Conquérir la préférence des clients
LE GRAND
COMBAT
YVES H. PHILOLEAU • DENISE BARBOTEU-HAYOHE
1Conquérir la préférence des clients
LE G R A N D C O M B A T
DUNOD
Ce pictogramme mérite une explica- tion. Son objet est d'alerter le lecteur sur la menace que représente pour l'avenir de l'écrit, particulière- ment dans le domaine de l'édi- tion technique et universitaire, le développement massif du photocopillage
Le Code de la propriété intel- lectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autori- sation des ayants droit. Or, cette pra- tique s'est généralisée dans les établisse-
ments d'enseignement supérieur, provo- quant une baisse brutale des achats de livres et de revues, au point que la possi- bilité même pour les auteurs de créer des oeuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd'hui menacée.
Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publica- tion est interdite sans autorisa- tion du Centre français d'exploitation du droit de copie (CFC, 3 rue Hautefeuille, 75006 Paris).
@ DUNOD, Paris 1994 ISBN 2 10 002032 3
Marketing de Combat est une marque déposée
"Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur, ou de ses ayants-droit, ou ayants-cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l'article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. La loi du 11 mars 1957 n'autorise, aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, que les copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective d'une part, et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration"
TABLE DES MATIÈRES
Préface 11
Avant-propos 15
Première partie COMBATS
1 De la guerre économique à l'économie de guerre 23 2 Les nouvelles armes intelligentes des maîtres du jeu 31 3 L'« art de la guerre » au service de la paix 37
Deuxième partie THÉÂTRES D'OPÉRATIONS
4 À la recherche du lieu des combats... 43
Un champ de bataille que personne n'a jamais vu 45 Un affrontement d'images d'offres marquées 48
Déterminez vos offres-cibles ! 51
5 Pourquoi l'action plutôt que l'attente ? 55
Les buts de l'action 58
La genèse du combat 61
Le comportement humain : dialectique des projets et de
la réalité consciente 64
6 L'élan projectif 73
La quête des plaisirs 78
À la rencontre du Héros Intime 85
L'appel de la Star Intime 94
7 La gestion de la réalité 103 Faire faire ou l'art de manipuler les autres 108
Se distraire ou l'art d'oublier 112
Faire confiance ou l'art de « passer le ballon » 116 Prendre des habitudes ou l'art de s'économiser 118
Le paradoxe des cinq coûts 120
8 La dynamique des préférences 123
Le choix des moyens et l'implication 125
Le jugement 130
Les critères de préférences 134
L'intérêt et l'attention 136
La satisfaction 140
9 Les cartes marketing d'état-major 143
Troisième partie MANŒUVRES
10 Qu'est-ce qu'une manoeuvre ? 153
11 Pourquoi faire manœuvrer ses offres ? 159
Les objectifs de conquête 164
Les objectifs de contrôle 165
Les objectifs stratégiques ou tactiques 167
12 Les manœuvres directes 173
L'attaque frontale 174
La percée 184
Le débarquement 188
13 Les manœuvres indirectes 199
L'enveloppement 199
L'infiltration 212
14 Les manœuvres de harcèlement 219
La guérilla 219
L'implantation hsien shou 226
15 L'art de la manœuvre 237
S'adapter aux terrains 237
Tenir compte des territoires des offres adverses 246
Utiliser les manœuvres adverses 251
16 La « grande tactique » 267
La position de base : construire et protéger 27 8
Le mouvement : garder l'initiative 282
La frappe : concentrer ses efforts 289
Quatrième partie JEU DE GUERRE
17 Le jeu de rôle 299
18 La règle du jeu 309
19 Le maître du jeu 311
Lexique 315
Index 341
REMERCIEMENTS
À Daniel Chenet, le maître des premières années, À la mémoire de Michel Gaune,
À Marie-José d'Andrade, André Hayotte, Raymond Viladecas, Patrick Vincent qui ont bien voulu assurer la relecture du manuscrit et dont les conseils nous ont été précieux.
À Pierre Bonvalot, Simone Barboteu, Jean-Marc Cornille, Pierre Gioux, Gilles Joachim, Laurent Henninger, René Philoleau, Jean-Louis Swiners dont les collaborations dans les moments les plus difficiles nous ont permis de tenir le cap.
À Daniel Cristelli, Patrick Desmarty, Dominique Dubel, Anne-Cathe- rine Dugast, Michel Farrugia, Alain Fernandez, Jean-Michel Mauger, Jean-Pierre Marchant, Jean-Marc Meffre, Jean-Pierre Pigot, Jean-Louis Tenu qui ont favorisé, année après année, la mise au point de nos méthodes. Merci à eux pour leur soutien et leur exigence.
À Jean-Jacques Barrère, Alain Caillat, Michel Hubert et Denis Huisman qui nous ont permis d'enseigner le Marketing de Combat.
PRÉFACE
La plupart des analyses récentes sur le futur immédiat ressemblent à une
« chronique des catastrophes annoncées ». Nous sommes à la fin d'un monde et, comme aux abords de l'an mille, la tentation est grande de pen- ser qu'il s'agira de la fin du Monde.
Nous vivons, il est vrai, une période passionnante de rupture des équi- libres qui ont régi notre histoire au cours des deux derniers siècles. En poli- tique, l'effondrement du monde communiste oblige à la construction d'un nouvel ordre mondial. En économie, la crise débouche sur une guerre véri- table qui aboutira à un nouveau mode de production et de distribution des richesses. La survie de l'humanité dépendra des solutions qu'elle saura trouver dans ces deux domaines indissociablement imbriqués.
Le choix comme toujours en sera décidé par un petit nombre, chefs d'État et chefs d'entreprise, ceux que Yves H. Philoleau et Denise Barbo- teu-Hayotte ont baptisés les maîtres du jeu.
