Créer une plate-forme logistique internationale au service d un projet industriel automobile à l est de l Union Européenne

Georges FASSIO

Centre de Recherche en Gestion de Nantes-Atlantique (CRGNA)¹

L’Europe à l’est de l’Union Européenne devient non seulement un marché potentiel important mais pour certaines entreprises, un lieu où un avantage concurrentiel peut se construire et autoriser plus de performance pendant un certain temps (14).

Un constructeur automobile peut y nourrir le projet d’y réaliser et d’y offrir des pro- duits de qualité à des prix très compétitifs, tout en produisant à des coûts cibles (“al- lowable cost”) très ambitieux : fabriquer et assembler aux coûts qu’il est possible de s’autoriser (coûts plafonds) compte tenu des cibles de profit global par gamme de produits du futur portefeuille. Si ce lieu est éloigné des zones économiques tradi- tionnelles de l’économie de marché, il appartient aux hommes de la logistique de s’investir non pas pour réduire certains délais d’acheminement

mais pour réduire certains coûts et assumer la disponibilité des biens nécessaires en fonction des be- soins industriels.

Ce texte positionne la logistique “au service”

d’une industrie fabriquant et assemblant des milliers de pièces et de composants nécessai- res à l’élaboration d’une gamme de véhicules.

Considérée comme un ensemble d’activités n’ajoutant pas de valeur au produit, tout au moins une valeur perceptible par le client final, la logistique se doit d’être économe et performante. Elle a pour objectif, ou pour contrainte, de permettre l’ambition indus- trielle et commerciale de l’entreprise à un coût compatible avec les coûts-cibles par produit.

Ces coûts cibles contraignent à la perfor- mance industrielle, commerciale (distribu- tion) mais aussi, voire peut-être surtout, à la performance logistique du fait que les rap- ports de pouvoir entre les hommes de la vente, de la production et de la logistique ne sont pas favorables aux hommes de cette dernière fonction.

Une ambition industrielle à l’origine de l’outil logistique

Un grand constructeur automobile français nous mandate pour étudier l’opportunité de créer un outil logistique servant ses futures productions et, tout particulièrement, un outil lui permettant de fiabiliser certains de ses approvisionnements en pré-fiabilisant ceux de ses fournisseurs. Cet outil doit être créé à proximité du site industriel du constructeur, une zone d’Europe éloignée des zones tradi- tionnelles des activités du secteur de l’auto- mobile ; en fait, en Roumanie.

Aussi, il se préoccupe de définir la meilleure stratégie possible d’approvisionnement de ses fournisseurs afin de réduire à un minimum les dysfonctionnements possibles d’approvision- nement de ses propres chaînes de montage³.

Créer une plate-forme logistique

internationale au service d’un projet industriel automobile à l’est

de l’Union Européenne

1 - Le CRGNA fédère aujourd’hui la recherche en gestion de toute l’Université de Nantes. Aussi du strict point de vue de la recherche

universitaire, le CERL (Centre d’Etudes et de Recherche en Logistique) ne devient qu’une orientation thématique du CRGNA.

2 - Les délais de transfert restent assez incompressibles en fonction des distances à moins d’exploser les coûts du transport ; une hypothèse en totale contradiction avec une volonté de tous les industriels délocalisés : minimiser les coûts de transport à un niveau raisonnable.

3 - C’est l’un des reproches que les constructeurs font à leurs équipementiers : l’Usine nouvelle, n° 2810, 31 janv. 2002

Ce constructeur se préoccupe encore de facili- ter les exportations de ses fournisseurs après les avoir encouragés à fabriquer localement plus que ses propres besoins. Ses futurs pro- duits exigent une qualité que certains fournis- seurs locaux ne peuvent demain assurer.

Aussi, pour sa future gamme de véhicules, il a été contraint d’inviter des industriels de l’automobile européens et nord américains à s’implanter localement⁴pour mieux maîtriser ses propres coûts de revient.

Plus concrètement, en 1999, ce constructeur automobile français décide d’acheter le plus grand constructeur automobile roumain. Si le premier achète le second, c’est pour servir l’un de ses grands projets : être un construc- teur mondial de tout premier rang. L’un des moyens pour y parvenir, c’est de construire un véhicule dont le premier modèle de la gamme sera vendu à 5 000 €. Aucun véhicule d’aujourd’hui de qualité européenne n’a jamais été vendu à ce prix. Bien évidemment, ce prix doit lui permettre de réaliser une marge lui autorisant de croître de façon rentable.

L’organisation industrielle du constructeur acheté était très intégrée sur un même site industriel. Sur place, les pièces étaient for- gées, les carrosseries embouties, les moteurs et les boîtes de vitesse conçues et assemblées avant d’être montées sur les véhicules. Un exemple, en 2001, 78 % des composants mécaniques sont réalisés sur le site pour 2 à 3 unités par véhicule dans les usines de l’UE.

Cette usine employait une main-d’œuvre abondante et qualifiée pour une production inférieure à 100 000 véhicules par an.

