BMEP Observatoire des métiers, des qualifications et de l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque

(1)

Diagnostic de l’étude prospective Capgemini Consulting de fin 2002 relatif au déploiement au cours des années 2003 - 2005 au sein des Banques Françaises des technologies de l’information

Dossier de synthèse destiné au Comité de Pilotage Paritaire de l’Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes DANS LA BANQUE

BMEP – Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque

Septembre 2006

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Sommaire

Introduction, objectifs et contenu du document

Synthèse du déploiement des technologies identifiées en 2002 Émergence de nouvelles technologies

Points clés du diagnostic et pistes d’actualisation

(3)

Introduction

Capgemini Consulting et la FBF ont réalisé fin 2002 une étude prospective (2003-2008) relative aux perspectives de déploiement des technologies au sein des banques de détail françaises

Cette étude avait identifié un certain nombre de technologies à fort potentiel de valeur ajoutée pour les banques, et dont le déploiement au sein des banques devait se poursuivre ou se faire sur la période 2003 – 2008 :

• Les gains de temps pour le personnel bancaire avaient été évalués,

• Des hypothèses de « transfert » de ces gains de temps avaient été faites : transfert vers du temps consacré à la relation clients ou gains de productivité.

Début 2006 l’Observatoire a souhaité réaliser un diagnostic sur l’étude prospective 2002. Ce diagnostic devait s’interroger sur la réalité des éléments prospectifs issus de l’étude « 2002 » :

• La Liste des technologies – les technologies nouvelles apparues depuis 2002

• Leur déploiement pendant les années 2003-2006

• Les gains de temps associés

Ce diagnostic a été réalisé sur la base de la vision des experts Capgemini Consulting à partir des projets qu’ils ont accompagnés ou observés chez leurs clients. N’étant pas basé sur des rencontres avec les banques, il n’a donc pas vocation à être exhaustif.

Le présent document présente une synthèse de ce diagnostic

(4)

Objectifs et contenu du document

Ce document a pour objectif de présenter la synthèse du diagnostic de l’étude prospective Capgemini Consulting de 2002, de mettre en évidence les points clés du diagnostic dans le contexte de l’évolution de la banque de détail, dans le but de définir les bases d’une actualisation possible de l’étude prospective 2002.

Il précise :

• Les technologies déployées effectivement par les banques,

• L’incidence sur les métiers bancaires,

• Les projets « métiers » dans lesquels s’inscrivent les projets technologiques,

• Les technologies émergentes dont il faut tenir compte dans une vision prospective

Les points clés du diagnostic sont mis en évidence, ainsi que les pistes d’actualisation possibles de l’étude 2002 : les perspectives pour les technologies encore en cours de déploiement, les nouvelles technologies à prendre en compte, les mutations organisationnelles à considérer, l’incidence des nouvelles normes réglementaires …

(5)

Sommaire

Objectifs et contenu du document

Synthèse du déploiement des technologies identifiées en 2002 Émergence de nouvelles technologies

Points clés du diagnostic et pistes d’actualisation

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Rappel des technologies étudiées dans le cadre de l’étude 2002

• Métier : progiciels traitant tout ou partie de l'activité bancaire (ex : progiciels tenue de compte)

• Support : RH, Achat, Comptabilité

Progiciels

PR

Poste de travail intégré

PT

Gestion de la Relation Client (GRC)

GRC

Centres de contacts multimédia

CC

• Poste de travail offrant un accès ergonomique à l'ensemble des applications utiles

• Personnalisation du poste selon la fonction du collaborateur (droits d'accès, ...)

• GRC opérationnelle : outil de la force de vente - dossier client, catalogue des produits, argumentaires / scripts, gestion des processus de vente et du service après-vente, historique des contacts sur les différents canaux, gestion des évènements commerciaux et des campagnes, …

• GRC analytique : outil de connaissance client - data warehouse (technologies d'acquisition, stockage et d'agrégation de données), outils d'analyse multi-dimensionnelles, tableaux de bord, et data mining

• Technologies permettant aux opérateurs d'un centre de service client de traiter de façon cohérente et intégrée les contacts entrants sur les différents canaux (téléphone, e-mail, courrier, fax), et offrant des capacités de pré- traitement automatisé (qualification du contact entrant, génération de pré-réponses)

• Autres technologies associées : numérisation, reconnaissance de caractères, de mots-clés...

• Bases documentaires / intranet, portail d'accès, moteurs de recherche, ...