Je souhaite que ces décideurs fixent à leur entreprise des règles qui soient compatibles avec le maintien de l'idéal d'où est issue notre civilisation parce que je crois cette civilisation idéale.
Ainsi, lorsque les peuples récemment émancipés de l'empire du commu- nisme attendent de nous un grand souffle qui balaie les miasmes des natio- nalismes et micronationalismes les plus étroits, je crois que nous ne pou- vons pas leur apporter une réponse frileuse et nous contenter de leur parler quotas laitiers et droits de douanes...
C'est son âme généreuse, humaniste et universelle qui rend notre civili- sation séduisante et utile. C'est là son offre de préférence, pour reprendre une expression du Marketing de Combat. Je crois qu'il nous faut croire en elle et oser la promouvoir.
Nous sommes également à une période où il faut réécrire le droit qui régit les relations internationales puis bâtir un outil qui soit au service de ce droit.
Je souhaite que malgré leur souci légitime d'efficacité, les maîtres du jeu sachent définir, dans l'écriture du droit, les limites de l'intolérable en pre- nant conscience que personne ne leur pardonnerait de vendre leur âme. Si le seuil ainsi défini est atteint, je souhaite qu'ils aient le courage de mettre en œuvre leurs bras armés pour faire, en dernière limite, triompher leurs desseins.
Les principes régissant l'emploi des forces dans cette opposition de deux ou plusieurs volontés qu'est la guerre, sont-ils applicables à la guerre éco- nomique ? C'est le parti des auteurs et je n'ai pas la compétence pour en juger. Je pressens pourtant qu'il s'agira, dans un cas comme dans l'autre, de gérer l'imprévu sans perdre de vue les objectifs et je conçois alors aisément qu'une formation et un entraînement appropriés y soient indispensables.
Apporter aux décideurs des outils qui leur permettent à la fois de définir leurs objectifs et de les atteindre, c'est l'ambition des créateurs du Marke- ting de Combat. Elle est noble.
Je souhaite que leur démarche contribue à démentir ceux qui voient aujourd'hui notre avenir en noir ou qui doutent même que nous puissions en avoir un.
Général Philippe Morillon
À Emmanuel, à Estelle, à la génération des maîtres du jeu du début du troisième millénaire.
AVANT-PROPOS
Notre royaume était dans l'âme de chacun et comme nous n avions aucun besoin matériel, nous n 'offrions rien de matériel au massacre.
Lawrence d'ARABIE J'avais un extrême désir d'apprendre à distinguer le
vrai d'avec le faux, pour voir clair en mes actions et marcher avec assurance en cette vie.
DESCARTES (1596-1650) Discours de la méthode lre partie Au commencement était le verbe : douze années de conférences, de cours, de comptes rendus, d'analyses et de simulations étaient archivées.
Des milliers de pages, des dizaines de cassettes audio et vidéo.
Les quelque cinq cents heures de cours théoriques nous assureraient un développement précis et rigoureux des techniques et des méthodes du Marketing de Combat. Les sept principes fondateurs de la nouvelle approche organiseraient la structure du livre.
Quant aux exemples, ils ne manqueraient pas : il suffirait d'aller les cher- cher parmi la quarantaine de cas que nous avions eus à traiter.
En quelques mois, le livre serait écrit. Il s'intitulerait les Sept piliers du Marketing de Combat.
L'écriture à deux nous apparut comme une évidence. Chacun aurait sa partition : Yves H. à la théorie, Denise au décryptage des faits et à leur ana- lyse. À quatre mains sur deux claviers d'ordinateurs, l'œuvre naîtrait d'une passion commune, partagée depuis douze ans : la découverte des ressorts cachés du monde de l'entreprise. Découverte des principes et de l'architec- ture théorique chez Yves H. et découverte du sens des événements chez Denise. Une complémentarité à toute épreuve !
Et une nécessité car la réalité s'est naturellement montrée plus retorse que prévu. Les acquis se sont révélés incomplets. Et les concepts ont dû être approfondis. L'écriture devait prendre un trimestre : un an plus tard, nous frappions encore sur nos claviers.
Pourquoi une femme ou un homme d'action se mettent-ils à écrire ? Pourquoi font-ils halte un jour pour modeler à leur tour l'argile du langage ?
Sans doute sont-ils inspirés par un désir diffus d'éternité. Écrire, n'est-ce pas proclamer que toutes ces années passées à tenter de peser sur le monde réel ne furent pas vaines ? Qu'elles avaient un sens ? Qu'à défaut sans doute de destin, elles ont construit une manière de penser et de faire qui leur sur- vivra ? On peut rêver...
Pour nous, écrire, c'est s'engager. Prendre position. Prendre date. C'est prendre le temps de la réflexion, de la rigueur. Laisser sécher. Reprendre la forme. Modifier la courbe. Suivre son intime conviction.
Pour nous, écrire, c'est aussi écrire pour quelqu'un. Son semblable, son frère, sa sœur. C'est écrire le livre qu'on aurait aimé lire. Pouvoir le tou- cher, le posséder. Pour comprendre, pour sentir, pour agir.
Enfin, écrire, c'est écrire contre quelqu'un. C'est prendre pour cibles d'autres semblables, d'autres soeurs, d'autres frères. Ennemis, ceux-là.
C'est combattre celui qu'on aurait pu devenir. Ou que l'on fut.
C'est tenter, comme dans un effort ultime, de détruire la séduction des penseurs d'en face. C'est croire naïvement que, tétanisés par tant d'évi- dences, ils rendront les armes...
Écrire, finalement, c'est faire son propre marketing.
Juillet 1992
Un été de cris de joie à Barcelone, de colère et de larmes à Sarajevo.
C'est dans ce contexte d'émotions paradoxales que nous nous mettons à la tâche.
