Les agents socialisateurs

Selon Perrot, Boussaguet, Valero-Mantione, Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard (2005), l'ensemble des personnes qui rentre en contact avec le nouvel embauché est susceptible d'être un agent socialisateur, c'est-à-dire une personne pouvant contribuer à sa socialisation organisationnelle. Ces personnes se trouvent dans et en dehors de l'entreprise. En effet, même les personnes extérieures à l'organisation telles que, par exemple, l'environnement familial, amical, les clients, les fournisseurs, etc. en font partie (Jablin, 1987 ; Louis, 1990 ; Settoon & Adkins, 1997).

La majeure partie des études s'intéresse toutefois au rôle des personnes en contexte professionnel. Les principaux agents socialisateurs sont les suivants (Perrot, 2001) : le supérieur hiérarchique, les collègues, le parrain ou le tuteur, les subordonnés et les autres membres de l'entreprise avec qui le nouveau n'a pas de lien professionnel direct.

Certains auteurs ont dégagé que les contacts établis par les membres de l’organisation avec les nouveaux ont pour fonction principale de communiquer les informations nécessaires à leur orientation et leur adaptation (Jones, 1983). Cependant, au-delà du simple échange

d’informations, il apparaît utile que le nouveau venu développe des relations approfondies

avec les membres de l’organisation de façon à ce qu’il se constitue un réseau social dans l’entreprise (Lacaze, 2003).

Les membres de l’organisation peuvent apporter au nouveau un soutien

organisationnel qui se définit comme une aide, quelle qu’elle soit, de la part de l’organisation

lors du processus d’intégration. L’intérêt étant d’avoir quelqu’un vers qui se retourner dès que le besoin s’en fait sentir. C'est aussi une façon de créer des repères. En effet, pour donner du sens à son nouveau rôle et comprendre son environnement, le nouveau se réfère souvent à des expériences passées, à des schémas cognitifs connus, mais qui ne correspondent pas toujours à la nouvelle réalité rencontrée et qui peuvent donc conduire à des interprétations erronées. Les agents socialisateurs permettent alors aux nouveaux de mieux comprendre et de mieux appréhender la réalité organisationnelle dans laquelle il vient d'être inséré (Louis, 1980). Les chercheurs indiquent qu’au contact d’autres membres de l’organisation, l’individu devient efficace et développe un sentiment de satisfaction, d’implication et de volonté de rester dans l’entreprise, notamment Louis et al. (1983) qui ont démontré que des interactions

94

quotidiennes avec les pairs pendant le travail étaient le facteur le plus important pour aider le nouveau venu à se sentir efficace.

Toutefois, il est souvent reproché le manque de disponibilité des agents socialisateurs (Louis et al., 1983) ou le manque de feed-back de ceux-ci qui seraient sources de stress pour les nouveaux embauchés (Almudever & Leblanc, 2001).

95

2.4. Synthèse

La seconde partie de ce chapitre a permis de mettre en avant le rôle des pratiques d'intégration des entreprises dans la réussite du processus d'entrée de leurs nouveaux embauchés.

Dans un premier temps, nous avons défini le concept de tactiques de socialisation

organisationnelle. Elles font référence à la façon dont les expériences des nouveaux

embauchés en transition d'un rôle à un autre sont structurées par l'entreprise. Les stratégies plutôt institutionnalisées (collective, formelle, séquentielle, fixe, en série et d'investissement) diminuent le stress des nouveaux et permet le développement d'attitudes telles que la satisfaction au travail, l'implication organisationnelle et l'intention de rester dans l'organisation. Néanmoins, elles réduisent l'innovation de rôle et la créativité des nouveaux, alors que les tactiques individualisées les favorisent.

Cependant, elles constituent des stratégies d'intégration, des façons de mettre en place telles ou telles pratiques, mais ne disent rien des pratiques d'intégration en tant que telles. Ce sont des pratiques effectives, mises en place de manière concrète. C'est pourquoi, afin de bien différencier les pratiques d'intégration et les stratégies de mises en œuvre, nous avons identifié les pratiques d'intégration les plus courantes (accueil, dispositifs de formation, tutorat et constitution de réseaux) et leurs impacts sur la réussite de l'entrée organisationnelle. Concernant les pratiques d'intégration, Lacaze et Perrot (2010) ont dégagé six dimensions englobant la préparation de l'arrivée du nouveau, son accueil, l'information et la communication, les rencontres et les échanges, la formation et la reconnaissance et le suivi de l'intégration.

Perrot et Roussel (2009) proposent d'avoir une vision contingente de la réussite de l'entrée organisationnelle et de prendre en compte, non seulement, les tactiques de socialisation organisationnelle, mais aussi la nature des pratiques d'intégration. Nous pensons alors qu'il serait indispensable de comprendre, pour chacune des pratiques d'intégration identifiées (accueil, formation, etc.), la façon dont elles sont mises en place, c'est-à-dire la stratégie ou la tactique de mise en œuvre. Dans un deuxième temps, il serait nécessaire d'étudier l'impact de ces différentes pratiques et de leur mise en œuvre sur la réussite de l'entrée organisationnelle. Ces réflexions feront l'objet de la première étude de notre thèse.

Nous proposons une modélisation au regard des premiers éléments théoriques dont nous disposons (cf. figure 7).

96 Figure 7 : Modélisation des pratiques d'intégration et de leur mise en œuvre et leurs conséquences directes et indirectes sur le processus d'entrée dans l'organisation

Pratiques de socialisation à l’entrée (ou pratiques d'intégration) (Accueil, dispositifs de formation, tutorat et constitution de réseaux) Décalages perçus entre attentes et réalités professionnelles Attitudes à l'égard du travail et de l'organisation - Satisfaction au travail - Implication organisationnelle - Intention de rester dans l'organisation Socialisation organisationnelle Santé au travail Stratégies de mise en œuvre (Typologie de Van Maanen et Schein, 1979)

97