Article pp.153-160 du Vol.3 n°2 (2011)

doi:10.3166/r2ie.3.153-160 © 2011 Lavoisier SAS. Tous droits réservés

L’influence dans la stratégie des entreprises

➤ Par Aubry Springuel

a Docteur en sciences de gestion, AEGE

Résumé

L’influence dans la stratégie des entreprises dépasse la simple valorisation des informations et des relations. Les pratiques de l’influence peuvent être décisives lors de situations d’incer- titude ou d’ambiguïté. Ces pratiques peuvent aussi bien catalyser l’attention, façonner les esprits, qu’utiliser au mieux les liens de dépendance pour obtenir de l’autonomie par rapport aux autres acteurs d’un environnement. Le rôle de l’influence gagne encore en cohérence lorsque la stratégie d’entreprise veille à ce que ses pratiques renforcent son identité et sa

réputation. © 2011 Lavoisier SAS. All rights reserved

Mots clés : influence, stratégie d’entreprise, réputation, identité, incertitude, ambiguïté.

Abstract

Influence in Firm Strategy. The influence in corporate strategy goes beyond the simple valo- rization of information and relationships. Influence practices can be decisive in situations of uncertainty or ambiguity. These practices can retain the attention, shape minds, as well as use the best resources dependencies in order to obtain autonomy compared to other stakehol- ders. The role of the influence becomes even more consistent when the corporate strategy ensures that its practices reinforce its identity and reputation. © 2011 Lavoisier SAS. All rights reserved

Keywords : influence, corporate strategy, reputation, identity, uncertainty, ambiguity

Introduction

La stratégie d’une entreprise se manifeste dans la conduite de ses activités et sa participation, avec d’autres, à une dynamique concurrentielle (Koenig, 2004). Elle est un processus d’élaboration, avec ses incertitudes et ses ambiguïtés sur les attentes et les préférences. La stratégie s’élabore comme un dialogue entre des décisions et des actions,

entrecoupé de frictions. Les situations ambigües comme les moments de frictions constituent des occasions favorables aux jeux de l’influence.

L’influence d’une entreprise peut apparaître en son sein ou dans ses relations avec l’exté- rieur à chaque phase de son activité. La pratique de l’influence participe à la constitution de sa propre identité (Rindova, 2007), à l’édification de normes sectorielles (Abrahamson

& Fombrun, 1992) et, également, à la focalisation opportune de l’attention de l’opinion et de ses dirigeants (Ocasio, 1997).

L’entreprise noue des relations avec les autres entités de son environnement sous de très nombreuses formes. Elles ne sont pas toujours conformes aux modèles classiques du marché et de l’organisation. En particulier, les liens noués par l’entreprise pour accéder aux ressources rares, dont elle dépend, s’apparentent souvent à des relations d’influence (Pfeffer & Salancik 1978).

Les praticiens de l’influence visent essentiellement à valoriser des informations et des relations pour l’organisation. Le rôle de l’influence dans la stratégie des entreprises dépasse ce cadre pour englober l’ensemble des phénomènes de modifications d’aspirations, de préférences et d’intérêts. L’influence n’épouse pas pour autant tous les contours de la stratégie d’une entreprise. Une partie de cette stratégie découle de choix délibérés, parfois de réalités émergentes et, quelquefois seulement, le rôle qu’y joue l’influence permet d’en améliorer l’élaboration.

Définir un concept à l’aide de pratiques

La pratique précède parfois les recherches théoriques. Concernant l’influence, la pratique en élargit et en précise surtout le champ. La théorie essaye depuis longtemps (Lippman 1922) d’en expliquer les mécanismes et d’en définir les ressorts. Chercheurs et praticiens s’accordent souvent sur le fait que le concept de l’influence est défini par son opérationnali- sation, c’est-à-dire sa mise en pratique. Ils en partagent néanmoins une définition générale.

L’influence d’une entreprise, selon James G. March, est sa capacité à modifier les pré- férences, les intérêts et les aspirations de ses parties prenantes et de la société en général, de manière à les faire agir dans le sens de ses propres préférences, intérêts et aspirations, aux yeux de ses décideurs. En d’autres termes, pour atteindre les objectifs de l’entreprise, ses membres peuvent utiliser des techniques d’influence pour attirer l’attention ou marquer les esprits ou, encore, pour diffuser des arguments ou guider des choix. Ces pratiques visent les clients, les fournisseurs, les prestataires et tous les autres acteurs dont les liens sont essentiels pour que ses ressources soient allouées et valorisées.