• Outils de communication (messagerie électronique, annuaires d'entreprise, …) et de collaboration (agenda, forum de discussion, …)

Gestion documentaire et outils collaboratifs

• Ensemble des technologies permettant d’automatiser de bout en bout une chaîne de traitement sans rupture de charge ; le STP est applicable en particulier sur le domaine des titres et des paiements internationaux

Straight through processing

STP

GD

WF Workflow

• Fluidification des processus conservant des étapes de traitement manuel (pour contrôle, apport d'information, décision...) : automatisation des échanges entre acteurs des processus ; supervision temps réel ; reporting (volumes d'activité, délais, …) ; Gestion Electronique de Document permettant de dématérialiser les supports papier impliqués dans les processus

Automates bancaires

(et PME) ATM

Automatisation multi-canal

WEB

• Interactions automatisées sur les canaux Minitel, Web, Serveur Vocaux Interactif, SMS, mobiles multimedia, PDA (assistant personnel - ex : Palm) , télévision interactive (TVI), …

(technologies convergeant vers les standards internet)

• DAB, GAB, automates de dépôt intelligents (espèces et chèques), bornes interactives intégrant des services non bancaires - (technologies convergeant vers les standards internet)

• Dématérialisation des moyens de paiement (ex : porte-monnaie électronique)

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Il ressort de la contribution de nos experts et de nos recherches documentaires que la majorité des technologies étudiées en 2002 a été déployée [1/3]

État du déploiement (début 2006)

Commentaires

Source : Entretiens experts Capgemini Consulting, recherches documentaires PT

CC

• Le poste de travail offrant à son utilisateur un accès ergonomique à l’ensemble des applications a été déployé dans la majorité des Banque

• Pour certains profils de commerciaux (spécialisés sur les marchés de niche), les postes nomades ont été développés grâce à la technologie Groupware (ex : Banque B pour les conseillers entreprise)

• Une autre évolution concernant le poste de travail consistera à fournir aux conseillers commerciaux des outils d’aide à la décision : systèmes d’alerte, gestion des évènements clients, recommandation d’actions commerciales…

• Le poste de travail offrant à son utilisateur un accès ergonomique à l’ensemble des applications a été déployé dans la majorité des Banque

• Pour certains profils de commerciaux (spécialisés sur les marchés de niche), les postes nomades ont été développés grâce à la technologie Groupware (ex : Banque B pour les conseillers entreprise)

• Une autre évolution concernant le poste de travail consistera à fournir aux conseillers commerciaux des outils d’aide à la décision : systèmes d’alerte, gestion des évènements clients, recommandation d’actions commerciales…

• Les centres de contact multimédia ont été déployés dans toutes les Banques de détail avec les technologies du téléphone (ACD, CTI, SVI) et des mails électroniques (routage, reconnaissance de mots clés)

• Dans la réalité, le canal téléphonique représente 83% des contacts des Centres de contact alors que l’e-mail tarde à décoller

• Pour réduire les coûts humains et technologiques, deux tendances concernent les centres de contact :

– Le développement (émergent en France) de l’Off Shore vers des pays du tiers monde – Le recours à des technologies de reconnaissance vocale : Banque B et Banque C

s’en sont équipés dans le cadre de la relation de la Banque avec ses clients

Particuliers (informations sur les comptes, passation d’ordres de bourse, classement des OPCVM…)

• Les centres de contact multimédia ont été déployés dans toutes les Banques de détail avec les technologies du téléphone (ACD, CTI, SVI) et des mails électroniques (routage, reconnaissance de mots clés)

• Dans la réalité, le canal téléphonique représente 83% des contacts des Centres de contact alors que l’e-mail tarde à décoller

• Pour réduire les coûts humains et technologiques, deux tendances concernent les centres de contact :

– Le développement (émergent en France) de l’Off Shore vers des pays du tiers monde – Le recours à des technologies de reconnaissance vocale : Banque B et Banque C

s’en sont équipés dans le cadre de la relation de la Banque avec ses clients

Particuliers (informations sur les comptes, passation d’ordres de bourse, classement des OPCVM…)

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Il ressort de la contribution de nos experts et de nos recherches documentaires que la majorité des technologies étudiées en 2002 a été déployée [2/3]

Commentaires

ATM

• Toutes les Banques de détail ont déployé la nouvelle génération d’automates bancaires, mais sont à des niveaux d’avancement différents (déploiement en cours Banque B, terminé chez Banque C). Ces projets ont donné lieu à la mise en place de nouveaux formats d’agence chez Banque C et Banque A

notamment.