Ce grand constructeur français se donne pour challenge de produire sous cette marque 580 000 véhicules vers 2010. Ces véhicules sont destinés aux marchés à l’est de l’UE, notamment celui de la Russie⁵.

Pour relever ce défi, il se donne pour facteurs de compétitivité une main-d’œuvre à faible coût, une main-d’œuvre qualifiée, ayant la capacité à produire en respectant normes et procédures et le choix de fabriquer sans robots. Pour ce constructeur, il ne peut s’agir de reproduire à l’est de l’UE, l’usine “perfor- mante” de l’Europe de l’ouest.

La réussite de ce projet dépend aussi de la faculté de ce constructeur à inviter un certain nombre de ses équipementiers de premier et de second rangs à s’implanter dans ce pays et, si possible, à proximité de son site industriel afin d’abaisser certains de leurs coûts pour parvenir à réaliser ces véhicules à leurs coûts

cibles. En effet, cette démarche de gestion du développement d’un nouveau produit sup- pose d’éclater le coût cible global de chaque produit en coûts cibles pour ses composants et sous-ensembles (11).

Entre 2002 et 2004, dans l’attente de la réali- sation de ce véhicule de qualité à un prix très compétitif, ce constructeur propose à d’autres industriels ayant la capacité de produire selon les normes de qualité européennes et mondia- les, de s’implanter en Roumanie afin de béné- ficier de la qualité de la main-d’œuvre et de son faible coût pour faire de l’exportation vers leurs usines ou des clients de l’UE, notam- ment. Les bénéfices attendus de cette proposi- tion sont pour l’ensemble des acteurs du projet, la massification et une fréquence accrue des flux entre ce pays et des pays comme la France, l’Espagne, le Royaume Uni… et donc, l’abaissement des coûts du transport international et une diminution des stocks de sécurité et de leur coût de posses- sion.

Pour servir les outils industriels de ces entreprises, il faut créer une organisation logistique collaborative⁶ associant un maxi- mum d’acteurs. Cette organisation doit per- mettre de mutualiser des outils de transport, de manutention, de stockage, de gestion… et des procédures : déclarations en douane…⁷ D’où l’idée de créer une Plate-Forme Logis- tique Internationale (PLFI) près du site du constructeur à laquelle un Parc Industriel Fournisseurs (PIF) semble pouvoir être asso- cié. Cette organisation logistique doit répondre aussi à des besoins actuels et poten- tiels de surfaces industrielles et logistiques de l’ensemble des acteurs du projet. Cette orga- nisation n’est économiquement viable qu’en fonction de l’hypothèse du succès commer- cial de cette future gamme de véhicules.

Les premiers acteurs de l’outil logistique

Le tout premier acteur de l’outil logistique est le cabinet conseil chargé par le directeur exé- cutif logistique du constructeur de réaliser une étude d’opportunité pour ce projet⁸. Mais ce premier acteur n’est qu’un acteur d’étude.

Qui peuvent, ou veulent, être les acteurs de cette plate-forme ?

Cette question simple est en fait beaucoup plus stratégique qu’il n’y paraît à première analyse. Elle est même la question détermi- nant toutes les autres. Essayer d’imaginer des réponses à cette question nous a contraints à

4 - Dans une zone inhabituelle pour les constructeurs automo- biles mondiaux.

5 - En 2001, le nombre de véhi- cules vendus (voitures et camions) en Russie s’élève à 1 153 900 unités (+ 8,9 % par rapport à 2000). Ce marché est de loin le plus important des pays de cette zone économique.

6 - L’adjectif est à la mode. Il se substitue à celui de “partena- riale”. Ce dernier qualificatif après avoir été porté au hit-pa- rade des universitaires et des journalistes d’entreprise est au- jourd’hui totalement délaissé.

S’il est impossible dans cet article d’expliquer la fable du

“partenariat” et de ses vertus, nous pouvons inviter les person- nes intéressées à lire l’article sous la référence (7) de notre bibliographie.

Deux exemples. Dans l’automo- bile, les flux synchrones ont permis à l’origine de déporter les stocks des constructeurs chez leurs équipementiers.

Pour n’évoquer qu’eux, les flux synchrones obligent encore les équipementiers, ou leur presta- taire logistique, à charger sur des racks les sous-ensembles dans l’ordre des montages des chaînes de leurs clients. Les obligations se multiplient sans que les équipementiers soient payés des efforts auxquels les constructeurs les obligent.

Collaborateurs des construc- teurs : oui ; partenaires : non.

Le partage des gains en fonction des efforts reste très inéquitable.

7 - Il est à noter que dès le printemps 2002, le constructeur entend ouvrir un bureau de douane délocalisé sur son propre site.

8 - Projet pour lequel le CERL est contacté par le cabinet conseil.

élaborer différents scénarii possibles sur un espace temps de 2003 à 2010. Ces scénarii peuvent être résumés à grands traits (Fig. 1).

Le constructeur automobile est le premier commanditaire de ce projet mais il n’entend pas être perçu comme son acteur pivot. Deux causes semblent expliquer ce souci.

