Diversas publicações, como as apresentadas a seguir, demonstram os benefícios substanciais decorrentes da gestão integrada da cadeia de suprimentos, e apontam que a falta de coordenação pode proporcionar um desempenho insatisfatório de toda a cadeia. Em estudo citado por Fisher et al. (1994), estimava-se que a fraca coordenação entre os membros das cadeias de suprimentos da indústria alimentícia americana resultava em perdas de 30 bilhões de dólares por ano. Nestas e nas outras cadeias, o desalinhamento entre suprimento e demanda ao longo da CS provoca elevação de custos, excesso de estoques, obsolescência de produtos e muitas vezes, descarte destes últimos. As conseqüências da falta de coordenação se estendem a previsões sem acurácia, capacidade ociosa, problemas no giro de estoque, na qualidade,
elevação do tempo de atendimento, atraso na entrega de pedidos e baixa satisfação do consumidor (Arshinder et al., 2008).
A despeito dos benefícios da gestão integrada da CS, esta gestão se apresenta como um desafio para acadêmicos e gestores. Embora o produto usado pelo consumidor final passe por um conjunto de organizações que contribuem com agregação de valor ao produto antes do consumo, as organizações que compõem uma cadeia são freqüentemente independentes, tanto economicamente, quanto gerencialmente (Li & Wang, 2007; Arshinder et al., 2008). Mesmo que soluções integradas possam gerar resultados “ótimos” de desempenho para a cadeia de suprimentos como um todo, estes resultados nem sempre serão vistos como vantajosos por cada membro ou estágio de uma CS (Sucky, 2006). Em decorrência disto, com freqüência as empresas se preocupam em focar a maximização de seus resultados individuais, preterindo assim os resultados da cadeia para um segundo plano.
Além de diversas empresas não vislumbrarem os aspectos fundamentais de uma CS, outras mais esclarecidas sobre sua dinâmica são freqüentemente incapazes de liderar – por razões técnicas, econômicas ou gerenciais – uma coordenação inter-organizacional na cadeia. Observa-se em diversos casos em que cadeias de suprimento eficazes possuem uma organização dominante que percebe os benefícios da coordenação e pressiona o resto da cadeia a cooperar com esta iniciativa. Destaca-se, por exemplo, o caso da Wal-Mart, uma rede de supermercados americana que é líder mundial no setor de varejo (Arshinder et al., 2008).
Analisando o relacionamento entre os membros de diferentes estágios de uma CS de construção civil no Brasil, Bandeira et al. (2009) afirmam que o relacionamento nas cadeias se desenvolve por meio de relações complexas de dependência, poder, dominação e cooperação. Para os autores, poder e a confiança tendem a coexistir em diferentes aspectos no processo de coordenação de cadeias de suprimentos. Entretanto, a forma como essa coexistência se manifesta varia segundo a estrutura e características da cadeia, não sendo possível generalizar que a coordenação de uma cadeia se desenvolva apenas com base em relações de dominação ou de cooperação.
Entretanto, muitas cadeias de suprimento não apresentam uma empresa com poder suficiente para estabelecer uma relação de coordenação entre os elos da cadeia. Nestes casos, é comum se observarem problemas oriundos de objetivos conflitantes entre os membros da cadeia, levando a relações de curto prazo e a mudanças de parceria que mantém o ambiente e as expectativas da CS em recorrente mutação (Arshinder et al., 2008).
Arshinder et al. (2008) realizam uma revisão da literatura com o objetivo de levantar diferentes perspectivas nas quais a coordenação de cadeias de suprimento é abordada, discutindo o papel que esta coordenação representa para diferentes modelos e empresas, e propondo um procedimento para implementação de diferentes mecanismos de coordenação ao longo da cadeia. Segundo os autores, são diferentes as expectativas que os diversos atores de uma cadeia possuem sobre o processo de integração, bem como são diferentes os graus de influências que estes atores possuem sobre a cadeia de suprimentos. Além disso, uma vez que as diversas atividades/ processos de uma CS são diferentes, os requisitos necessários para viabilizar a coordenação variam conforme a complexidade das atividades, e deve-se estar atento a isso.
De acordo com estes autores, as seguintes dificuldades em coordenar os membros de uma cadeia de suprimentos podem ser percebidas:
• Existência de diferenças de interesses dos membros da CS, uma vez que estas pessoas geralmente trabalham em firmas individuais baseadas em perspectivas locais, e não sistêmicas. Estas perspectivas fomentam comportamentos oportunísticos que levam ao desalinhamento entre suprimento e demanda e a outras ineficiências na cadeia;
• Conflito de objetivos, discordâncias sobre áreas de abrangência dos poderes decisórios e de ações, e diferenças na percepção da realidade em processos decisórios em conjunto;
• O uso de medidas de desempenho tradicionais baseadas em performances individuais,
que podem ser insatisfatórias para a maximização dos resultados da CS sob uma gestão coordenada;
• Políticas tradicionais, e suas conseqüentes regras e procedimentos, que podem ser irrelevantes ou conflitantes com novas condições de relacionamento inter- organizacional;
• Dificuldades decorrentes de produtos com curto ciclo de vida e parceiros inseridos em ambientes de negócio em rápido processo de mudança
Estas e outras dificuldades são representadas esquematicamente em um diagrama espinha de peixe, conforme Figura 3.1.
Embora a coordenação de cadeias de suprimento possa proporcionar melhorias na competitividade de empresas - decorrentes de redução de custos e aumentos de flexibilidade, por exemplo – a concorrência entre empresas do mesmo ramo (na mesma cadeia logística, ou em cadeias diferentes) pode se apresentar também como um fator dificultador dos esforços de
integração. Nas palavras de um executivo do ramo do varejo: “Nós queremos ter a eficiência de volume, e não dar as eficiências aos produtores. Se eles dispuserem das eficiências de volume através de seus canais de distribuição, então eles poderão oferecer a qualquer um, inclusive a nossos concorrentes, um preço mais barato” (Neuman & Samuels, 1996, p.8). Com este ponto de vista, diversos agentes do ramo de revenda e varejo não se sentem incentivados a empenhar esforços de integração com outros membros da cadeia de suprimentos.
Figura 3.1 - Dificuldades na coordenação de cadeias de suprimentos Fonte: Arshinder et al. (2008)