• Toutes les Banques de détail ont déployé la nouvelle génération d’automates bancaires, mais sont à des niveaux d’avancement différents (déploiement en cours Banque B, terminé chez Banque C). Ces projets ont donné lieu à la mise en place de nouveaux formats d’agence chez Banque C et Banque A

notamment.

Porte-monnaie Electronique

PME

• En France, le porte-monnaie électronique Monéo a été lancé sur l’ensemble du territoire en 2004 par toutes les Banques

• Mais Monéo n’a pour l’instant pas convaincu les commerçants et les porteurs, notamment à cause d’un coût particulièrement élevé

• En France, le porte-monnaie électronique Monéo a été lancé sur l’ensemble du territoire en 2004 par toutes les Banques

• Mais Monéo n’a pour l’instant pas convaincu les commerçants et les porteurs, notamment à cause d’un coût particulièrement élevé

Workflow

• La mise en place de projets de workflow ou de manière plus extensive du BPM a permis d’automatiser des tâches informatiques voire des flux métier.

• Mais les banques se trouvent confrontées à plusieurs difficultés : nécessité de définir de manière précise les processus, réalisation complexe de la

modélisation des processus et enfin la résistance au changement au sein des entreprises

• La mise en place de projets de workflow ou de manière plus extensive du BPM a permis d’automatiser des tâches informatiques voire des flux métier.

• Mais les banques se trouvent confrontées à plusieurs difficultés : nécessité de définir de manière précise les processus, réalisation complexe de la

modélisation des processus et enfin la résistance au changement au sein des entreprises

WF

GD

Gestion documentaire, dématérialisation et outils

collaboratifs

• Toutes les banques françaises ont mis en œuvre la dématérialisation du chèque-papier, afin de réduire les coûts de traitement des chèques

• Les portails d’entreprise de gestion de contenu ont largement été développés, facilitant ainsi la passation de génération sans perte de connaissance

• Toutes les banques françaises ont mis en œuvre la dématérialisation du chèque-papier, afin de réduire les coûts de traitement des chèques

• Les portails d’entreprise de gestion de contenu ont largement été développés, facilitant ainsi la passation de génération sans perte de connaissance

Source : Entretiens experts Capgemini Consulting, recherches documentaires

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Il ressort de la contribution de nos experts et de nos recherches documentaires que la majorité des technologies étudiées en 2002 a été déployée [3/3]

Commentaires

WEB Automatisation multi- canal

Straight through processing

• Le déploiement du STP a surtout concerné l’activité Titres, il a été facilité par la nécessité de fluidifier et standardiser les processus d’échange entre les

Banques et les systèmes de place. Ces projets ont occasionné pour les

Banques des investissements importants qu’elles ont absorbés grâce à la mise en place de Joint Ventures (BNPP&CA, LCL&CE…)

• Sous l’impulsion de la réglementation SEPA, un modèle « standard d’échange » similaire à celui mis en place pour les titres, devrait voir le jour sur la

monétique et les flux de paiements

• Le déploiement du STP a surtout concerné l’activité Titres, il a été facilité par la nécessité de fluidifier et standardiser les processus d’échange entre les

Banques et les systèmes de place. Ces projets ont occasionné pour les

Banques des investissements importants qu’elles ont absorbés grâce à la mise en place de Joint Ventures (BNPP&CA, LCL&CE…)

• Sous l’impulsion de la réglementation SEPA, un modèle « standard d’échange » similaire à celui mis en place pour les titres, devrait voir le jour sur la

monétique et les flux de paiements

• Le réseau de distribution bancaire s’appuie aujourd’hui sur une multitude de technologies, mais qui sont à maturité variable : toutes les banques ont développé les serveurs WEB offrant ainsi à leurs clients une panoplie de

services. Cependant, l’utilisation des autres technologies reste marginale voire nulle (SMS, WAP, TVI…)

• L’intégration multi-canal n’a pas été réalisée, on assiste plutôt à un empilement des canaux de distribution

• Le réseau de distribution bancaire s’appuie aujourd’hui sur une multitude de technologies, mais qui sont à maturité variable : toutes les banques ont développé les serveurs WEB offrant ainsi à leurs clients une panoplie de

services. Cependant, l’utilisation des autres technologies reste marginale voire nulle (SMS, WAP, TVI…)