Comment un livre de management peut-il séduire ? Une remarque d'Os- car Wilde — « les hommes l'aimaient parce qu'il racontait des histoires » — et les conseils de Pierre Lazareff — « les événements à travers les faits, les faits à travers les hommes » - semblent nous indiquer la voie à suivre.
Novembre 1992
Après plusieurs mois, la matière nous paraît plus docile, facile, mal- léable. Nous ressentons le même émerveillement naïf qu'on éprouve devant une naissance et cette impression que connaissent tous les créa- teurs : l'œuvre s'est réalisée à leur insu, elle leur paraît être celle de quel- qu'un d'autre.
Au fur et à mesure que nous avançons dans la narration des conflits entre entreprises, deux intuitions se confirment : dans l'univers des affaires, ce sont quelques hommes qui font l'histoire et, avec plus ou moins de concep- tualisation, ces personnalités d'exception se livrent à des manœuvres qui n'ont rien à envier à Napoléon ou à Gandhi.
Le monde micro-économique nous apparaît de plus en plus comme un grand jeu pour adultes. Un jeu cruel et passionnant dont quelques indivi- dus sont les maîtres. Et c'est sur quelques-uns de leurs secrets que nous levons le voile.
Janvier 1993
Nous suivons Clausewitz : « les exemples historiques éclairent tout ; de plus ils ont un pouvoir démonstratif de premier ordre en matière de science empirique. Cela se vérifie dans l'art de la guerre plus que partout ailleurs ».
Pourtant les exemples présentent des écueils que nous voulons éviter.
Clausewitz commente ainsi l'utilisation par certains auteurs des exemples historiques : « La manière dont ils s'en servent est bien mieux faite non seulement pour laisser l'esprit insatisfait, mais même pour l'offenser ».
Nous croyons que c'est l'absence de concepts, d'hypothèses générales, de rigueur théorique qui provoque ce malaise. N'en déplaise à ceux qui se font une gloire d'avoir le nez dans la poussière, nous sommes d'accord avec les chercheurs qui pensent que rien n'est plus pratique que la vision haute d'une bonne théorie. Sans elle, pas de science, pas de technologie, pas d'innovation.
À l'opposé des ouvrages dans lesquels le reportage remplace la thèse et des programmes de formation dans lesquels les recettes font office de struc- ture théorique, nous croyons que ce n'est pas en donnant du poisson qu'on assure la survie : c'est en enseignant l'art de la pêche.
La recette a une efficacité limitée par un contexte qui ne se reproduira plus : elle offre un poisson de plus en plus défraîchi à mesure que les faits vieillissent. La théorie, elle, invite à penser sa propre action en fonction de son propre contexte : elle apprend à pêcher.
Oublions les autobiographies qui se contentent de raconter des pêches miraculeuses en prétendant apaiser ainsi notre faim !
Mars 1993
Nous relisons quelques grands passages des auteurs adulés d'ouvrages de
management et de marketing. Nous savons ce que nous leur devons mais mesurons aussi la distance qui nous sépare d'eux.
Nous apprenons à nous méfier de l'envolée des concepts. Nous essayons au contraire de les enraciner dans notre expérience : celle de notre vie quo- tidienne, celle des aventures professionnelles auxquelles nous avons participé.
Nous faisons nôtre le conseil de Clausewitz : « Si l'exposé d'un cas his- torique doit prouver quelque vérité d'ordre général, ce cas doit être suffi- samment développé avec exactitude et minutie sur tous les points qui se rapportent à l'affirmation, il doit en quelque sorte être soigneusement reconstitué sous les yeux mêmes du lecteur ».
Mai 1993
« Je hais les règles ! » Ce cri du cœur de David Ogilvy, nous le parta- geons. Et pourtant, comme lui, de principes en « piliers » et en conseils, nous indiquons des voies à suivre.
En science appliquée, les règles ne sont pas les lois.
Les lois sont issues ou font partie de la théorie. Toute expérience qui parvient à les transgresser remet la théorie en question et invite à en établir une nouvelle.
À la différence des règles qui ne sont que les modalités d'application d'une technologie, jugées optimum à un moment donné. Ce sont des indi- cations générales issues de l'état de l'art, de l'expérience et de la réflexion.
Et toujours susceptibles d'être exceptionnellement omises avec succès.
Pour des raisons pragmatiques.
Ou des raisons éthiques. À condition de ne pas se faire croire que ce qui est moral est forcément efficace. Il n'y a pas plus d'efficacité de la morale — du style « bien mal acquis ne profite jamais » — que de morale de l'efficacité - du type « tout grand stratège est un grand homme »...
Juillet 1993
On nous pose la question : comment est née l'idée de créer le Marketing de Combat ?
Sans doute pas différemment de bien d'autres idées nouvelles : après une première vie d'apprentissage, d'expériences, d'échecs et de succès, le len- demain d'un jour où on savait tout, on se réveille en pensant qu'on ne sait rien.
Et on refait son monde...
Novembre 1993
On reparle des essais nucléaires. Et nous apprenons que les Américains ont mis au point un programme de simulation qui leur permet de faire des essais à un coût réduit. Le Président de la République a invité le gouver- nement français à s'engager dans la même voie. Ce qu'il a fait.
Nous lisons que les journalistes du magazine Défis viennent de démon- trer « l'impressionnant décalage qui existe entre un monde bancaire para- lysé, l'ambition des PME et la vie des régions, tandis que 2 000 milliards de Sicav dorment dans les coffres des banques »*.
Alors nous rêvons d'un jeu économique devenu raisonnable : on inves- tirait dans le développement de programmes de simulation et d'entraîne- ment plutôt que dans de coûteuses expériences en vraie grandeur.
Nous rêvons d'un jeu économique qui serait une olympiade et non un casino. Où le monde financier s'engagerait aux côtés des entreprises en compétition plutôt que de jouer aux bandits-manchots en essayant de faire produire de l'argent à l'argent. Sans réelle production de valeur. Donc de travail...