Exercer une capacité en jouant sur les incertitudes et les ambiguïtés

L’influence se travaille sur le long terme comme une capacité qu’il est possible de faire évoluer. Mais elle s’exerce aussi dès à présent en évaluant ses propres ressources, les canaux à sa disposition et les besoins des autres. L’influence peut s’exercer suivant plusieurs modes : l’échange d’informations ou de récompenses, l’intégration ou le rejet par un groupe, la persuasion par la force de conviction ou de l’argumentation. Elle est un processus qui peut s’exercer sur une longue période de temps et avoir des effets indirects et inattendus (Leong et al., 2007). Elle se mesure difficilement mais se pratique souvent (March, 1957).

Dissiper ou causer l’ambiguïté, permet de modifier les préférences. Par exemple, un entre- tien d’embauche place l’interviewé en situation ambiguë car il ne sait pas quelle perspective

choisir parmi celles qui s’offriront à lui. Par ailleurs, divulguer ou voiler des incertitudes provoque des changements d’attentes et, donc, d’aspirations (March, 1978). Par exemple, la divulgation d’incertitudes sur la date d’aboutissement ou de lancement d’un projet ou d’un produit peut avoir des répercussions sur les attentes de toutes ses parties prenantes.

Les procédés adoptés pour disposer et échanger les informations sur ces incertitudes et ambiguïtés ne manquent pas (par exemple : échanges de sièges de conseils d’administration, de participations, audits internes et externes, etc.). Cela permet donc facilement d’en jouer.

L’influence ne permet cependant pas tant de restreindre les incertitudes et les ambiguïtés que de les mettre en lumière opportunément pour faire prendre les décisions les plus favorables.

1. Attirer l’attention et marquer les esprits

Si on considère que les décideurs façonnent l’environnement de leurs prises de décisions par leur attention et qu’ils la focalisent à la résolution d’un nombre limité de questions (Ocasio 1997), le premier levier pour modifier leurs aspirations consiste à capter leur attention. À ce sujet, leur attention est plus souvent attirée par les échecs que les succès. Les décideurs, confrontés à une période, adaptent leurs aspirations pour trouver une solution. C’est moins le cas en période de succès (March et Olsen 1976). Les mises en cause médiatisées sont de ce fait propices à la déstabilisation et aux revirements.

L’organisation exerce aussi une influence vis-à-vis de ses clients et de ses parties pre- nantes à travers ses marques et ses slogans ancrés durablement dans les esprits. Elle émet des signaux d’information via les médias et agit sur sa propre image, reflet qu’elle projette vers la société, en s’attachant à des référents-prescripteurs ou en s’adressant par la presse au travers de campagnes de communication.

1.1. Attaquer « médiatiquement »

Les changements de cap sont plus faciles en période de crise. Les crises médiatiques ne sont pas toujours intentionnelles, mais représentent des opportunités de remises en question. La couverture médiatique d’un scandale se déclenche en terrain sensibilisé. La sensibilisation de l’opinion est le terreau du scandale. Son contenu argumentaire est son alimentation. La couverture médiatique d’un scandale peut être considérée comme un mécanisme d’interactions entre médias et leaders d’opinion. Ils partagent leurs efforts, d’une part, à interpréter et, d’autre part, à stabiliser le sens donné aux événements (Weick 1995). Les uns et les autres sensibilisent l’opinion et alimentent le scandale.

Dans le cas où une entreprise est l’instigatrice d’une « attaque informationnelle », elle a l’avantage de l’initiative. C’est-à-dire qu’elle crée l’événement qui servira de repère tout au long de la trame qui s’ensuivra. Une fois que la première information est lancée, les affirmations initiales sont ancrées dans le débat (Harbulot 1990). Dans le cas où le faible se pose en victime du fort, l’opinion imprégnée dans la culture occidentale inverse presque la partie sur laquelle repose la charge de la preuve. C’est au fort, accusé d’avoir abusé de sa position, de prouver qu’il n’est pas impliqué. Cela donne une couverture médiatique très favorable à celui qui se pose en victime.

Lors d’une crise informationnelle, la confrontation de l’entreprise aux médias peut être dés- tabilisante ou, à l’inverse, peut être l’occasion de forger son identité, d’améliorer sa réputation.