• L’intégration multi-canal n’a pas été réalisée, on assiste plutôt à un empilement des canaux de distribution

STP

GRC Gestion de la relation client

• La GRC opérationnelle a été déployée dans toutes les banques de détail en s’appuyant plutôt sur des développements internes

• La tendance actuelle est au déploiement de la GRC analytique qui s’appuie sur la technologie du Business Intelligence

• La GRC opérationnelle a été déployée dans toutes les banques de détail en s’appuyant plutôt sur des développements internes

• La tendance actuelle est au déploiement de la GRC analytique qui s’appuie sur la technologie du Business Intelligence

PR Progiciels, ERP

• Les progiciels supports ont été largement déployés au sein des Banques.

• En revanche, celles-ci sont réticentes à avoir recours aux progiciels métiers qui n’ont été déployés que pour des activités à faible volume (Crédit Conso ou Banque Office pour le marché Entreprise Banque A) ou pour des banques de petite taille (SAB pour Banque E et Banque F, Olympic pour Banque G)

• Les progiciels supports ont été largement déployés au sein des Banques.

• En revanche, celles-ci sont réticentes à avoir recours aux progiciels métiers qui n’ont été déployés que pour des activités à faible volume (Crédit Conso ou Banque Office pour le marché Entreprise Banque A) ou pour des banques de petite taille (SAB pour Banque E et Banque F, Olympic pour Banque G)

(10)

Le déploiement de ces technologies a eu une incidence sur tous les métiers de la banque et notamment les réseaux et les back offices, … il reste toutefois encore beaucoup à faire

Réseau Back Office

Fonctions

Supports Marketing Pilotage Progiciel

PR

Workflow

PT

Gestion de la relation client

GRC

CC

ATM

Automatisation multi canal

WEB

Gestion documentaire, dématérialisation et outils

collaboratifs

GD

Straight through processing

STP

WF

Porte-monnaie électronique

PME

* Hors cadre de référence

Incidence principale Incidence potentiellement faible

Incidence induite

Légende :

(11)

Le déploiement de ces technologies s’inscrit dans le cadre de projets métiers répondant aux enjeux métier des banques

• Fidélisation des clients en augmentant la valeur ajoutée offerte :

– Centrage des SI autour du

client, notamment via la mise en place d’outils CRM

• Optimisation de la banque multi canal :

– Lancement de nouveaux canaux de distribution : Internet,

Centres de contact..

– Intégration des canaux – Déport des tâches

administratives et focalisation sur le conseil et la vente

• Développement / amélioration des outils à la disposition des conseillers en agences :

– Amélioration du poste de travail

• Fidélisation des clients en augmentant la valeur ajoutée offerte :

• Optimisation de la banque multi canal :

• Développement / amélioration des outils à la disposition des conseillers en agences :

Augmenter de manière significative le PNB

Réduire les charges d’exploitation

Répondre aux nouvelles exigences réglementaires

• Concentration et mutualisation des back-offices

• Refonte des SI suite à des

fusions et alliances (notamment migration de données)

• Renouvellement du parc applicatif ancien

• Mutualisation des applications cœur de métier

• Intégration de modules ERP, principalement sur les

fonctions support (SI RH, modules FI-CO de SAP …)

• Dématérialisation des processus

• Modernisation des moyens de paiement

• Concentration et mutualisation des back-offices

• Refonte des SI suite à des

fusions et alliances (notamment migration de données)

• Renouvellement du parc applicatif ancien

• Mutualisation des applications cœur de métier

• Intégration de modules ERP, principalement sur les

fonctions support (SI RH, modules FI-CO de SAP …)

• Dématérialisation des processus

• Modernisation des moyens de paiement

• Mise en adéquation des SI et des processus aux

évolutions réglementaires IAS / Bâle 2 (choix de solutions et intégration)

• Mise en place d’outils de gestion des risques et de reporting bancaire

• Mise en adéquation des systèmes de paiement et titres aux réglementations européennes (SEPA,

Euroclear…)

• Mise en adéquation des SI et des processus aux

évolutions réglementaires IAS / Bâle 2 (choix de solutions et intégration)

• Mise en place d’outils de gestion des risques et de reporting bancaire

• Mise en adéquation des systèmes de paiement et titres aux réglementations européennes (SEPA,

Euroclear…)

PR

PT GRC

ATM

PR

STP WF

CC WEB

GD WF PR

GRC

GED

WF

(12)