La Brigère, 18 novembre 1993
1. Défis, octobre 1993.
Première partie
COMBATS
La guerre n 'appartientpas au domaine des arts et des sciences, mais à celui de l'existence sociale.
Elle est un conflit de grands intérêts réglé par le sang, et c'est seulement en cela qu 'elle diffère des autres conflits.
Il vaudrait mieux la comparer, plutôt qu 'à un art quelconque, au commerce qui est aussi un conflit d'intérêts et d'activités humaines...
Karl von CLAUSEWITZ, De la Guerre, 1832
DE LA GUERRE ÉCONOMIQUE
1À L'ÉCONOMIE DE GUERRE
Lorsque Clausewitz rappelle aux chefs d'État que la guerre qui semble modérée peut devenir illimitée, c'est un conseil précieux qu 'il donne aux hommes responsables d'une entreprise : oui, pour l'instant, vous vivez dans une compétition tranquille ; personne ne veut la mort de l'autre. Mais vous ne savez jamais à quel moment cette compétition semi-paisible deviendra un Marketing de Combat...
Raymond ARON, Conférence d'ouverture Forum International sur le Marketing de Combat.
Paris, 18 novembre 1980. Grand amphithéâtre de l'Institut français de gestion.
« Ce n'est pas la clientèle qui crée l'offre, c'est la concurrence ! » L'affirmation sonne comme une provocation en cette matinée où débute le Forum International sur le Marketing de Combat. Les trois cent cin- quante responsables présents sont conscients des difficultés du moment.
Mais chacun pense qu'il s'agit d'une crise qui ne durera pas.
« Non, ce n'est pas une crise que nous traversons. C'est un état durable dans lequel nous entrons. Les conditions des marchés ont changé : chan- geons ensemble les concepts, les méthodes et les outils du marketing ! »*
Vibrant appel qui s'enfonce mollement dans un océan de certitudes...
Souvenez-vous.
Nous venions de quitter l'époque des Trente Glorieuses (1945-1975), cette période exceptionnelle de notre histoire où les nécessités du confort, la prédominance d'un modèle « bourgeois » de l'existence et la progression du pouvoir d'achat avaient fait exploser les marchés des pays développés.
1. Yves H. Philoleau.
C'était le temps du marketing-management...
Souvenez-vous : nous sortions à peine d'une société d'accession à la consommation et à l'équipement où tout naturellement chaque famille courait vers l'obtention du standard de vie. Vers le standing.
La demande était forte : quelle que fût votre offre, elle était assurée de trouver des acheteurs. « Il y a de la place pour tout le monde » était le credo des chefs d'entreprise qui voyaient leurs ventes progresser même lorsque leur part de marché était en régression.
Beaucoup croyaient que nous vivions depuis vingt ans dans une société de consommation alors qu'en fait, nous y entrions...
Le « temps des marchés finis » venait seulement de commencer ! Dans les années 60, le marketing, orienté aux États-Unis depuis les années 20 vers la « satisfaction des besoins », se consacrait surtout au déve- loppement des produits nouveaux. Il s'était donné deux missions essentielles :
- étudier les « attentes » des consommateurs pour leur proposer des pro- duits adaptés à des « besoins non satisfaits » ;
— évaluer le volume des marchés potentiels pour déterminer leur intérêt et
l ' i m p o r t a n c e d e s i n v e s t i s s e m e n t s n é c e s s a i r e s à l e u r c o n q u ê t é .
P u i s v i n t , d a n s les a n n é e s 7 0 , le m a r k e t i n g - m a n a g e m e n t e t la d o c t r i n e d e la s e g m e n t a t i o n s o c i o p r o f e s s i o n n e l l e . L ' i d é e e n é t a i t s i m p l e : p o u r q u o i e s s a y e r d e v e n d r e à t o u t le m o n d e u n p r o d u i t b a s é s u r le « p l u s p e t i t d é n o - m i n a t e u r c o m m u n » e t q u i n e satisfaisait p l e i n e m e n t a u c u n d e ses a c h e - t e u r s ? L ' é c h e c d e l ' E d s e l , la p r e m i è r e a u t o m o b i l e c o n ç u e d ' a p r è s d e s é t u d e s d e m o t i v a t i o n , a v a i t d é m o n t r é q u ' e n e s s a y a n t d e p l a i r e à t o u t le m o n d e , o n n e p l a i s a i t r é e l l e m e n t à p e r s o n n e . P o u r q u o i n e p a s s ' a d a p t e r p l u t ô t a u x d i f f é r e n t s t y p e s d e c l i e n t è l e s p o u r m i e u x faire c o l l e r c h a q u e p r o - d u i t a u x s o u h a i t s d e c h a q u e t y p o l o g i e d e s c o n s o m m a t e u r s ?
1. Dans les années 60, le « produit nouveau » avait un cours spécifique dans l'ensei- gnement du marketing à la Harvard Business School.
2. C'est encore la définition « officielle » du marketing pour les manuels d'enseigne- ment français de l'économie. Cf. Économie de lre STT (Hachette) : « Mercatique : ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à adapter en conséquence et de façon continue la production et la commercialisation. »
Et de proposer des produits pour cadres, des produits pour employés, des produits pour cadres supérieurs et « petits patrons ».
Et aussi des produits pour jeunes, des produits familiaux et des produits pour chiens et chats...
Démarche intéressante qui n'avait pas tout à fait les moyens de ses ambi- tions. On s'aperçut en effet assez vite des limites de cette forme de segmen- tation de la clientèle : très « prédictive » au niveau de la consommation des types de produits, les catégories socioprofessionnelles ne l'était pratique- ment pas au niveau de la préférence pour des marques signalant des pro- duits de même typel.