La première dépend de sa stratégie. Comme de multiples industriels, ce constructeur entend mobiliser ses ressources financières et humaines notamment, sur ses seuls métiers : concepteur d’automobiles et assembleur auquel s’ajoute celui de motoriste. Aussi, la logistique n’est pas le métier d’un construc- teur automobile. Ce sont des activités qu’un constructeur peut externaliser sans compro- mettre son avenir : perte d’un savoir-faire unique le différenciant d’autres concurrents à travers la perception des utilisateurs des pro- duits. Cette externalisation peut éviter des investissements en terrains, en bâtiments, en outils de manutention et de stockage. Il per- met d’éviter d’avoir à gérer en direct un effec- tif assez important.

La seconde est plus subtile car liée à des rap- ports de pouvoir. Tout projet industriel ne peut être mené à bien sans un rapport de force qui ne peut être avoué trop publiquement. S’il est admis par les équipementiers qu’un construc- teur les choisisse sur le critère du “moins cher” après s’être engagé sur un cahier des

charges, ils admettent plus difficilement que le constructeur puisse par contrat remettre à terme en cause ce premier choix. Aussi, ils entendent se garder des marges d’autonomie ; notamment un certain pouvoir de décider de leurs propres capacités de production qui ne peuvent reposer sur les seules prévisions des ventes d’un, voire de deux, constructeur(s).

Aussi, il nous appartient d’identifier lors de cette étude d’opportunité, les différents équi- pementiers qui seraient intéressés par ce pro- jet du fait que leur sélection par les Achats du constructeur ne les contraint pas à utiliser ce futur outil. Le moins cher à qualité requise, c’est en fonction de l’organisation des achats du constructeur le moins cher pour les compo- sants mécaniques, pour les pièces et compo- sants du véhicule, pour les services dont l’achat de transport et de logistique (stocks avancés, livraisons synchrones ou en juste-à-temps…) fait partie. La direction des Achats a pour politique d’acheter le service complet au coût le moins cher. En réalité, mi 2001, la fonction Achats du constructeur achète plus de 90 % des pièces “départ usine du fournisseur”⁹. Par conséquent, dans plus de 90 % des cas, la dissociation du prix d’achat du transport et de la logistique lors de l’achat du service complet est une pratique qui permet au constructeur de minimiser son coût global, sans pour autant pénaliser industriellement ses fournisseurs. Les “perdants” de cette

Ces scénarii peuvent être très brièvement résumés :

1

l Le constructeur continue de développer en interne sa propre logistique. Il ne soustraite aucune prestation logistique au prestataire.

l Les équipementiers font de même à 1 ou 2 exceptions prêts.

l Ses prestations se résument pour la filière au- tomobile à des activités de groupage à l’ex- portation et de dégroupage à l’importation pour le constructeur et ses équipementiers.

l Le prestataire cherche d’autres clients hors de la filière automobile. Il stocke des biens en palettes complètes ; des biens compati- bles avec ceux de l’automobile.

l Il assure des activités de cross-docking con- tribuant à faciliter la distribution de biens (hors automobile) sur tout le territoire natio- nal.

l Il assure la traçabilité des échanges de cer- tains clients.

2

l Le constructeur garde la maîtrise de ses acti- vités logistiques mais il soustraite au presta- taire des opérations comme l’organisation des transports, des manutentions sur le site industriel, un co-manufacturing (montage des roues sur des jantes et approvisionne- ment de ces éléments en juste-à-temps au CPL du constructeur)…

l Plusieurs équipementiers soustraitent avec le prestataire des opérations d’approvision- nement (ramassage, contrôle des entrées en stock, stockage, inventaires), de distribution à leurs postes de travail et de transport vers le CPL du constructeur.

l Un nombre certain d’équipementiers lui confient le dégroupage et le groupage de leurs importations et de leurs exportations. Il assure les formalités douanières de leurs produits.

l Il assure pour les équipementiers la traçabili- té de leurs échanges.

l Le chiffre d’affaires réalisé par le prestataire logistique hors automobile perd beaucoup d’importance.

3

l Le constructeur sous-traite de plus en plus d’opérations logistiques au prestataire.

l A terme avec le succès à l’exportation de ses modèles, le constructeur faute de place sur son propre site soustraite au prestataire la gestion de son propre CPL en le délocalisant aux portes de l’usine.

l De plus en plus d’équipementiers confient au prestataire des activités à caractère logis- tique : entreposage en amont et en aval de leurs productions, conditionnement de leurs exportations…

l Le chiffre d’affaires du prestataire s’ap- proche du 100 % automobile bien qu’il continue d’assurer des activités de groupage et de dégroupage pour d’autres grandes en- treprises hors de la filière automobile.

Figure 1 - les scénarii de développement de la PFLI (2003-2010)

9 - Selon le directeur des achats du constructeur, Stratégie Logistique, 2001

logique commerciale, à l’unité transportée ou entreposée, ne peuvent être que les transpor- teurs et les prestataires logistiques.

