par par « « processus » processus

(1)

PARTIE 1

Management Management

par par « « processus » processus

1 2 3 4 5

Notions de base

Organisation, chaîne de valeur et processus Gestion par « processus »

Défi de la gestion par « processus »

Transformation organisationnelle par « processus »

(2)

2

Gilles E. St-Amant Septembre 2008

Section 1 Notions de base Notions de base

Introduction 1

Définition 2

Portée 3

(3)

Introduction

(4)

4

R R É É FLEXION FLEXION

1.1 1 . Pourquoi les organisations

s’intéressent-elles à leurs processus?

Consignes:

• Réflexion individuelle (3 minutes)

• Discussion (15 minutes)

(5)

Discussion :

Discussion : Pourquoi les organisations s’intéressent-elles à leurs processus ?

1.1

(6)

6

Définition

(7)

Définition de base et image d’un processus-client (rappel)

1.2 Un réseau d’activités pour réaliser des objectifs de résultats (la finalité du processus) qui sont

valorisés par le client/citoyen

(8)

8

Portée

(9)

Portée d’un processus

1.3 La portée d’un processus, à savoir la première activité et la dernière activité d’un processus,

est un choix de regroupement d'un réseau d'activités qui

répond à une finalité.

(10)

10

Types de portée d’un processus

1.3

Structure organisationnelle

Besoins du client

Satisfaction du client

• intrafonctionnelle,

• interfonctionnelle ou

• interorganisationnelle.

(11)

Mesure

(12)

12

Mesures de processus

1.4

Le processus est mesurable par le biais d'un ensemble d'indicateurs (des mesures) qui sont des indicateurs d'activités agrégés de résultat et/ou de suivi.

Produit/

service

Enregistrer la commande

Autoriser la commande

Emballer la commande

Expédier la

commande Facturer

INDICATEURS DE SUIVI DU PROCESSUS

• % de commandes incomplètes et imprécises

• % commandes mal prises

Processus Traiter les commandes de la clientèle

INDICATEURS DE RÉSULTATS Livraison en moins de 48 heures

• Commande complète

• Facture sans erreur

Produit/

service

Sous processus/

(13)

Définitions : Indicateur, mesure et objectif

1.4

Indicateur

• Un indicateur est un outil de mesure (observable) qui fournit les informations pour réaliser le suivi et / ou le contrôle d’un produit/service, d’un processus.

• Par exemple: le délai Mesure

• Une mesure est la valeur prise par un indicateur

• Par exemple: le délai peut être mesuré en nombre de jour Objectif

• Un objectif décrit le niveau de performance attendu. L’objectif

(14)

14

Section 2 Organisation, cha

Organisation, cha î î ne de ne de valeur et processus

valeur et processus

Chaîne de valeur

1

Typologie de «processus»

2

Liste de processus

3

Cartographie de processus

4

Performance de processus

7

Graphique efficacité/efficience

8

Processus à traiter en priorité

5

Techniques de gestion stratégique

6

Maturité des processus

9

Définition complète de processus

10

Audit de processus

11

Synthèse

12

(15)

Chaîne de valeur

(16)

16

Chaîne de valeur (image)

2.1

INFRASTRUCTURE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENTS

LOGISTIQUE

INTERNE PRODUCTION LOGISTIQUE EXTERNE

VENTES ET

MARKETING SERVICES

Activités primaires Activités

de soutien

et de Manage-

ment

MARGE = valeur ajoutée

– coûts

(17)

Définition de chaîne de valeur (C’est quoi ?)

2.1

• Selon Porter, la chaîne de valeur d'une organisation réunit deux composantes:

– les activités créatrices de valeur et – la marge.

• Les activités créatrices de valeur se répartissent entre – activités primaires et

– activités de soutien et de management.

• La marge correspond simplement à la différence entre – la valeur totale des extrants produits par les activités

créatrices de valeur et

(18)

18

Chaîne de valeur et processus (« value stream »)

2.1 La chaîne de valeur est une intégration de processus :

• les processus de réalisation composés d’activités primaires qui créent

directement de la valeur et

• les processus de management et

supports qui ajoutent indirectement de la valeur en facilitant la réalisation des

processus de réalisation

(19)

Typologie de « processus »

(ISO 9001, Version 2000)

(20)

20

Dans tout processus de réalisation, on peut retrouver

des connexions avec d’autres types de processus (ISO 9001)

2.2

Processus de RÉALISATION

décisions

ressources besoin en

ressources

Processus de GESTION

Processus de MESURE

informations

données

Extrants Intrants

Processus de SUPPORT

(21)

Typologie des processus

2.2

Processus de gestion

Processus de réalisation

Processus de support

Processus de mesure

Pour gérer, guider et vérifier tous les

autres processus en transformant des informations venant des processus ou de l’extérieur en

directives.

