanto às atividades funcionais podem ter levado o resultado dessa pesquisa com os funcionários a um empate. Outro aspecto a ser levado em conta quanto a esse comportamento é a diferença de especialidades e de nível de escolaridade entre as áreas. Pelos aspectos levantados, a conclusão é de que essa relação tem um nível médio de intensidade.
Processo de estratégia Processos organizacionais e de pessoal Id.
Implementação
Identificação dos conhecimentos, habilidades e tipos de comportamento necessários para que os objetivos organizacionais sejam atingidos
CP6
Evidências:
Para compreender essa relação se procurou identificar como os gestores vêem o conceito de competência e sua aplicação. Ainda que para os que foram entrevistados a idéia de competência esteja geralmente vinculada ao conhecimento, às habilidades e às atitudes, a impressão que ficou foi a de que para eles, o conceito carrega um alto grau de subjetividade. Nas declarações, o conceito de competência foi associado tanto aos aspectos de conhecimento e atitude, como aos de crença, flexibilidade, objetividade, visão de negócios e capacidade de gestão de pessoal.
Excepcionalmente, o diretor de RH vê o conceito de forma segura, associando-o ao modelo de competências da empresa que o define como os conhecimentos, as habilidades e as atitudes de uma pessoa no exercício de sua atividade profissional. Foi declarado que a empresa, por enquanto, está mais preocupada com o desenvolvimento do conhecimento e das atitudes. Para a área de RH o uso do conceito, por hora, deve ser traduzido em comportamentos observáveis, algo que possa ser medido e analisado. Entretanto, nessa área , a visão é de que as mudanças no comportamento e nas atitudes não acontecem a curto prazo.
Pelas declarações dos outros gestores, o conceito de competência pareceu ser fluído, percepção essa decorrente da dificuldade que eles têm de enunciarem seu significado. Além disso, o conceito foi traduzido por um desenvolvimento complexo, por um alto grau de subjetividade e de abstração, e por sua dinâmica.
Em termos da sua aplicação e do impacto que causa, o foco do conceito foi relacionado tanto aos atributos da pessoa quanto aos atributos associados com os resultados que ela gera, embora não tenha ficado claro como, concretamente, os gestores empregam esse conceito. As
declarações variaram em torno do acompanhamento da dinâmica dos negócios, da relação com os resultados do setor, da importância para a empresa, da construção de futuros resultados, de algo que temos que alcançar ou atingir; enfim, sem uma identificação consistente com as competências essenciais definidas no modelo ou com as realizações da organização.
No levantamento feito com os funcionários, procurou-se identificar se as competências, representadas apenas pelo aspecto do conhecimento, eram canalizadas para a melhoria ou criação de processos produtivos. O resultado (figura 13) demonstrou que não há dúvidas quanto a esse aspecto, dado que 78% dos funcionários concordaram com a afirmativa proposta.
Figura 13
Percentual de respostas à questão 14 do questionário aplicado aos funcionários Os conhecim entos dos colaboradores são
freqüentem ente utilizados para m elhorar a form a com o o trabalho é realizado. 6,78% 11,86% 3,39% 50,85% 27,12% Discordo totalmente
Discordo Sem opinião Concordo Concordo totalmente
Fonte: Elaborado pelo autor.
Análise das evidências:
Apesar de formalmente definido pela empresa em suas devidas dimensões, o conceito de competências ainda não parece efetivamente consolidado para alguns gestores. Embora as informações conseguidas na área de RH revelem que o conceito deva ser, por hora, traduzido em termos de comportamentos observáveis, a não-uniformidade da relação entre as
competências organizacionais e individuais e as divergências de ponto de vista entre os componentes e quanto ao foco das competências individuais, leva à indagação sobre se os gestores entendem claramente o que sejam os processos de avaliação de pessoal. Se as competências individuais são relacionadas aos atributos dos indivíduos ou aos resultados a que estes conduzem, o fato é que a interpretação que se tenha a respeito muda de acordo com a forma como as competências são definidas e medidas.
O modelo de competências foi elaborado para embasar o planejamento estratégico, definindo, desenvolvendo e avaliando objetivamente que atributos deve ter um corpo de colaboradores capaz de conduzir a empresa numa trajetória consistente de desenvolvimento