Ces différents équipementiers de premier et de second rangs ne sont pas les seuls acteurs potentiels du Parc Industriel Fournisseurs et de la plate-forme logistique. En effet, d’autres industriels invités par le constructeur comme un fabriquant de petits conteneurs métalliques dont la production actuelle renouvelle le parc du constructeur, peuvent faire le choix, ou plus tard peuvent être invités à faire le choix, de s’implanter sur le parc et d’utiliser les ser- vices de la plate-forme.

D’autres industriels, notamment ceux de la filière de la transformation du métal, commer- çant avec des industriels de l’UE, déjà implan- tés dans cette zone économique lointaine afin de bénéficier d’une main-d’œuvre qualifiée peu onéreuse et contraints par le refus des ouvriers de l’UE de travailler dans conditions pouvant être qualifiées de pénibles (travail posté, chaleur…) peuvent aussi être clients de la plate-forme.

D’autres entreprises dont les secteurs d’acti- vité peuvent être des productions agricoles : céréales (blé), maraîchages…, la viniculture (des marchandises à exporter vers l’UE)¹⁰ mais aussi la grande distribution (des mar- chandises à importer de l’UE et à exporter), la vente de meubles en kit (des marchandises à exporter vers l’UE)… peuvent devenir les

clientes de la plate-forme et contribuer à abaisser le coût du transport entre cette zone économique éloignée et des zones économi- ques de l’UE.

En effet, la réalisation de cette plate-forme n’est pas sans enjeux pour les entreprises implantées dans cette région ou à proximité (Figure 2).

Il appartient encore à un prestataire logistique de dimension continentale de s’intéresser à ce projet et d’accepter des investissements en bâtiments, dont l’origine tient à la définition d’une politique du constructeur, en outils logistiques de manutention et de stockage.

Enfin, plusieurs transporteurs intervenant en compte propre ou comme affrétés par le pres- tataire logistique sont les acteurs “naturels” de cette organisation. La direction Logistique du constructeur tient à ce qu’un pôle de transpor- teurs soit associé à cette organisation logis- tique.

En effet, en fonction des nouveaux fournis- seurs ouest-européens et turcs des deux futu- res gammes de véhicule, il appartient au constructeur de réorganiser son transport national et international d’approvisionnement de son site industriel comme il appartient d’organiser ce même transport pour les équi- pementiers intéressés. Des synergies devraient pouvoir être identifiées et mises en œuvre pour massifier les flux et abaisser leurs coûts unitaires, tout en augmentant leurs fré- quences.

Le transport international d’exportation du constructeur et de ses équipementiers déloca- lisés, voire d’autres entreprises du secteur automobile notamment, localisées en Turquie, pourrait aussi être organisé ou ré-organisé vers l’UE. Pour ces dernières entreprises, la plate-forme pourrait jouer le rôle d’un centre de regroupage (cross-doc- king).

L’organisation logistique cible

Cette organisation nous semble devoir avoir pour perspective d’être profitable à l’en- semble des acteurs du projet. Avant même de la concevoir, il est primordial pour l’acteur logistique du projet de définir les coûts cibles de ses futurs services et leurs prix en fonction de différentes hypothèses d’activité sur une période assez longue¹¹; cette période devant permettre d’amortir à un taux raisonnable, acceptable pour ses clients, son investisse- ment initial.

Flux physiques:

l grouper et dégrouper les biens en provenance ou en partance vers l’UE ; objec- tif : minimiser les coûts de transport ;

l accroître les fréquences des transports ; objectifs : réduire les stocks de sécurité en approvisionnement, accélérer l’acheminement des exportations ;

l commonaliser les outils d’entreposage et de manutention ; objectif : minimiser les investissements des entreprises associées au projet (véhicule à 5 000€) ;

l distribuer chez les industriels en fonction de leurs justes besoins, en temps et aux lieux voulus ; objectif : minimiser les coûts d’approvisionnement, fiabiliser et rendre plus robuste l’approvisionnement de leurs postes ;

l organiser l’approvisionnement des sites industriels par les fournisseurs natio- naux ; objectifs : fiabiliser et rendre plus robuste les approvisionnements, maîtri- ser les coûts des transports amonts ;

Flux d’information:

l réaliser les déclarations (déclarations simplifiées) et les formalités douanières ; objectif : sécuriser les temps de transport ;

l assurer la traçabilité des échanges entre les industriels et leurs fournisseurs ; ob- jectif : s’informer pour éventuellement s’organiser autrement en production (renforcer sa flexibilité)

l assurer la traçabilité des échanges entre les industriels et leurs clients ; objectif : permettre aux clients de s’informer des livraisons (satisfaire ses clients)

Figure 2 - les principaux enjeux de la Plate-Forme Logistique Internationale (PLFI)

10 - Ces clients sont identifiés comme potentiels par le presta- taire logistique intéressé aujourd’hui par le projet.

11 - Fin 1999, l’un de ses cadres dirigeants déclarait dans Logis- tiques Magazine : “Les contrats se doivent d’être établis sur au moins 5 ans”.

12 - Pour nous, lors de l’étude d’opportunité.

13 - Pour le prestataire logis- tique, lors de l’étude de faisabilité.