Pour réaliser les produits et/ou services (cycle de vie)

Pour contribuer au bon fonctionnement des autres

processus en leur apportant les ressources nécessaires

Pour maîtriser et améliorer le

fonctionnement des autres processus

• Définir et déployer la stratégie

• Piloter les activités

• Gérer

l’amélioration

• Développer un produit

• Vendre un produit

• Approvisionner un client

• Gérer le personnel

• Dispenser une formation

• Gérer les

• Mesurer la

satisfaction client

• Mesurer l’efficacité des processus

• Produire

(22)

22

Type d’extrants selon le processus

2.2

Types de processus

Extrants

(la finalité) Définition Exemples

Réalisation Produit ou service

Ressources

Décision

Mesure Support

• Vendre un produit

• Approvisionner un client Pour réaliser les produits et/ou

services (cycle de vie) Pour contribuer au bon

fonctionnement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires

Gestion

Pour gérer, guider et vérifier tous les autres processus en transformant des informations venant des processus ou de l’extérieur en directives.

• Gérer les systèmes informatiques

• Définir et déployer la stratégie

• Piloter les activités

• Gérer l’amélioration continue

Pour maîtriser et améliorer le

fonctionnement des autres processus

• Mesurer la satisfaction client

• Produire information de gestion

Mesure (de

rétroaction)

(23)

Processus de réalisation

2.2

Types de processus Réalisation

Synonyme • Processus opérationnel

• Processus à valeur ajoutée client Extrants (la finalité) Produit ou service

Définition Pour réaliser les produits et/ou services (cycle de vie)

• Vendre un produit Exemples

(24)

24

Processus de support

2.2

Types de processus Support

Synonyme • Processus de soutien

• Processus ressources Ressources

Pour contribuer au bon fonctionnement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires

• Gérer les systèmes informatiques

Extrants (la finalité)

Définition

Exemples

(25)

Processus de gestion

2.2

Types de processus Gestion

Synonyme • processus de management, de pilotage, de direction

Décision

Pour gérer, guider et vérifier tous les autres processus en transformant des informations venant des processus ou de l’extérieur en directives.

Définition

(26)

26

Processus de mesure

2.2

Types de processus Mesure

Synonyme • processus d’information de gestion

Mesure

Pour maîtriser et améliorer le fonctionnement des autres processus

• Mesurer la satisfaction client

• Produire information de gestion

Définition

Exemples

(27)

Atelier : Classez les processus à l’aide de la typologie

2.2

Nom du

processus Gestion Réalisation Support Mesure

Concevoir et développer des produits nouveaux Piloter les activités de l’entreprise Gérer les situations anormales

Mesurer et surveiller les processus Piloter

l’amélioration continue

(28)

28

Atelier : Classez les processus à l’aide de la typologie

2.2

Nom du

processus Gestion Opérationnel Support Mesure

Concevoir et développer des produits nouveaux

X

Piloter les activités

de l’entreprise

X

Gérer les situations

anormales

X

Mesurer et surveiller les processus

X

Piloter

l’amélioration continue

X

Négocier un contrat

X

(29)

Autres classifications

(30)

30

Trois types de processus interreliés

2.2.1

Processus de RÉALISATION

décisions informations

ressources besoin en

ressources

Intrants Extrants

Processus de GESTION

Processus de SUPPORT

(31)

Deux types de processus en intéraction

2.2.1

RÉALISATION

décisions informations

Intrants Extrants

GESTION &

SUPPORT

(32)

32

À retenir de toutes ces typologies

2.2.1 • C’est surtout la séparation des processus de réalisation des autres processus qui est

importante

• Choisissez le classement qui correspond à votre contexte organisationnel et à l’évolution de la

gestion par «processus» :

– Au début : Deux types

– Après quelques années de gestion par «processus» : Quatre types

(33)

Liste de processus

(34)

34

Liste de processus

2.3 • Selon les besoins, il est possible d’élaborer une liste partielle ou complète des processus d’une organisation et de la classifier en utilisant en

utilisant une qui vous rend effectivement service.