Sommaire

Objectifs et contenu du document

Synthèse du déploiement des technologies identifiées en 2002 Émergence de nouvelles technologies

Points clés du diagnostic et pistes d’actualisation

(13)

Le déploiement des technologies nouvelles et du BI va avoir une incidence sur l’ensemble des métiers de la banque …

Réseau Back Office

Fonctions

Supports Marketing Pilotage

BI – Business Intelligence

BI

BPM – Business Process Management

BPM

SOA – Service Oriented Architecture

SOA

EMV – Modernisation des moyens de paiement

(Eurocard – Matercard – Visa)

EMV

Incidence principale

Incidence potentiellement faible Incidence induite

Légende :

(14)

Des technologies nouvelles apparaissent dans le cadre des projets métiers des banques et sont à prendre en compte dans l’avenir

• Fidélisation des clients en augmentant la valeur ajoutée offerte :

• Optimisation de la banque multi canal :

• Développement / amélioration des outils à la disposition des conseillers en agences :

• Fidélisation des clients en augmentant la valeur ajoutée offerte :

• Optimisation de la banque multi canal :

• Développement / amélioration des outils à la disposition des conseillers en agences :

Augmenter de manière significative le PNB

Réduire les charges d’exploitation

Répondre aux nouvelles exigences réglementaires

• Concentration et mutualisation des back-offices

• Refonte des SI suite à des

fusions et alliances (notamment migration de données)

• Renouvellement du parc applicatif ancien

• Mutualisation des applications cœur de métier

• Intégration de modules ERP, principalement sur les

fonctions support (SI RH, modules FI-CO de SAP …)

• Dématérialisation des processus

• Modernisation des moyens de paiement

• Concentration et mutualisation des back-offices

• Refonte des SI suite à des

fusions et alliances (notamment migration de données)

• Renouvellement du parc applicatif ancien

• Mutualisation des applications cœur de métier

• Intégration de modules ERP, principalement sur les

fonctions support (SI RH, modules FI-CO de SAP …)

• Dématérialisation des processus

• Modernisation des moyens de paiement

• Mise en adéquation des SI et des processus aux

évolutions réglementaires IAS / Bâle 2 (choix de solutions et intégration)

• Mise en place d’outils de gestion des risques et de reporting bancaire

• Mise en adéquation des systèmes de paiement et titres aux réglementations européennes (SEPA,

Euroclear…)

• Mise en adéquation des SI et des processus aux

évolutions réglementaires IAS / Bâle 2 (choix de solutions et intégration)

• Mise en place d’outils de gestion des risques et de reporting bancaire

• Mise en adéquation des systèmes de paiement et titres aux réglementations européennes (SEPA,

Euroclear…)

PR

PT GRC

ATM

PR

STP WF

CC WEB

GD WF

BI SOA

PR

Technologie analysée dans l’étude FBF 2002

BI

GRC

EMV Source : Entretiens experts Capgemini Consulting

GED

BPM

BPM BPM BPM

BPM BPM

(15)

Le SOA est la démarche émergente pour réaliser à la fois :

- une meilleure adéquation opérationnelle du SI au bénéfice de l’efficience des métiers - et une rationalisation du parc informatique

• Une intégration réinventée à chaque projet

• Évolution par projets “big bang”

• Une interaction Utilisateur SI malaisée, autour du concept d’outils informatique, sans approche

processus métier

• Duplication de données et d’applications,

• Une intégration organisée autour des concepts SOA

• Permet une évolution continue

• Une interaction Utilisateur SI aisée, autour du concept de processus métier

• Réutilisation intensive de bases de données communes, d’applications partagées

Produits Contrats Clients ERP

Distribution SAP

Approche classique Approche SOA

Portail métier = Écrans et menus

Les écrans et menus sont homogènes, et conçus pour répondre à la transversalité des processus métier

Règles de gestion, et données

Les données organisées en référentiels. Les règles de gestion sont uniques. Les couches applicatives sont indépendantes et

faiblement couplées

Clients Produits.