On inventa alors les styles de vie puis les courants socioculturels. Avec les déboires que l'on connaît. Avant de s'aviser que la meilleure segmenta- tion était peut-être celle qu'opéraient les produits eux-mêmes : le position- nement était né. « Donnez une personnalité différenciée à votre produit, il trouvera sa clientèle spécifique ». À chacun, sa chacune !
En retard d'une guerre
En fait, le positionnement apparut au moment même où la dynamique des marchés était en train de changer de nature.
Au début des années 80, la dynamique d'accession commençait à sta- gner, masquée par l'arrivée économique des baby boomers.
Seule allait demeurer réellement la dynamique de consommation et de renouvellement. Où pour développer ses ventes, il fallait développer sa part de marché. C'est-à-dire prendre des clients aux concurrents.
Or le ticket de première classe2 qui permet de conquérir des acheteurs nouveaux dans une dynamique d'accession ne permet pas de séduire de nouveaux consommateurs dans une dynamique de consommation.
Comment plaire en effet, par notre différence, à ceux qui ont opté juste- ment pour la différence des autres ?
En retard d'une guerre, la doctrine du marketing de la différence arriva au moment même où un marketing de l'imitation devenait nécessaire.
1. « Globalement, il se produit une homogénéisation du mode de vie : les individus consomment les mêmes types de produit. Toutefois la qualité et les quantités de biens et services consommés diffèrent très fortement et sont révélatrices du maintien des dis- parités sociales. » (C. Nava, R. Bénad, J.-P. Jouve, V. Pieulle, D. Larue, A. Caillat, Éco- nomie, lre STT, Hachette).
2. David Ogilvy.
Quoi ? Copier sur ses petits camarades ! Une telle idée froissait les entre- preneurs européens et américains. Seuls les Japonais la pratiqueront. Avec les résultats que l'on sait.
Suivant un principe déjà largement utilisé aux États-Unis, les chefs d'en- treprise occidentaux préférèrent tenter d'accélérer artificiellement la consommation ou le renouvellement par une innovation prolifique, sou- vent intéressante, mais qui tourna peu à peu au gadget...
L'arrivée des baby boomers parmi les consommateurs et la mythologie de la Crise engendrée par les renchérissements pétroliers nous masquèrent la réalité : c'était le jeu économique qui avait changé.
D'un jeu à somme progressive, nous participions désormais à un jeu à somme nulle.
Phénomène brutal : en quinze ans, dans les pays occidentaux, la faible augmentation du pouvoir d'achat qui invite à « se contenter de ce que l'on a » et l'extension du chômage qui limite les ambitions, verrouillèrent les règles du jeu.
Phénomène décapant : pour progresser, pour survivre même, il fallait combattre, il fallait conquérir les positions adverses, il fallait vaincre. Les entreprises les meilleures se musclèrent, les autres disparurent.
Mais la société marchande fit preuve d'un remarquable dynamisme ; elle ne resta pas longtemps coincée dans l'univers qu'elle avait su créer et pro- téger mais qui désormais risquait de l'étouffer.
Par les délocalisations, elle assurerait le démarrage des pays de l'Asie du Sud-Est et de certains pays d'Amérique latine1.
Par la destruction du rideau de fer, elle coloniserait des terres nouvelles dont certaines verraient rapidement progresser leur produit national brut.
Par une ouverture des ententes économiques, en Europe comme aux Amériques ou en Asie, elle faciliterait les échanges.
1. Ce qui est perçu par certains hommes politiques comme la cause de la situation dif- ficile dans laquelle se trouve l'économie française est en réalité, paradoxalement, l'un des remèdes à cette situation. C'est bien ainsi d'ailleurs que le vivent les chefs d'entre- prise qui « délocalisent » et ceux qui vendent aux pays du Sud-Est asiatique et d'Amé- rique du Sud.
À terme, elle s'assurerait ainsi de nouveaux débouchés. Recréant, au niveau mondial, un jeu à somme progressive.
Mais jamais plus, elle ne retrouverait le jeu de guerre fraîche et joyeuse des Trente Glorieuses !
Puis vinrent les barbares...
Pendant les Trente Glorieuses, en Europe, dans la plupart des secteurs d'activité, « le marketing ressemblait à un club chic »'. S'appuyant sur le mur de Berlin2, la concurrence obéissait à des règles tacites de bienséance, les entrepreneurs étaient gens du même monde et ils étaient d'accord pour se reconnaître trois adversaires : l'État qui entrave et ponctionne, les syn- dicats qui en veulent toujours plus et le consumérisme qui cherche la petite bête...
Puis vinrent les « barbares » : la distribution moderne et les Japonais.
Plus moyen de s'entendre : les entreprises occidentales découvrirent alors qu'elles étaient en guerre économique3. On parla beaucoup des Japo- nais, moins des Américains pour s'apercevoir finalement que l'adversaire était aussi le collègue de la Chambre Syndicale.
Davantage que les temps difficiles et la stagnation des marchés, ce sont ces nouveaux arrivants qui provoquèrent une prise de conscience parmi les chefs d'entreprise : ils comprirent qu'au jeu de whist avait succédé un sport de combat.
Avec de nouvelles règles qui nécessitaient d'adopter de nouveaux comportements.
Les cinq principes des maîtres du jeu
En quinze ans, nous avons vu s'effondrer des empires politiques et industriels. Nous avons vu naître de nouvelles nations et de nouvelles entreprises.
1. Didier Pourquery, « Clausewitz à la rescousse du marketing », Le Monde, 30 mars 1990.
2. Il est paradoxal mais vraisemblable que les Trente Glorieuses n'auraient pas pu exis- ter en Europe sans s'appuyer sur le rideau de fer : présence et soutien des États-Unis, paix...