14 - Le film ferme est la prévi- sion de production du constructeur avec l’ordre de passage sur la chaîne ; une pré- vision à 5 jours pour ce constructeur.

15 - Cette méthode permet “de concevoir un produit en vue de rester en dessous d’un coût uni- taire donné et fixé au préalable”

(10). C’est le Ministère de la dé- fense américain qui l’utilisa le premier au début des années 1970 pour passer des contrats de matériels militaires.

Il s’agit d’identifier stratégiquement¹² puis techniquement¹³l’organisation logistique qui permettra à chaque acteur du projet d’assumer les clauses logistiques de son cahier des char- ges, et notamment à moyen ou long terme : approvisionner en fonction des consomma- tions (kanban), du film ferme¹⁴d’assemblage des véhicules qui déclenche la livraison séquencée des composants et fonctions aux lieux définis…, tout en minimisant ses coûts logistiques afin de préserver sa marge de profit.

En effet, ces coûts logistiques cibles sont très dépendants de l’organisation logistique à mettre en place et des taux de service exigés par ses clients : respect des délais de livraison et disponibilité des pièces élémentaires, com- posants et sous-ensembles.

Cette démarche de conception d’un outil ayant pour finalité la production d’un ensemble de services différenciés s’inspire de la méthode américaine de “Design To Cost”(3)¹⁵. Elle cherche à anticiper son coût (amortissement des investissements et coût de ces activités) en fonction d’un volume d’acti- vité rémunéré par ses clients, sans exclure de cette anticipation son objectif de profit. Cette rémunération doit être acceptable par ses clients potentiels eux-mêmes soumis par le constructeur à cette démarche pour l’élabora- tion de leurs propres produits : composants et sous-ensembles.

Avant même d’identifier cette organisation, il convient d’identifier l’ensemble des presta- tions de service pouvant être offert par le pres- tataire logistique, gérant la plate-forme.

Les différentes activités potentielles de la plate-forme

En amont des productions et des assemblages, elles pourraient être :

• organiser la massification des flux d’im- portation de toute l’Europe vers le site pour les fournisseurs et pour le constructeur,

• documenter et déclarer en douanes les im- portations des fournisseurs,

• réceptionner administrativement et physi- quement (quantités…) les biens importés pour les fournisseurs,

• stocker temporairement des biens en transit pour les fournisseurs et pour le construc- teur,

• stocker, gérer et réemployer les emballages durables (grands volumes…) pour les four- nisseurs et pour le constructeur,

• pré-assembler des pièces ou des sous-en- sembles pour les fournisseurs et pour le constructeur,

• préparer et approvisionner les postes de tra- vail des fournisseurs,

• gérer et approvisionner les produits dits de type C (clips, boulonnerie-visserie, res- sorts…) pour les fournisseurs et pour le constructeur,

• acheter des matières, des pièces et des com- posants importés ou nationaux pour les fournisseurs et pour le constructeur.

En aval des productions et des assemblages, les activités logistiques pourraient être :

• opérer des différenciations retardées pour l’exportation pour les fournisseurs et pour le constructeur,

• conditionner, étiqueter, marquer les biens à exporter pour les fournisseurs et pour le constructeur,

• stocker temporairement des biens à expor- ter pour les fournisseurs et pour le construc- teur,

• préparer et conditionner les biens réalisés pour l’exportation en camions pleins ou par trains (techniques ou non) pour les fournis- seurs et pour le constructeur : CKD¹⁶col- lections ou modules vers d’autres pays que ceux de l’UE,

• grouper et massifier les biens réalisés pour l’exportation en camions pleins ou par trains (techniques ou non) pour les fournis- seurs et pour le constructeur : CKD collec- tions ou modules, vers d’autres pays que ceux de l’UE,

• documenter et déclarer en douane pour ex- porter du pays pour les fournisseurs et pour le constructeur,

• éventuellement, assumer les fonctions Do- cumentation, Approvisionnement et Con- ditionnement pour les CKD du constructeur.

D’autres services pourraient être offerts par la plate-forme :

• assurer la maintenance des camions, des outils de manutention et de stockage,

• recycler certains produits,

• assurer une déchetterie (emballages per- dus…),

• restaurer et héberger les chauffeurs interna- tionaux (une activité à sous-traiter sur le site ou à proximité)

• acheter des pièces, des composants pour les fournisseurs (activité de broker)…

Le prestataire logistique pressenti a pour stra- tégie de proposer une offre globale et cohé- rente d’activités logistiques. Son offre logistique n’est pas une offre de services connexe aux prestations de transport. Il s’agit

16 - CKD ou Completly Knock Down. Les CKD sont des véhicules livrés en pièces détachées à un site d’assemblage avec un taux d’intégration local réduit (2).

d’une offre indépendante de services. Cette offre justifie son projet d’investissement ini- tial. A elle seule, elle doit être une source de profit.