• Il est conseiller de prendre une approche

évolutive pour élaborer une liste exhaustive des

processus en commençant par ceux directement

relié à la mission de l’organisation.

(35)

Exemple #1 : Liste de processus

2.3

Processus Sous-processus

(36)

36

Exemple #2 : liste partielle de processus

2.3

• Processus de réalisation

– Vendre les produits et les prestations – Approvisionner le client

– Industrialiser de nouveaux produits

• Processus de support

– Gérer les ressources humaines – Gérer les ressources financières – Acheter

– Maintenir les bâtiments et équipements

• Processus de management – Planifier la stratégie

– Piloter les opérations

– Piloter l’amélioration continue

(37)

Sous-processus de «Gérer les ressources humaines»

2.3

Sous-processus Entrée Clients Sorties Propriétaire

Réaliser l’évaluation annuel de performance

Planning des entrevues

Chaque salarié Service du personnel

Rapport d’entrevue annuel de

performance complété

AA

Recruter un nouvel employé

Objectifs de l’unité Service du demandeur

Employé intégré BB

Se séparer d’un employé

Définition de poste Salarié DRH

Départ CC

Évaluer la

satisfaction des employé

Enquête précédente Tous les collaborateurs

Résultat d’enquête Plan d’actions d’amélioration

EE

Concevoir le plan de gestion des compétences et connaissances

Plan d’action stratégique

Besoins individuels en formation

Tous les collaborateurs Direction technique

Plan de formation Plan de recrutement Plan de mobilité

FF

(38)

38

Exercices Exercices

2.3

A) Lire la fiche : Liste générique des processus PME/PMI.

B) Identifier un :

1. Processus de réalisation et ses sous-processus 2. Processus de management et support et ses

sous-processus

Consignes:

• Lecture individuelle (10 minutes)

(39)

Commentaires

2.3 • Chaque organisation doit développer sa propre liste.

– Histoire

• Il est possible de s’inspirer de la

cartographie d’une organisation d’un même secteur industriel pour réaliser plus

rapidement cette liste

– Par exemple, la SAQ et d’autres firmes de ventes

au détail

(40)

40

Cartographie de processus

(41)

Cartographie des processus

2.4 • La cartographie est une représentation des liens existants entre les différents processus d’une organisation.

• Elle vise à donner un aperçu général de

l’ensemble des interrelations entre les processus d’une organisation.

• Elle est plus complète qu’une liste mais demande beaucoup d’énergie.

• Une approche évolutive est conseillée.

(42)

42

Exemple : Hôpital des sources

2.4

(43)

Conclusion

2.4 Organisation =

ensemble de processus interreliés =

cartographie de processus

(44)

44

Processus à traiter en priorité

(45)

Choisir les processus prioritaires

2.5 • Pour identifier les processus prioritaires, la

formulation stratégique doit répondre aux deux questions suivantes:

– Quels sont les processus reliés à la stratégie (ou à la mission) de l’organisation?

– Parmi les processus reliés à la stratégie (ou la mission) quels sont ceux qui créent le plus de marge (valeur

ajoutée – coût) ?

(46)

46

La valeur ajoutée et l'impact stratégique ne sont pas les mêmes pour tous les processus?

2.5 Tous les processus

Stratégiques (mission)

Marge forte

Marge faible

Moins stratégiques (moins mission)

Marge forte

Marge faible

CIBLES

(47)

Choix des processus prioritaires – Comment décider du processus à réorganiser?

2.5 Principales cibles

Impact stratégique

(48)

48

Exercices Exercices

2.5

A) Lire l’annexe 2: Organisation ABC : Déployer la

stratégie d’affaires en identifant les processus prioritaires B) Identifier un :

1. Processus prioritaires de votre organisation

Consignes:

• Lecture individuelle (10 minutes)

(49)

Formulation stratégique par processus

2.5

global

orienté marché horizon futur

OBJECTIFS STRATÉGIQUES

PORTEFEUILLE DE PROCESSUS PRIORITAIRE

(50)

50

Techniques de gestion stratégique

(51)

Techniques de gestion – Formulation stratégique

2.6 • Définition de la mission / vision

• SWOT

• Conférence exploratoire

• Méthode Delphi

• Facteur critique de succès

• Analyse des parties prenantes

• Analyse de la chaîne de valeur

• Méthode des scenarii

• Tableau de bord stratégique

• Analyse de l’environnement : marché,

(52)