1.2. Cultiver identité et réputation

Les médias, la publicité et les leaders d’opinion sont les principales voies empruntées par l’entreprise pour renforcer son identité et sa réputation. L’identité peut être considérée comme une construction interne et la réputation comme une construction externe (Chazaud, 2008). Toutes deux peuvent apparaître sous diverses formes. L’identité se répand, plus ou moins fidèlement et plus ou moins volontairement, et s’assimile petit à petit via divers canaux de communication auprès des membres et des parties prenantes de l’organisation.

Toutes les stratégies de communication de l’entreprise, qu’elle vise la raison, les affinités sociales, émotionnelles, esthétiques, etc. peuvent se coupler et contribuer aux interprétations d’unicité de la firme et à l’attrait de son identité. Sa réputation pourrait alors se mesurer sur les observateurs extérieurs à l’aune de l’attention et de l’intérêt qu’elle capte et de la valeur qu’elle réussit à générer auprès de son audience (Rindova, 2007).

Les observateurs développent des interprétations à propos de l’entreprise quelle que soit la manière dont l’entreprise choisit de s’engager pour influencer leur processus d’interprétation. Les entreprises ont une plus grande influence sur le processus si elles s’y impliquent volontairement. Par leurs communications tout au long du processus d’inter- prétation, elles peuvent aussi développer une identité plus complète qui fait référence.

Cela rend alors leurs relations avec leurs parties prenantes plus durables et plus remplies de sens (Rindova, 2007).

2. Développer son autonomie et exploiter les dépendances

Les décideurs ont conscience que beaucoup de facteurs de la réussite de l’entreprise sont liés à des éléments extérieurs (Pfeffer & Salancik, 1978). Les dépendances sont nombreuses vis-à-vis de certaines parties prenantes. Le champ d’activités est étroitement lié à un cadre institutionnel dont les limites évoluent. Chaque organisation se ménage de ce fait un accès à différents canaux à sa disposition.

Chaque grande entreprise instaure des mécanismes de délégation, entre ses propres entités et dans ses relations avec l’extérieur, car sa direction intervient seulement dans un nombre limité de décisions. Chaque entité autonome dans ses prises de décisions dispose donc de décideurs avec leurs propres préférences, intérêts et aspirations. Des relations ne cessent de se lier, de se délier et de s’institutionnaliser entre eux. Ils peuvent s’influencer les uns les autres dans un jeu aux multiples interdépendances à chaque décision.

2.1. La hiérarchie et le marché

Une multitude de relations entre une entreprise et ses parties prenantes peuvent être nouées. Entre une structure de marché de type « horizontal » et celle d’une organisation hiérarchique de type plutôt « vertical », la structure de gouvernance peut prendre des formes hybrides allant de la franchise aux contrats interentreprises de long terme en passant par le consortium et le réseau d’entreprises. La gestion de ces relations est particulière puisqu’elles dépassent le cadre habituel des relations contractuelles. Une relation distincte de la relation hiérarchique comme de la relation transactionnelle peut, entre autres, prendre la forme d’une relation d’influence (Ménard, 1997).

Tous ces types de relations rendent le champ organisationnel bien complexe. Il com- prend une structure sociale constituée des interactions entre les firmes concurrentes ainsi qu’entre elles et leurs partenaires. Leurs échanges de ressources définissent les critères de participation et les règles partagées dans la pratique de l’activité. Le flux de ressources de et vers l’entreprise aussi bien que l’utilisation des ressources créent la valeur pour le consommateur et la richesse pour l’investisseur. Les entreprises d’une industrie génèrent cette valeur en leur faisant adopter un cadre de références. L’activité de l’entreprise acquiert alors toute sa valeur en se référant à ce cadre. Enfin, la structure d’un champ organisation- nel comprend également des représentations et des interprétations symboliques de la vie collective partagées par les différentes parties prenantes.

À travers les pratiques d’échanges de ressources et les interactions sociales, les firmes d’une industrie développent donc des idées communes sur la manière de se faire concurrence, sur la façon de pratiquer leur métier pour elles et leur industrie toute entière. L’évolution de leurs relations d’interdépendances leur permet de limiter le nombre des participants, de partager les règles du jeu, d’en définir les valeurs et d’en construire les symboles (Rindova et Fombrun, 2001). Ces enjeux-là sont au centre des relations d’influence que les approches par le marché et la hiérarchie ne parviennent pas à décrire. Un premier pour les appréhender consiste à identifier les nœuds d’échange de l’information qui impactent le champ organisationnel.