3. Cf. lexique, « Âges du Marketing ».
Aujourd'hui, les jeux sont faits. L'heure est venue d'un premier bilan.
Peut-on dire que rien ne va plus ? Certainement pas. Au contraire, tout est en mouvement pour ceux qui adoptent les quelques principes qui guident le comportement marketing des nouveaux maîtres du jeu.
Principe n 0 1
Même dans l'expansion revenue des marchés, se comporter comme s'il s'agissait de marchés stagnants.
D'abord parce qu'à chaque moment, tout marché est un « marché fini », limité par les possibilités financières, structurelles ou psychologiques du pays ou du groupe de pays « à conquérir » à ce moment-là.
Ensuite parce que la concurrence est ou sera rapidement présente : concurrence de solutions domestiques bien enracinées dans les habitudes ou dans les structures commerciales, sociales ou politiques des pays convoités et concurrence des autres compétiteurs mondiaux.
Principe n 0 2
Se persuader, dès son entrée sur un marché, que le combat marketing est un combat pour la vie : dans la compétition internationale, ou je prends, par anticipation, les points de marché qu'un autre aurait gagnés, ou c'est lui qui les conquiert à mon détriment futur.
Dans un marché en expansion, si mes ventes augmentent moins vite que la progression du marché, je n'ai qu'une seule alternative : ou modifier rapidement cette situation ou me retirer avant d'être éliminé en ayant...
préparé la voie aux adversaires les plus virulents ! Principe n ° 3
Pendant la conception d'un produit nouveau et avant son lancement, se poser la question suivante : « Si mon innovation a du succès, combien de temps mes adversaires mettront-ils pour l'imiter ou pour lancer un produit concurrent ? »
Et tout faire pour retarder, biaiser ou contrecarrer cette inéluctable rencontre.
Principe n° 4
Pour entrer en lice, acquitter au minimum le « ticket d'entrée » en adap- tant son offre à l'offre-marché. C'est-à-dire lui donner au moins les qualités,
caractéristiques ou performances minimales exigées par le type de clientèle convoitée.
Veiller à ce que son offre soit compétitive non avec l'offre-marché telle qu'elle est au moment de sa conception mais telle qu'elle sera au moment du lancement.
Admettre une évidence : ce ne sont plus les « attentes » des clients qui créent l'offre de base, c'est la concurrence. Car dans un conflit, comme l'écrit Clausewitz, « chacun des adversaires fait la loi de l'autre ».
Principe n 0 5
Pour se donner des chances de vaincre, concevoir son offre de préférences, cette partie émergée de l'iceberg qui donnera à la clientèle des raisons de me choisir de préférence aux offres adverses, à mes offres-cibles.
L'expérience montre que les innovations techniques peuvent rarement servir d'offres de préférences. Elles sont dans la plupart des cas trop rapi- dement et facilement imitables. À la différence des offres de service, par exemple.
Le choix d'un soft drink pour un consommateur comme le choix d'un train à grande vitesse pour un gouvernement ne se fondent, à prestations
« techniques » équivalentes (l'offre-marché), que sur l'offre de préférences : image de marque pour l'un, image de service (avant et après-vente) pour l'autre.
Aujourd'hui, l'organisation des clients professionnels, le quasi-profes- sionnalisme des consommateurs, le maillage de plus en plus serré des réseaux d'information et de relations impose d'étudier très en amont la constitution de l'offre de préférences.
C'est le domaine privilégié des concepts, des méthodes, et des tech- niques du Marketing de Combat tels que les pratiquent les maîtres du jeu.
LES NOUVELLES ARMES INTELLIGENTES 2
DES MAÎTRES DU JEU
Le vrai combat de l'avenir sera basé sur l'imaginaire, l'impalpable, qui consolide la vie économique des nations.
Bernard ESAMBERT, La guerre économique mondiale Il n'y a pas cinquante manières de combattre, il n'y en a qu'une, c'est d'être vainqueur. Ni la révolution ni la guerre ne consistent à se plaire à soi-même.
André MALRAUX, L'Espoir
« Nous nous sommes trompés ! »
Pascal Mazodier, le directeur des études et synthèses économiques à l'INSEE n'essaie pas de noyer le poisson. Il le montre : c'était un poisson d'avril ! Involontaire bien sûr.
« Il est exact que nous nous sommes trompés il y a juste un an, lorsque nous avons prévu pour l'année 92 une croissance de 2,5 %. [...] Aujour- d'hui nous estimons que la croissance en 1992 a été inférieure à 1,5 %. J'ai perdu mon pari. »1
Martine Gilson, la journaliste qui l'interroge, essaie d'en savoir plus.
« Les outils dont vous vous servez pour faire vos prévisions ne sont-ils pas dépassés ?
- C'est vrai, nos modèles sont calibrés sur le passé, et leur utilisation sup- pose implicitement une certaine permanence des agents économiques. [...]
... ils prennent mal en compte le sentiment des consommateurs. [...] Ils ont à peu près bien fonctionné tant que les raisonnements en termes de demande et de flux suffisaient à décrire les comportements des Français qui étaient loin d'avoir encore tous une télé et une voiture par ménage. »
1. Le Nouvel Observateur, 15-21 juillet 1993.
Ainsi les outils de prévision utilisés par l'INSEE seraient inchangés depuis l'époque où ni la télévision, ni la voiture n'étaient répandues. C'est- à-dire ? Trois ans ? Cinq ans ?
D'après les chiffres mêmes de l'INSEE, depuis 1978, plus de 95 % des ménages français ont la télévision et plus de 70 % ont une voiture ; depuis, en quinze ans, le taux d'équipement n'a progressé respectivement que de 3 % environ pour la télévision et de 7 % pour l'automobile.
Depuis au moins quinze ans, les outils de prévision de l'INSEE sont inadaptés !