52

Conclusion

(53)

Stratégie d’affaires : décider des processus prioritaires

2.6.1

Principales cibles

(54)

54

Performance de processus

(55)

2.7

Produit/

service Enregistrer

la commande

Autoriser la commande

Emballer la commande

Expédier la

commande Facturer

Processus

Traiter les commandes de la clientèle

EFFICACITÉ DU PROCESSUS

• Livraison en 72 heures

• 30% Commande incomplète

• 3% de Facture en erreur

Produit/

service

Sous-Processus

EXIGENCES (Objectifs stratégiques)

• Livraison en moins de 48 heures

• Commande complète

• Facture sans erreur

Décisions stratégiques Attentes

clients Concurrent Intérêts du producteur

Processus

Client

(56)

56

Exemple 1 : Hiérarchie d’objectifs et d’indicateurs

2.7

Processus A Processus B Processus C

Indicateurs Temps de cycle Coûts

Satisfaction client

Exigences (finalité) 10 jours 400 $

Très satisfait

Efficacité du processus 11 jours 500 $ Satisfait Performance

Indicateurs

Processus A Processus B

Processus C

Indica- teurs

Indica- teurs Indica-

teurs

(57)

Performance de processus

2.7

Adage classique : « Ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré » - Tout le reste n’est que bonnes intentions

• Exigences (objectifs stratégiques)

– La formalisation d’un but, d’une attentes ou d’un besoin en terme d’objectifs stratégiques.

• La performance de processus – Efficacité d’un processus

• Le degré de réalisation des exigences (objectifs stratégiques)

– Efficience

• Le degré d’optimisation des ressources consommées (matière,

(58)

58

Décomposition hiérarchique des objectifs de résultats en objectifs intermédiaires

2.7

Processus : Traiter les commandes de la clientèle Améliorer la satisfaction des clients Niveaux

d’objectifs

Objectifs du flux de valeur Niveau N

Objectifs d’un processus Niveau N-1

Objectifs d’une activité Niveau N-2 Traiter les

commandes

• Livraison en moins de 48 hrs

• Commande complète 1. Enregistrer la

commande

Les erreurs de saisie de la commande sont de 0% en tout temps

2. Autoriser la commande

Aucune commande ne peut être autorisée sans autorisation de crédit

(59)

Graphique efficacité/efficience

de prcessus

(60)

60

Le graphe valeur des processus : efficacité/efficience

2.8 (5,5)

ne rencontrentpas

dysfonctions majeures

(1,1)

(3,3) (5,1)

5

Efficience de processus Réduire les ressources consommées 1 2 3 4

(5,1)

1 2 3 4 5

Efficacité de processus

Réaliser les exigences (objectifs stratégiques)

(61)

Échelle qualitative :

Axe: Efficacité d’un processus

2.8 1. Un produit/service « réalisé » ne rencontre pas toutes les exigences

2. Un produit/service « réalisé » rencontre certaines exigences

3. Un produit/service rencontre la plupart des exigences

4. Un produit/service rencontrent toutes les exigences

5. Un produit/service va au-delà des exigences

(62)

62

Échelle qualitative :

Axe : Efficience d’un processus

2.8 1. Le processus à des dysfonctions majeures en

termes de défauts, de coûts unitaires et de temps de cycle

2. Le processus est inefficace et demande des améliorations

3. Le processus est assez efficient mais on peut améliorer le temps de cycle et le coût unitaire 4. Le processus est efficient, le coût est bas, le

gaspillage est bas, et le temps de cycle est bon 5. Le processus est sans défaut, le coût est bas, le

temps de cycle est court et aucun gaspillage

(63)

Usage

2.8 • Diagnostic de la performance de chacun des processus de la liste et/ou de la cartographie,

spécialement le portefeuille de processus prioritaire.

• Si votre organisation n’a pas l’information de gestion pour mesurer la performance, on peut utiliser une échelle qualitative

– Grille de performance de processus : de 1 à 5 comme dans l’exemple

– Jeux de couleur : rouge à améliorer, vert à maintenir et orange à considérer plus tard

• Il est possible en comité de gestion d’évaluer

qualitativement chacun de processus.