SAP Distribution Contrats

Composants applicatifs Portail métier intégré Écrans et menus

Les écrans et menus sont disparates, conçus pour coller aux besoins de chaque structure organisationnelle – la transversalité n’est pas prise en compte

Règles de gestion, et données

Les donnés sont dispersées et redondantes – les règles de gestion sont dispersées et redondantes. Les applications sont couplées selon un schéma difficile à maîtriser

Interaction Utilisateurs - Informatique Aisée, structurée autour d’une approche processus métier

Vision intégrée du système informatique pour l’utilisateur

Interaction Utilisateurs - Informatique Malaisée, structurée autour d’une approche outils informatiques

Vision désintégrée du système informatique pour l’utilisateur

ERP

Processus métier &

Utilisateurs

Processus métier &

Utilisateurs

Zoom SOA

(16)

Le SOA est la démarche émergente pour réaliser à la fois :

- une meilleure adéquation opérationnelle du SI au bénéfice de l’efficience des métiers - et une rationalisation du parc informatique

Zoom SOA

Utilisé par exemple dans le cadre de la fusion informatique Sofinco-Finaref

(17)

Malgré les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des solutions de BPM

(Business Process Management), les gains en productivité et en qualité de service sont probants

Enjeux de mise en place

de la solution

Solution mise en place

Résultats observés

• Améliorer la gestion des ouvertures de comptes et des réclamations clientèle

• Améliorer la qualité de service offerte au client

• Réduire le temps de traitement des réclamations en faisant collaborer l’ensemble des services impliqués

• Améliorer la gestion des ouvertures de comptes et des réclamations clientèle

• Améliorer la qualité de service offerte au client

• Réduire le temps de traitement des réclamations en faisant collaborer l’ensemble des services impliqués

Banque H

Banque B Banque I

• Améliorer la qualité de service offerte au client : sécurisation de la transmission des

instructions, traçabilité des opérations

• Réduire les délais de traitement et le coût des dossiers

• Faciliter les recherches et traitement des réclamations

• Améliorer la qualité de service offerte au client : sécurisation de la transmission des

instructions, traçabilité des opérations

• Réduire les délais de traitement et le coût des dossiers

• Faciliter les recherches et traitement des réclamations

• Accompagner la mise en place de la banque

• Industrialiser les processus bancaires en éliminant la saisie à plusieurs niveaux

• Optimiser les processus de gestion des clients e

harmonisant les bases clients et en les partageant entre

plusieurs entités

• Accompagner la mise en place de la banque

• Industrialiser les processus bancaires en éliminant la saisie à plusieurs niveaux

• Optimiser les processus de gestion des clients e

harmonisant les bases clients et en les partageant entre

plusieurs entités

• Mise en place de l’outil de BPM de Staffware pour les

ouvertures de compte et réclamations

• Prise en compte de l’ensemble des étapes d’une ouverture de compte

• Mise en place de l’outil de BPM de Staffware pour les

ouvertures de compte et réclamations

• Mise en place de l’outil de modélisation des processus de Méga, de la solution GED

d’istream et du moteur de Workflow de staffware

• Prise en compte de la gestion des crédits immobiliers, des frais de succession…

• Mise en place de l’outil de modélisation des processus de Méga, de la solution GED

d’istream et du moteur de Workflow de staffware

• Prise en compte de la gestion des crédits immobiliers, des frais de succession…

• Mise en place de l’outil de BPM Business Ware pour les

ouverture de compte et réclamation

• Mise en place de l’outil de BPM Business Ware pour les

ouverture de compte et réclamation

• Augmentation de la

productivité de la chaîne de traitement d’une ouverture de compte de 10%

• Réduction du délai de

traitement des réclamations de 60%

• Amélioration du service client par une optimisation des charges entre collaborateurs

• Augmentation de la

productivité de la chaîne de traitement d’une ouverture de compte de 10%

• Réduction du délai de

traitement des réclamations de 60%

• Amélioration du service client par une optimisation des charges entre collaborateurs

• nc

• nc • Amélioration du service client

du fait de l’harmonisation des bases clients

• Amélioration des délais de traitement des dossiers

• Amélioration du service client du fait de l’harmonisation des bases clients

• Amélioration des délais de traitement des dossiers

Zoom BPM

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Le développement de la technologie « Business intelligence » devrait être porté

par la volonté des Banques de fidéliser leurs clients d’une part et de mieux piloter leurs risques d’autre part

Dans le secteur bancaire, la fonction Marketing, ventes et GRC est la plus demandeuse d’outils de BI.