2.2. Les sources d’informations et les canaux de communication

Les moyens dont dispose une entreprise pour produire et rechercher des informations sont très nombreux. Elle peut s’en charger elle-même ou le faire faire par des prestataires.

Ces prestataires peuvent produire conseils et services (juridiques, bancaires, stratégiques, commerciaux, etc.). En plus de cela, ils constituent très souvent de précieux relais et sources d’informations. Leur travail auprès de différents acteurs d’un secteur leur permet d’avoir une vision transverse de leurs activités.

Ces processus d’échange d’information permettent aux décideurs de prendre de l’auto- nomie par rapport à trois sphères que d’aucuns appellent géo-économique, concurrentielle et sociétale. À un niveau plus micro ou « méso », on les appelle plus volontiers les sphères économiques, politique et sociale. Au sein du domaine économique, les décideurs sont particulièrement dépendants des allocations en ressources financières. Les dirigeants prêtent d’ailleurs généralement une attention toute particulière à leurs banquiers. Le domaine poli- tique peut également avoir une grande importance selon le contexte institutionnel car, dans certains cas, ce sont les autorités qui édictent les règles d’existence de certaines entreprises.

Enfin, le domaine social, composé des employés, fournisseurs et clients de l’entreprise, peut également constituer un centre d’attention particulier pour le décideur car leurs préférences, intérêts et aspirations s’accordent directement avec l’évolution de l’entreprise.

Le décideur est ainsi au centre d’un équilibre entre l’autonomie dont il dispose en tant que mandataire et le contrôle que requièrent ses mandants. Il s’en sort par des allées et venues entre des réponses à des contraintes et des prises de liberté grâce aux moyens dont il dispose pour contourner le contrôle de ces trois sphères (Koenig, 2004) : favoriser des investissements qui sont liés à ses compétences, garder la main sur les réseaux d’informa- tions et d’affaires, adopter des mesures pour parer les prises de contrôle hostiles, etc. Pour

préserver voire augmenter son autonomie, le décideur utilise et se garantit donc l’accès à un maximum de canaux de communication. Ils lui servent à échanger les informations et les services dont il a besoin. Les relais médiatiques et les caisses de résonance qui portent un message ou des prescriptions, à l’image des leaders d’opinion, lui sont parfois d’un précieux secours. Internet est d’ailleurs parfois privilégié, du fait de sa facilité d’accès et de l’étendue de sa diffusion (Chazaud, 2008).

3. Valoriser les informations et les relations

Les membres de l’organisation exercent l’influence via de multiples moyens et par de nombreuses pratiques. Jusqu’à présent les pratiques de l’influence sont identifiées de manière très fonctionnelle. Les praticiens internes à l’entreprise ou les prestataires externes se consacrent souvent à un métier : le lobbying, la communication d’influence, la gestion de la réputation sur internet, etc. Du coup, ces pratiques paraissent disparates. Elles sont cepen- dant toutes concernées par l’information et les relations interorganisationnelles. Les effets de chacun de ces métiers, pris séparément, sont néanmoins difficiles à mesurer précisément.

Les développements sociaux actuels permettent à certains types d’acteurs, tels que les ONG, à certaines formes de relations, telles que les partenariats public-privé, à certains cadres légaux, tels que ceux mis en place autour de la propriété des connaissances d’émerger.

Toutes ces nouveautés sont associées à de nouvelles pratiques de l’influence. Ces pratiques se focaliseront peut-être plus sur le choix du moment et du processus de diffusion et moins sur l’accès et la détention de l’information.

3.1. Les pratiques en question

Les actions d’influence peuvent aussi se voir comme un tout, une sorte de façade, que l’organisation construirait entre elle et son environnement de manière à lui donner la liberté de renouveler son activité et son intérêt auprès de ses parties prenantes. L’influence serait alors considérée comme un processus en soi. Sa pratique serait liée à tous ses par- ticipants. Elle consisterait à ériger une façade entre les membres de l’organisation et les parties prenantes pour rassurer sur la légitimité de l’organisation et de ses décideurs. Ces parties prenantes prendraient leurs décisions par rapport aux impressions que leur rendrait cette façade. Et la prise de décision de l’organisation évoluerait elle-même en fonction. Ce phénomène d’influence, entre les organisations, existerait aussi au sein même de celles-ci, entre les différents directeurs (Abrahamson et Baumard, 2008).