« Vous allez changer ces outils ? interroge la journaliste du Nouvel Observateur.
- Nous y travaillons », répond le directeur des études de l'INSEE.
En effet, il était temps de s'y mettre...
La guerre économique, nous y sommes entrés il y a vingt ans Aujourd'hui, la France n'y fait pas mauvaise figure. Quatrième expor- tateur mondial, elle exporte comme l'Allemagne 30 % de son PNB quand le Japon n'en exporte que 10 %.
Mais les vraies difficultés sont devant nous : les marchés de l'Europe communautaire resteront stagnants, les marchés de l'Europe centrale res- teront incertains - ils seront largement fournis par les productions locales et les entreprises « délocalisées » -, les marchés d'Extrême-Orient seront très fortement concurrentiels, les marchés d'Amérique du Sud resteront dans la mouvance américaine. Et d'une manière générale, dès qu'apparaî- tra, ici ou là dans le monde, une opportunité intéressante, la concurrence y sera présente, pugnace et retorse.
Finies, pour nous Européens, les zones d'influence privilégiées. Nous restera seulement, pour certains produits, une partie de l'Afrique... Et encore : déjà les Japonais et surtout les Américains y mènent des combats acharnés. Les marchés de l'automobile ou des cigarettes nous ont échappé ; la production et la commercialisation du bois suivent la même voie.
La guerre économique, nous y sommes entrés il y a vingt ans.
Ce n'est plus une donnée nouvelle et nous n'avons plus le temps de nous y préparer. L'INSEE peut mettre quinze ans pour s'apercevoir que le monde économique a changé, pas la petite ou la moyenne entreprise. Elle serait morte depuis longtemps. Et de fait, beaucoup ont déjà disparu.
La guerre économique, quand elle prend les formes radicales qui sont les siennes aujourd'hui, ne nous laisse pas le choix : il faut la faire. Sans tergiverser.
Nous savons où mène la valse-hésitation de la « drôle de guerre » type 1939 : perte de l'initiative, manipulation totale par l'adversaire et finale- ment occupation. Cette version guerrière a été révisée « marketing » : c'est notre indécision et notre confiance dans la supériorité technique de nos produits (le « syndrome Maginot ») qui a permis, par le passé, aux Améri- cains d'abord et aux Japonais ensuite de se rendre maîtres de marchés entiers.
La guerre économique internationale est, avant tout, un conflit impi- toyable de méthodes et d'intelligence. Dans ce combat, le marketing joue un rôle de premier plan : il est le bras armé de l'entreprise. C'est lui qui, avec les forces d'appui de la fonction commerciale et de la logistique, assure la conquête et l'occupation des marchés.
La guerre économique impose à nos entreprises une économie de guerre.
C'est-à-dire l'abandon du culte des placements financiers et du contrôle de gestion au profit de l'investissement dans la mise au point, l'utilisation et le perfectionnement d'armes nouvelles, capables d'assurer une supério- rité aux forces de conquête des marchés.
S'entraîner avant le match 1
En marketing, les nouvelles armes, développées par les maîtres du jeu, sont les armes de l'intelligence : la réflexion, le renseignement et l'entraînement.
La réflexion nécessite des méthodes nouvelles et une volonté.
Le renseignement nécessite des moyens, de la constance et une volonté.
L'entraînement nécessite une prise de conscience, une organisation des outils et... une volonté.
Avec les méthodes de créativité, la réflexion a fait beaucoup de progrès ; par contre, le renseignement reste encore trop souvent une disciple négli- . gée ; mais c'est l'entraînement qui est la nouvelle arme marketing la plus méconnue. Et pourtant elle représente des sommes considérables par les échecs ou les gâchis que son absence engendre.
Que penser des budgets consacrés aux opérations marketing et à la publicité et qui servent d'expériences à ceux qui les commanditent ? Ainsi
dix campagnes sur dix ans permettent dix séances d'entraînement à un res- ponsable marketing. Que penser d'un joueur de tennis qui, à 35 ou 40 ans, n'aurait disputé que dix parties ? Et ne se serait entraîné qu'en jouant les tournois internationaux ?
Aujourd'hui, en marketing, les méthodes de simulation opérationnelle existent. Comme, par exemple, les kriegspiels marketing qui permettent d'entraîner les responsables en leur permettant, à blanc, de confronter leurs talents à différentes éventualités des actions concurrentes. Assurant ainsi, à coût réduit, un indispensable exercice, une possibilité de test, une méthode de créativité et un outil de motivation. Et la possibilité de répondre, avec aisance, aux situations imprévues.
Mais combien de dirigeants d'entreprise prévoient de tels jeux d'entraî- nement et de simulation dans leurs budgets ?
Au XVIIe siècle, le Japonais Kaïbara Ekikenn écrivait déjà : « Un homme sait dépenser un million pour marier sa fille, il ne sait pas en dépenser cent mille pour l'élever ! »
L'âme de l'entreprise conquérante !
La mobilisation créée par le marketing est une donnée de l'expérience.
La gestion, la productivité ne sont pas faites pour mobiliser : elles coûtent d'abord en efforts personnels ce qu'elles font gagner en argent collectif.
Le marketing est, avec la fonction « recherche et développement », l'une des seules fonctions de l'entreprise réellement et concrètement tournées vers des projets gratifiants et constructifs. Comme le sport, il parle de manœuvres, de tactique et de stratégie. Comme l'art, il demande créativité et sens de la communication. Comme le commerce, il cherche le gain.
L'esprit marketing, c'est vraiment l'âme de l'entreprise conquérante ! Avoir, comme les maîtres du jeu, l'esprit marketing, c'est remettre à sa juste place - indispensable mais limitée - le marketing-management.