(64)

64

Exemple : Audit d’une liste partielle de processus

2.8

Processus de réalisation

– Vendre les produits et les prestations – Approvisionner le client

– Industrialiser de nouveaux produits Processus de support

– Gérer les ressources humaines – Gérer les ressources financières – Acheter

– Maintenir les bâtiments et équipements Processus de management

– Planifier la stratégie – Piloter les opérations

– Piloter l’amélioration continue

à améliorer, maintenir considérer plus tard

(65)

Maturité de processus

(66)

66

Qu’est-ce qu’une grille de maturité ?

2.9 • Une grille descriptive et normative des niveaux de maturité à travers lesquels les processus d’une

organisation vont évoluer à mesure que l’organisation rehausse ses capacités après avoir posé une réflexion structurée et ordonnée sur ses pratiques pour

atteindre des pratiques généralement reconnues.

• La grille de maturité est fondé sur l’apprentissage organisationnel.

– Une organisation ne peut pas devenir experte ou

s’approprier des pratiques « reconnues » dans ses actions quotidiennes sans mettre en place une démarche

d’apprentissage organisationnel propre à son contexte.

• La grille de maturité est un outil de réflexion intéressant pour gérer la nature et la porté du changement

organisationnel.

(67)

Grille de maturité – 1/3

2.9

0 1 2 3 4 5

Aléatoire Bonne pratique

Défini Maîtrisé Amélioré Excellent

Formali- sation du processus

Pas de procédure écrite

Notes personnelles, etc.

Procédures rédigées

Procédures bien appliquées

Procédures améliorées régulièrement

Procédures supportées par un «workflow» Gestion des

interfaces (processus ou services)

Les interfaces ne sont pas identifiées

La gestion des interfaces repose sur des efforts

individuels

La

coordination aux interfaces est organisée formellement

Les interfaces fonctionnent bien et les

dysfonctionnement s sont rares ou mineurs

La gestion des interfaces est revue

régulièrement avec les clients et fournisseurs du processus

La relation client- fournisseur interne est évaluée et jugée très satisfaisante

Gestion des compé- tences

Affectation des personnes non maîtrisées

Compétences transmises oralement

Grille de compétences établie

Il y a un système d’évaluation et de suivi des

compétences

La

polyvalence est assurée

La gestion des compétences est couplée à la gestion des carrières

Processus

Critères d’éva- luation

(68)

68

Grille de maturité – 2/3

2.9

0 1 2 3 4 5

Maîtrise des risques

Pas d’identifi- cation des risques

Les risques sont repérés en fonction de l’intuition

Il existe une évaluation formelle des risques (AMDEC, etc.)

Les risques sont maîtrisés. Il n’y a pas de constat de dysfonctionnements majeurs

L’analyse des risques est intégrée et mise à jour

régulièrement

Une réelle gestion des risques est développée

Indicateurs et tableaux de bord

Pas

d’indicateurs ou système de suivi

Indicateurs, tableaux personnels

Indicateurs officiels émis régulière- ment

Indicateur pertinent de pilotage et d’anticipation des dérives

Indicateurs revus

régulièrement et limites de surveillance ajustée

Les indicateurs prédictifs ont montré leur efficacité

Actions d’amélioration

Pas d’action d’amélio- ration formalisée

Actions d’améliora- tion reposant sur la bonne volonté individuelle

Plan d’amélio- ration formalisée

Plan d’amélioration formalisé et suivi régulièrement

Évaluation de l’efficacité des actions et utilisation de méthodes (plans d’expérience, méthode de résolution de problèmes)

Le personnel est pleinement impliqué et motivé dans

l’amélioration permanente

(69)

Grille de maturité – 3/3

2.9

0 1 2 3 4 5

Circulation de

l’information

Il faut aller chercher l’information à la pêche

Circulation d’informations ne reposant que sur des contacts informels et ponctuels

Règles de diffusion

d’informations et de

communication définie

Les informations répondent aux besoins des personnes

Les enquêtes de satisfaction internes démontrent la qualité de la communication

Les informations sont partagées en lieux et à temps

Qualité de l’information

Aucune information n’est évaluée

L’information est évaluée selon la curiosité des gens

L’information est évaluée

qualitativement sur une base ou ponctuelle sans méthode approuvée

L’information est évaluée

qualitativement sur une base ou ponctuelle avec une méthode approuvée

L’évaluation de l’information conduit à des initiatives ponctuelles d’amélioration

L’évaluation de la qualité de

l’information conduit à une amélioration continue des systèmes d’information Formalisation

de

l’information

L’information n’est pas formalisée

L’information est formalisée selon les gens

L’information est formalisée sur une base ponctuelle sans méthode

L’information est formalisée sur une base ponctuelle avec une méthode approuvée

La

formalisation de l’information conduit à des initiatives

La formalisation de l’information conduit à une démarche généralisée

(70)

70

Un usage de la grille : audit d’un portefeuille de processus

2.9 Diagnostiquer

– On peut utiliser le modèle de maturité pour

diagnostiquer le niveau de maturité actuelle d’un processus à l’étude.