Afin d’identifier les besoins des clients poten- tiels de la plate-forme, un questionnaire a été conçu, validé et remis aux entreprises. Ce questionnaire destiné aux fournisseurs du constructeur désireux ou non d’externaliser certaines activités logistiques liées à leurs activités de production, reprend l’organisa- tion des activités logistiques précédemment identifiées. Dans un premier temps, il ques- tionne les clients potentiels sur les prestations logistiques qu’ils pourraient externaliser pour l’importation des biens dont ils ont besoin pour approvisionner le constructeur. Dans un second temps, il les questionne sur les presta- tions logistiques qu’ils pourraient externaliser pour l’exportation des biens qu’ils réaliseront dans le cadre de leur délocalisation et vers quels lieux comptent-ils exporter. Il reprend enfin les quelques services connexes que pourrait proposer la plate-forme, comme : des prestations de maintenance de camions vous intéressent-elles ou, peuvent-elles intéresser vos prestataires ? ou, comme : êtes-vous inté- ressé par une maintenance de vos outils de manutention et de stockage ?

C’est cette organisation logistique que nous avons représentée en Figure 3.

L’organisation cible :

deux Centres de Préparation Logistique L’organisation cible est l’organisation logis- tique des flux que nous préconisons en fonc- tion des différents acteurs identifiés à ce jour et de leurs stratégies avouées. Elle a pour objectif d’amener les différents acteurs à un compro- mis organisationnel permettant la réalisation de leurs stratégies de croissance rentable.

Cette organisation fait place à deux Centres de Préparation Logistique (CPL), l’un exploité par le prestataire logistique, l’autre par le cons- tructeur pour qu’il garde la maîtrise des appro- visionnements de ses chaînes d’assemblage.

Dans les usines de l’UE, sauf exception¹⁷, les chaînes d’assemblage d’un constructeur sont approvisionnées par un seul CPL.

Début 2002, le prestataire logistique sollicité officieusement pose comme préalable à son investissement et à sa participation à ce projet, d’avoir à gérer un CPL. Cette organisation est la seule source de profitabilité liée à ses métiers. S’il accepte aujourd’hui d’assumer la responsabilité de certains transports natio- naux et internationaux, il se donne pour poli- tique d’externaliser, en d’autres termes d’affréter, ces prestations de service. Ses métiers sont l’entreposage, la gestion des stocks, la préparation des commandes, le co-packing, le co-manufacturing... Son axe

17 - A Sandouville, l’usine Renault approvisionne par deux CPL ses chaînes de montage. Le plus éloigné du site est exploité par un prestataire logistique.

Figure 3 - deux Centres de Préparation Logistique

stratégique d’action s’étaie sur cette convic- tion : l’avenir de la logistique est lié au déve- loppement de prestations globales s’articulant sur une organisation et une planification des flux physiques.

Il n’est pas évident que cette stratégie soit celle désirée par le constructeur dont l’un des axes d’analyse de toute proposition en organi- sation est la réduction et la maîtrise des coûts et, peut-être tout particulièrement des coûts logistiques et de transport pour la raison déjà évoquée dans notre introduction : la logistique n’apporterait pas de valeur perceptible pour le client final du produit automobile.

Mais qu’est-ce qu’un CPL ? Un CPL est un outil d’organisation des flux des petites pièces approvisionnant les postes de travail (pein- ture…) et surtout les chaînes de montage de façon économique, c’est-à-dire en tenant compte des quantités commandées par les uti- lisateurs selon des unités de temps. Par exemple, les quantités peuvent être approvi- sionnées toutes les 4 heures selon l’ordre de passage des véhicules sur les chaînes. Si un CPL peut aussi être un outil de stockage, il ne peut être qu’un lieu très temporaire d’immo- bilisation des flux, de quelques heures à 1 ou 2 jours. Cette organisation des flux d’approvi- sionnement peut être schématisée (Figure 4).

Dans l’Union Européenne, un CPL, c’est 10 000 m², voire 15 000 m². Sa surface dépend de la capacité de montage des usines.

C’est par exemple, 10 000 m²pour 1 200 véhi- cules / jour, soit 300 000 véhicules / an.

Les 20 composants les plus volumineux, représentant 50 % des volumes d’un véhicule, ne transitent pas par les CPL. Ces composants sont acheminés près de leurs lieux de montage par gares routières dédiées. Elles sont dispo- sées en fonction de la chaîne de montage, des bâtiments et de leur accessibilité. Des semi-remorques approvisionnent les pièces volumineuses à ces gares.

En principe, un CPL se localise à une centaine de mètres des unités de montage.

Si le CPL du prestataire logistique, l’un des outils de la plate-forme, se situe à 12 km du site industriel¹⁸, c’est une distance maximum.

Elle ne peut aggraver que de façon sensible le coût du transport des petites pièces dans de petits emballages, des bacs plastiques porta- bles à la main, par camions-navettes. Faute d’espace à moyen terme en fonction des volu- mes prévisionnels de production, ces pièces ne peuvent pas être élaborées et entreposées

sur la zone industrielle du constructeur à proximité de ses unités d’assemblage.

Economiquement et industriellement, il est logique qu’un constructeur invite ses équipe- mentiers de sous-ensembles volumineux (siè- ges et équipements intérieurs, boucliers avant et arrière, planches de bord…) à s’implanter à proximité immédiate de l’unité de montage et, donc, contraigne ses autres fournisseurs à une localisation différente, plus éloignée.