•

La demande porte notamment sur les outils d’analyse sophistiquée de données permettant d’exploiter au mieux les Bases de données client : analyse des comportements d’achat, analyse des taux d’équipement, analyse de la valeur client, programmes de fidélisation

•

Les entreprises spécialisées dans le Crédit à la consommation ont développé grâce au BI des systèmes de scoring des clients pour l’attribution des crédits

•

Cette technologie connaît un développement fort au sein des grandes banques de détail : la Banque A par exemple a mis en place un datawarehouse destiné aux utilisateurs des Directions Marketing à des fins d’analyse et de ciblage, regroupant les données concernant 26 millions de client

Au sein des fonctions Finance et contrôle de gestion, les besoins consistaient à disposer d’outils permettant de réaliser de manière plus détaillée :

•

Le contrôle des coûts

•

L’analyse de la rentabilité opérationnelle

•

Le contrôle des risques : besoin accru en capital market sur les nouveaux produits, impact général de Bâle II sur le renforcement des règles de contrôle des risques et de reporting

Zoom BI

(19)

L’émergence du standard EMV constitue un puissant levier d’enrichissement

des possibilités offertes par la carte de paiement : la technologie est disponible, les applications sont à inventer !

Dès à présent, de nombreuses banques offrent sur le même support, à la fois un service de paiement (« débit »), un service de « crédit » (autorisation de découvert), et un service de « porte – monnaie » ainsi que d’autres services, comme la fidélisation.

Dès à présent les opérateurs de crédits à la consommation, distribuent ce produit financier via la carte : c’est au moment du paiement, et plus précisément au moment de la première échéance que le client détermine son choix : paiement (en l’occurrence différé) ou crédit consommation.

Ces simples observations montrent que dès à présent, une même carte bancaire peut aisément cumuler les différents services bancaires ci-dessus ; autrement dit, le développement de partenariats, basés sur une carte bancaire multiservice est aujourd’hui facilité par la technologie. La nouveauté réside dans le cumul, sur la même carte, de l’ensemble des services, et pour le client, la simplification des procédures !

Le partenariat entre American Express et Air France Fréquence Plus est un exemple qui illustre de manière exemplaire cette démarche.

Or il existe un potentiel national de partenariats de ce type, susceptibles de faciliter la vie aux clients, (moins de cartes, procédures simplifiées, authentification unique via la banque …) et de créer de la valeur pour les entreprises et les banques.

[1] Dans le cadre EMV, répudiation et fraude sont à la charge de la banque

Zoom EMV

(20)

Sommaire

Objectifs et contenu du document

Synthèse du déploiement des technologies identifiées en 2002 Émergence de nouvelles technologies

Points clés du diagnostic et pistes d’actualisation

(21)

La logique qui a primé au sein des Banques a été de réaliser d’une part des économies et des gains de productivité grâce aux grands projets - de réorganisation des back offices - et de réduction des coûts de distribution, soutenus par la technologie….

• Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, les Banques ont mis en œuvre de gros projets de réduction des coûts qui ont permis d’obtenir des gains de productivité et des économies substantielles notamment au niveau des fonctions supports et des Back Offices :

– Mutualisation de Back Office bancaires :

o Par exemple, la Banque A par exemple a mis en place en 2005 une plate-forme centralisée de gestion des crédits et conso immobiliers

o Ce type de projet a permis d’atteindre dans certains cas des gains de productivité jusqu’à 40%

– Dématérialisation des processus / Workflow : en moyenne des gains de productivité de 10%

– Développement de la logique de partenariat pour mutualiser les investissements nécessités par la mise en place d’usines de production (JV BNPP&CA, LCL&CE pour les BO Titres, usine commune BNPP et NBP pour la monétique)

– Mise en place de progiciels pour les fonctions support : gains en personnel et professionnalisation des effectifs – Mutualisation des centres informatiques : 250 M€ d’économies pour Banque C, 40 M€ d’économies pour Banque

B.

Parallèlement, des gains de productivité ont également été réalisés dans le réseau grâce au développement rapide de nouveaux canaux de distribution qui ont permis la prise en charge par le client d’opérations bancaires simples (consultation de solde, virements de compte à compte, commandes de RIB…) via :

– Les automates bancaires – Internet

– Les centres de contact

⇒ Ces projets ont notamment permis de libérer du temps aux chargés de clientèles qui se sont plus centrés sur les activités de vente et de conseil.