Comment en effet être mobilisé et mobilisateur si l'on passe le plus clair de son temps dans ses chiffres de DN/DV, ses graphes et ses diagrammes ? Si, chaque matin, au moment où l'esprit est le plus tonique et le plus posi- tif, on s'adonne à la lecture des listings des ventes comme les banquiers à
« l'état des écarts » ou, chaque trimestre, les analystes financiers américains à leurs chers quarterly earnings ?
Comment être combatif quand on vous demande des « plans à 5 ans » dans un monde en perpétuel changement ?
Le terme « management » vient du français « ménage ». Quelle femme se passionne encore aujourd'hui pour le ménage et les tâches domestiques, si elle n'a d'autres buts que de nettoyer ? Quelle femme ou quel homme peut se passionner pour la gestion marketing s'il n'a d'autre but que de manager des produits imposés et d'exposer un plan annuel à son agence de publicité ?
Avoir l'esprit marketing, c'est utiliser la formation et l'entraînement pour sortir le marketing du cercle fermé des spécialistes : chefs de produit, responsables des études et dircoms.
Former et entraîner tous les acteurs du développement au marketing renforce leur cohésion, homogénéise leurs objectifs, améliore leur prise en compte des réelles conditions du combat — critères de préférences discri- minants des clients convoités et caractéristiques effectives des images des offres en présence.
C'est toute l'entreprise qui s'oriente alors vers la satisfaction, avant et après-vente, des clientèles.
S'organiser en « unités combattantes » !
La dureté des combats qui s'annoncent nous impose de réorganiser dif- féremment la fonction marketing.
Il ne s'agit nullement de singer l'organisation hiérarchisée et autoritaire des armées. Ce serait, dans l'entreprise moderne, suicidaire et inefficace.
Au contraire, plutôt même que de créer ou de maintenir un « service marketing », les maîtres du jeu considèrent le marketing comme une fonc- tion de direction générale qui irrigue toute l'entreprise et confie des mis- sions concertées à des « unités combattantes » dotées de « grandes oreilles », de moyens offensifs et de capacités de mouvements. Et assez autonomes une fois lancées en opération.
Ces structures souples peuvent réunir, le temps d'une manœuvre, « un plateau de compétences » regroupant des techniciens, des commerciaux, des chercheurs, des financiers, des informaticiens, etc. Totalement vouées au combat, elles s'entourent à chaque niveau de conseillers, instructeurs ou commandos extérieurs à l'entreprise.
L'organisation en « unités combattantes » permet :
- de développer le renseignement (études clientèles et renseignement concurrentiel) ;
YVES H. PHILOLEAU • DENISE BARBOTEU-HAYOTTE
LE GRAND COMBAT
"Dans la guerre économique moderne, c'est l'esprit des clients qui constitue le champ de bataille."
Forts de ce principe, les créateurs du Marketing de Combat dévoilent dans cet ouvrage les ressorts cachés de la lutte que se livrent les grandes marques pour obtenir la suprématie dans l'esprit des clients : batailles pour accroître leurs parts de préférence, manœuvres de positionnement, constitution d'offres de combat pour détruire des offres-cibles, manipulation des concurrents, etc.
Mêlant constamment connaissances et récits, Le Grand Combat porte un re- gard novateur sur les maîtres actuels du jeu économique, en s'appuyant sur les grands théoriciens de l'art de la guerre. Ainsi, vous suivrez la longue marche de Harley Davidson pour échapper à l'emprise mortelle de Hondo et Yamaha, la percée victorieuse de Renault face à la coalition des "belles étrangères", la saga de Nike contre Reebock ou encore de Brandt contre Philips. Chemin faisant, vous vous initierez aux cinq types de manoeuvres et aux principes de la Grande Tactique.
Cet ouvrage bouleverse aussi le marketing-management classique en s'atta- quant aux théories sur les motivations, et propose une vision claire et pragmati- que de : l'implication, la hiérarchie des préférences, l'habitude et la manipula- tion, la séduction et la persuasion, etc. pour mieux comprendre l'Homme, ce client méconnu.
Enrichi de références multiples - de Freud à Rimbaud en passant par Sartre et Pascal - cet ouvrage interdisciplinaire, érudit et plein d'humour, se lit comme un roman, s'approfondit comme un manuel et se consulte comme un guide.
Pour l'honnête homme (d'affaires) de notre temps !
Yves H. Philoleau et Denise Barboteu-Hayotte président l'Institut international du Marketing de Combat. Ils sont les créateurs des kriegspiels marketing assistés par ordinateur, qui simulent sur des"cartes marketing d'état-major" les affrontements réels entre l'entreprise organisatrice et ses concurrents. Ils forment depuis douze ans, grâce à cette méthode, les dirigeants et cadres d'entreprises.
Code 042032 I ISBN 2 10 0(1
Participant d’une démarche de transmission de fictions ou de savoirs rendus difficiles d’accès par le temps, cette édition numérique redonne vie à une œuvre existant jusqu’alors uniquement
sur un support imprimé, conformément à la loi n° 2012-287 du 1er mars 2012 relative à l’exploitation des Livres Indisponibles du XXe siècle.
Cette édition numérique a été réalisée à partir d’un support physique parfois ancien conservé au sein des collections de la Bibliothèque nationale de France, notamment au titre du dépôt légal.
Elle peut donc reproduire, au-delà du texte lui-même, des éléments propres à l’exemplaire qui a servi à la numérisation.
Cette édition numérique a été fabriquée par la société FeniXX au format PDF.
La couverture reproduit celle du livre original conservé au sein des collections de la Bibliothèque nationale de France, notamment au titre du dépôt légal.
*
La société FeniXX diffuse cette édition numérique en accord avec l’éditeur du livre original, qui dispose d’une licence exclusive confiée par la Sofia
‒ Société Française des Intérêts des Auteurs de l’Écrit ‒ dans le cadre de la loi n° 2012-287 du 1er mars 2012.