De plus, dans l’UE, ce constructeur a pour objectifs logistiques de ne plus posséder de magasins sur ses sites et, donc, de n’avoir pour stocks que les stocks sur les lieux de montage.

Il faut encore noter que la taille et la diversité des sous-ensembles rendent difficile leur stoc- kage en bord des chaînes, même pour une demi-journée de production. Aussi, ce second objectif a pour conséquence organisationnelle de devoir approvisionner les postes de travail en pièces peu volumineuses toutes les 2 ou 4 heures par des trains de base roulantes en pro- venance d’un CPL, donc au même rythme que les approvisionnements des plus grands volu- mes, c’est-à-dire des sous-ensembles comme les sièges, les planches de bord, les ensembles de climatisation...

Rappelons que pour l’opérateur logistique, approvisionner en petites pièces le construc- teur à partir de son CPL, celui du Parc Indus- triel Fournisseurs, est un objectif d’activité essentiel. Pour décider du lieu d’implantation de son CPL, il doit se donner pour contraintes d’une part les objectifs logistiques stratégi- ques et techniques du constructeur, d’autre part ses objectifs de rentabilité en ayant pour contrainte les prix de vente de ses services acceptables par le constructeur.

Aussi, deux organisations logistiques d’approvisionnement peuvent être conçues.

Par l’offre qu’il propose, le second CPL cherche à créer suffisamment d’activités logistiques, notamment des préparations de

Figure 4 - Approvisionner les postes de travail d’une unité d’assemblage

18 - Selon une information de la Direction Logistique du constructeur définissant la distance maximale entre le site industriel et l’outil logistique du prestataire (décembre 2001).

commande, au prestataire logistique. Ce n’est que ce volume prévisionnel d’activité qui peut l’inviter à collaborer à ce projet.

Un autre fait pourrait aussi l’inciter à collaborer à ce projet. Certains fournisseurs du construc- teur pourraient lui confier la gestion des stocks de certains de leurs produits, notamment de ceux dont les coûts de transport ne peuvent être que sensibles aux regroupements de ces biens importés de l’UE par des plates-formes.

La première organisation incite le prestataire à négocier directement avec le constructeur pour permettre aux deux CPL d’avoir une action concertée et complémentaire. Le cons- tructeur est le client (ou, tout au moins l’un des clients) privilégié(s) du prestataire.

La seconde incite le prestataire à proposer aux fournisseurs du constructeur une prestation globale de service à un prix attractif et à ne considérer que comme très secondaire, le volume d’activité qu’il peut sous-traiter avec le constructeur.

Deux CPL aux activités complémentaires au service du seul constructeur

Le CPL du prestataire pourrait stocker à j-1, voire à j-2 ou j-3, par tranches horaires de 2 ou 4 heures, les pièces qui pourraient transiter vers les postes d’assemblage par le CPL du constructeur. Ce stockage temporaire suppo-

serait une surface de transit multipliée par 2 (hypothèse : préparer et mettre en transit pour j-2), voire par 3 (mêmes activités pour j-3).

Cette organisation est une réponse anticipant le manque probable de surfaces à moyen terme sur le site du constructeur.

Le CPL du constructeur se spécialiserait dans le transit quasi-instantané de ces pièces aux postes de travail selon les réquisitions du film ferme¹⁹ des assemblages. Ce CPL serait de

“type 2". Il ne posséderait que des surfaces de transit. Sa mission serait la maîtrise de l’ency- clage des petites pièces. Il assumerait leur approvisionnement aux bords des chaînes de montage en flux synchrones.

Pour la collecte des emballages vides aux bords des chaînes, c’est le CPL du construc- teur qui en aurait la charge. Leur redistribu- tion aux fournisseurs serait assurée par le CPL de l’opérateur logistique qui les prendrait en charge à partir des surfaces de transit du CPL du constructeur. Aussi, seul le personnel logistique du CPL du constructeur pénétrerait dans les ateliers.

Cette spécialisation possible des deux CPL peut être visualisée par la Figure 5.

La proximité spatiale des deux CPL permet- trait d’utiliser les mêmes outils de manuten- tion et les mêmes conditionnements. Dans ces conditions, cette organisation devient éco- nome de temps et de ressources humaines et de transport. Tout au long de l’exploitation, elle facilite la disponibilité des biens juste à temps et selon le juste besoin aux lieux de consommation, tout en étant économe de res- sources. Cette organisation spatiale contribue activement et de façon durable à la maîtrise du coût logistique d’approvisionnement des biens nécessaires aux futures gammes de véhicule.

Deux CPL au service de clients différents Cette seconde organisation des approvision- nements est plus essentiellement centrée pour la maîtrise des approvisionnements des four- nisseurs, notamment des fournisseurs obligés par le constructeur à travailler en approvision- nements synchrones.