(22)

… et d’autre part de développer les revenus et fidéliser les clients au moyen de projets de GRC et de distribution multi canal

Les Banques ont utilisé les technologies pour permettre aux conseillers d’être plus efficaces dans la vente et le conseil des produits et services bancaires : mise en place de la GRC opérationnelle et amélioration du poste de travail

– Mais les banques critiquent le manque de rentabilité de ces projets qui s’explique notamment par la non prise en compte des aspects stratégiques, organisationnels et humains de la démarche

Sur l’ensemble du processus de la Gestion de la Relation client, les canaux de distribution se sont multipliés pour offrir aux clients une multitude de moyens d’être à proximité de leur banque

⇒Le sentiment partagé est que :

– Les Banques ont empilé les canaux de distribution sans une véritable intégration multi canal (pour des raisons organisationnelles) – Certains canaux n’ont pas décollé comme prévu : TVI, SMS, e-mails

– Échec de certaines expériences de moyens de paiement alternatifs : ex le porte-monnaie électronique

• La part du Web dans les services de Banque au quotidien délivrés aux clients (en % des opérations bancaires) devrait passer de 18%

en 2005 à 28% en 2010

• La part du Web dans les ventes de produits bancaires (en % d’actes de vente finaux) devrait passer de 5% en 2005 à 17% en

2010

Source : Etude EFMA-Capgemini Consulting, rapport 2006, survey 41

bank executive Connaître et

cibler le marché Vendre

Suivre le client / effectuer les transactions

Informer Agence

Centre de contact Internet DAB/GAB Autres (TVI,

SMS…)

Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, les banques maintiennent leurs efforts de fidélisation des clients et mettent la technologie au service de la connaissance du client : utilisation d’outils de géo-

marketing, de GRC analytique…

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Pour avoir une vision prospective des tendances en matière de technologies sur les prochaines années (2007-2011), 4 axes d’étude doivent être explorés

Les perspectives d’évolution pour les technologies déjà déployées

•Les perspectives offertes par le WEB

•Les évolutions prévues pour les automates bancaires

•L’avenir des canaux mobiles

•L’intégration des canaux de distribution (complémentarité – substitution – relation client – basculement de canal …)

•Les perspectives offertes par le WEB

•Les évolutions prévues pour les automates bancaires

•L’avenir des canaux mobiles

•L’intégration des canaux de distribution (complémentarité – substitution – relation client – basculement de canal …)

Les futures mutations organisationnelles

•Mutualisation et centralisation des activités de production

•BPO : Cette tendance concerne aujourd’hui les banques anglo-saxonnes (Citibank, abbey national, ABN AMRO), concernant les banques françaises, seule la Société

Générale a un centre de développement informatique en Inde (400 personnes), la tendance à l’externalisation sera-t-elle confirmée en France ?

•Quelles perspectives en France pour l’Off Shore, le Right Shore / ?

•Quelle nouvelle organisation du temps commercial :

focalisation sur le client (segmentations, attentes en matière de produits/services et conseil)

•Mutualisation et centralisation des activités de production

•BPO : Cette tendance concerne aujourd’hui les banques anglo-saxonnes (Citibank, abbey national, ABN AMRO), concernant les banques françaises, seule la Société

Générale a un centre de développement informatique en Inde (400 personnes), la tendance à l’externalisation sera-t-elle confirmée en France ?

•Quelles perspectives en France pour l’Off Shore, le Right Shore / ?

•Quelle nouvelle organisation du temps commercial :

focalisation sur le client (segmentations, attentes en matière de produits/services et conseil)

Un point de vue sur les nouvelles technologies qui émergent

•Les domaines d’application et les gains sur les métiers de la banque des nouvelles technologies :

– SOA – BPM

– Refonte des systèmes Cœur de métier – Intégration multi-canal

•Les domaines d’application et les gains sur les métiers de la banque des nouvelles technologies :

– SOA – BPM

– Refonte des systèmes Cœur de métier – Intégration multi-canal

Les nouvelles normes réglementaires

•La mise en place des versions « avancées » de Bâle II

•La mise en place de SEPA (Single European Payment Area) qui aura pour objectif de créer une offre

homogène sur toute l’Europe, en supprimant les barrières nationales et en harmonisant les conditions d’utilisation des diverses cartes

•La mise en place des versions « avancées » de Bâle II

•La mise en place de SEPA (Single European Payment Area) qui aura pour objectif de créer une offre

homogène sur toute l’Europe, en supprimant les barrières nationales et en harmonisant les conditions d’utilisation des diverses cartes

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En matière de méthodologie, il sera nécessaire de prendre en compte la stratégie des Banques dans l’utilisation des gains