D’une part, les pratiques d’influence peuvent cibler des groupes de personnes. Sous sa forme la plus offensive, cela peut alors consister à alimenter une « attaque par l’informa- tion » ce qui consiste à émettre des informations déroutantes et à communiquer auprès d’un large public pour que l’opinion pèse sur la décision. Quelques techniques sur l’opinion des masses ou les foules sont ainsi observées depuis longtemps (Lippman, 1922). Certaines ont été reprises par le marketing : les opérations virales, les appels au boycott ou les pétitions.

D’autres se limitent à des usages restreints à certains théâtres d’opération.

D’autre part, ces pratiques peuvent se concentrer sur des cibles individuelles. Le traite- ment des sources d’informations et des leaders d’opinion s’inspire souvent de recherches en socio-psychologie. Elles ont abouti à des critères d’analyse et d’incitations des individus.

Leurs utilisations permettent de faire du renseignement humain et, par exemple, de faire entrer une information dans un cycle de résonance médiatique. Ces approches individuelles se pratiquent en particulier dans la gestion des affaires publiques et dans les approches de négociation. Dans ces contextes-là, l’analyse psychologique de ses interlocuteurs a toute son importance.

3.2. Les limites de l’exercice

Si on considère que l’influence est présente dans toute relation et prend systématique- ment forme pour équilibrer les rapports entre personnes, si on pratique l’influence dans le but de valoriser ses relations et ses informations, certaines limites humaines et, par ailleurs, légales sont vite atteintes dès qu’un déséquilibre s’institue, dès que la relation d’influence fait place au rapport de force.

Un décideur peut devenir de plus en plus dépendant d’une source d’information unique.

Cette dépendance laisse la porte grande ouverte à un abus de confiance. Dans un cadre de négociation aux limites fluctuantes, les rapports avec l’autre partie peuvent comprendre des échanges sortants de l’objet de la négociation et prêter alors le flanc aux soupçons de corruption. L’accès à une source ou, à l’inverse, à une diffusion de l’information, peut faire l’objet d’une transaction. Cependant, les liens noués avec les leaders d’opinion, bénéficiant souvent d’une fonction politique ou professionnelle, doivent faire l’objet d’un autre niveau d’attention afin de ne pas être qualifiés de trafic d’influence au regard des règles partagées par leur profession. Au niveau de l’organisation elle-même, la construction d’une façade en décalage avec sa culture ou son identité permet de se donner une certaine liberté de création et de mouvement. Cependant, si cette image ne parvient jamais à retrouver sa cohérence par rapport à l’évolution de sa réputation, la prise de conscience par les parties prenantes des affabulations encouragée par une envie d’autonomie constitue une faille facile pour les dénonciations.

Toutes ces limites éthiques de la pratique de l’influence soulignent l’importance de renouveler les relations sur lesquelles elle se fonde. Une rénovation constante est salutaire pour éviter que des relations, des circuits d’information ne se figent au point de laisser la voie ouverte à des excès de confiance, de complaisance ou de crédulité.

Conclusion

Le rôle de l’influence dans la stratégie des entreprises est voué à dépasser la simple valorisation des informations et des relations. Les pratiques de l’influence peuvent jouer un rôle important lors de situations d’incertitude ou d’ambiguïté. Ces pratiques peuvent déjà être destinées à catalyser l’attention, à former les esprits, à utiliser ses liens de dépendance et son autonomie par rapport aux autres acteurs de son environnement. Elles gagneront encore en cohérence lorsque la stratégie d’entreprise veillera à ce que toutes ces pratiques renforcent son identité et sa réputation.

L’influence doit tout de même toujours être considérée comme un phénomène émer- geant des multiples interactions d’un individu ou d’une organisation. Ce phénomène n’est pas toujours voulu ni prévu. Son identification contribue toutefois à lui donner du sens.

L’influence est valorisée par sa concrétisation et par la reconnaissance de sa possession. Le

processus social externe de reconnaissance et le processus psychologique interne de prise de conscience se renforcent l’un l’autre.

L’influence a des limites. Elle n’explique pas tout à la stratégie d’entreprise. Elle en est un outil dont l’exercice n’est jamais à l’abri d’un dérapage causé, par exemple, par une simple erreur d’interprétation. Mais, l’influence souligne néanmoins la place de l’infor- mation et les relations au sein de la stratégie des entreprises. L’information et les relations s’avèrent centrales à l’étude de la stratégie des entreprises en particulier et, même, à l’étude de l’entreprise en général (Hatchuel, 1996).

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