En fonction de l’hypothèse du succès des nou- velles gammes de véhicules à moyen terme (2005-2006), il n’est pas évident que sur le site du constructeur où seront implantés ces équipementiers de gros volumes que ces four- nisseurs disposeront de surfaces logistiques suffisantes. S’il appartient au constructeur en fonction de ses engagements de mettre à dis- Figure 5 - Activités complémentaires des deux CPL

au service du constructeur

19 - Chez notre constructeur, dans ses usines de l’UE, cette prévision déclenche l’organisation de l’approvisionnement qui sera déclenché effectivement par les réquisitions, des ordres d’approvisionnement à heures précisées. Le temps de réquisition est le délai entre la commande et la livraison effective en bord de chaîne. Ce temps permet à l’équipementier soit de fabriquer et d’approvisionner dans ce laps de temps, soit d’approvisionner seulement si l’assemblage du sous-ensemble est trop complexe pour être réalisé et livré sous ce laps de temps (2 à 4 heures).

Le film ferme identifie le séquençage des véhicules et leurs caractéristiques définitivement arrêtées. Ainsi, chaque véhicule est attribué à un client ayant exprimé précisément le produit qu’il a acheté.

L’Usine Nouvelle, fév. 2001, n°2767 et sept. 2002, n° 2838

position de ces équipementiers des surfaces de production suffisantes pour fabriquer et assembler ce qui devra être ensuite très rapi- dement assemblé par lui, il ne lui appartient pas d’un strict point de vue industriel de leur garantir au cas d’un manque de surfaces sur son propre site, des surfaces logistiques suffi- santes ; des surfaces indispensables cependant à leurs propres approvisionnements, des sur- faces plus importantes que celles strictement nécessaires à une même organisation indus- trielle dans l"UE compte tenu de l’éloigne- ment géographique du site industriel du constructeur, à 100 km à l’ouest de Bucarest.

C’est dans cette hypothèse que le prestataire logistique peut faire des offres de service complémentaires d’entreposage sur sa plate- forme et par son CPL, des offres de prépara- tions de commande synchrones avec leurs propres contraintes de production compte tenu du film ferme d’assemblage du construc- teur.

Quant au CPL du constructeur, dans cette organisation logistique possible, il garde la même mission. Il a donc comme activité prin- cipale de préparer les commandes des petites pièces et comme objectif, un taux de disponi- bilité pour elles de 100 % afin de ne pas être l’une des causes des arrêts de travail des chaî- nes de montage.

En nous référant à la figure 3, la première organisation est représentée par la flèche d’approvisionnement : (1) ; la seconde, par la flèche : (2). Une autre organisation pourrait être que le CPL du prestataire assure des acti- vités de préparation de commandes symboli- sées par les flèches (1) et (2).

Conclusion

Cette proposition d’organisation logistique s’inscrit dans l’évolution de la logistique. Hier et aujourd’hui encore axée sur les produits, la logistique infléchit l’offre de ses services vers la satisfaction des besoins de ses clients en leur proposant une offre globale et cohérente d’activités logistiques. Selon une logique commerciale d’aujourd’hui, le prestataire logistique pressenti propose aux clients po- tentiels de la plate-forme de prendre en charge la réalisation opérationnelle de toutes, ou d’une partie de leurs activités logistiques. Il est prêt à s’engager sur des résultats.

Cette proposition d’organisation semble aussi répondre à l’intention stratégique maintes et maintes fois déclarée par les industriels : foca- liser toutes leurs ressources sur leurs seuls

métiers. Mais n’en est-il pas de même dans l’industrie comme en politique : les promes- ses n’engagent-elles pas que ceux pour qui elles ont de l’importance ? Il n’est sans doute pas opportun de polémiquer. Il semble plus scientifiquement correct de souligner seule- ment que les rapports de pouvoir expliquent de nombreuses organisations et pratiques d’entreprise tant internes qu’externes dont la rationalité économique peut être identifiée si le chercheur se prépare à découvrir à un moment ou à un autre, un rapport de pouvoir et pas seulement une logique d’entreprendre en fonction de stratégies de métier avouées. La maîtrise des coûts et la rentabilité par produit ou activité par activité sont des clés pertinen- tes pour appréhender le pourquoi du comment de certaines pratiques.

Dans une toute autre perspective d’analyse, cette organisation ne peut que faciliter les échanges qui vont se développer très rapide- ment entre les entreprises des pays de l’Europe unie. Les pouvoirs politiques l’ont bien compris en facilitant par un financement public une étude de faisabilité de cette plate-forme au sud-est de l’Europe (2002).

L’originalité de ce projet, c’est qu’il est mené, tout au moins lors de ses phases d’étude, par une équipe de consultants animés par l’ambi- tion d’être utiles à un constructeur, à un opéra- teur logistique et à des industriels du secteur de l’automobile, notamment. Il est essentiel- lement un projet d’offres de service commo- nalisées, un projet ouvert à de multiples entreprises ayant un intérêt à coopérer pour obtenir les meilleurs résultats d’exploitation possibles.

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Revues (Presse professionnelle) :

– L’Usine Nouvelle

– Logistiques Magazine

– Stratégie Logistique