Décider

– Décider de l’ampleur et la portée du changement – Démarche de changement par étapes

(71)

Exercices Exercices

2.9

Dans le cas : Organisation ABC : Déployer la stratégie d’affaires en identifant les processus prioritaires

Pour le processus de commande, utiliser la grille de maturité de processus:

1. Auditer le processus de commande en utilisant chacun des critères de la grille

(72)

72

Définition complète de processus

(73)

Définition révisée de processus

2.10 Un réseau d’activités pour transformer

– un (1) ou plusieurs (n) objets intrants mesurables en

provenance de (1) ou plusieurs (n) fournisseurs internes et/ou externes,

– en un (1) ou plusieurs (n) objets extrants mesurables – qui apportent une valeur ajoutée à un (1) ou plusieurs (n)

client(s) interne et/ou externe (pour les processus de réalisations)

OU

– qui contribuent au bon fonctionnement d’un processus de réalisation (pour les processus de management ou de

support)

(74)

74

Définition de processus : image

2.10 Environnement d’affaires Organisation

Processus

Support

Gestion

Client Client

Four- nisseur

(75)

Audit stratégique de processus

(76)

76

Principales phases

2.12

• Élaborer une liste de processus ou une cartographie de processus

• Classifier les processus (réalisation, gestion et support)

• Déployer des objectifs stratégiques ou la mission par processus

• Identifier un portefeuille de processus à traiter en priorité

• Diagnostiquer de la performance de processus

– Approche quantitative : Exigences (objectifs stratégiques), efficacité de processus et efficience de processus

– Approche qualitative : au moins trois couleurs

• Positionner la portée et l’ampleur du changement de processus

– Modèle de maturité de processus

• Proposer un portefeuille de projets de transformation de processus

(77)

Section 3 Gestion par « processus »

1 2

Pourquoi la gestion par « processus » ? Les applications

Modèle organisationnel 3

4 Gestion par processus = Gestion transversale

(78)

78

Pourquoi la gestion

par « processus » ?

(79)

Pourquoi on privilégie une approche de gestion par « processus » ?

3.1

Selon plusieurs auteurs:

A. L’« Organisation en réseau » est une innovation managériale majeure et contemporaine pour améliorer la performance des organisations

B. Les forces motrices (les causes) qui favorisent des formes organisationnelles en réseau sont:

1 . Les technologies de l’information qui supportent des programmes d’amélioration vers l'administration électronique.

2. Une économie de plus en plus basée sur des services qui visent la satisfaction des clients.

3. Les programmes d’amélioration tels la gestion totale de la qualité, la

réingénierie, le benchmarking, l’impartition, les « meilleures pratiques » et l'organisation apprenante pour rehausser la performance des

organisations.

C. Pour comprendre et proposer de nouvelles formes organisationnelles

(80)

80

Les applications

(81)

Quelques projets de changement de processus

3.2

• Mieux prendre en compte les attentes des bénéficiaires (clients) pour s'assurer que les processus réalisations produisent des extrants qui satisfont les attentes des bénéficiaires ;

• Transformer un processus, créer un nouveau processus pour répondre à de nouveaux besoins, éliminer un processus devenu inutile;

• Diminuer le temps de cycle d'un processus; diminuer les coûts de fonctionnement d’un processus ; corriger les dysfonctionnements, prévenir les erreurs et réduire les gaspillages d'un processus; consommer moins de ressources ;

• Identifier les informations de gestion et les systèmes d'informatiques nécessaires pour réaliser un processus et/ou pour aider à son suivi et contrôle ;

• Introduire des innovations sociales et technologiques; par exemple, la réingénierie de processus; l’approche « transversale » ; affaires électroniques, le

développement durable ;

• Simplifier l’organisation en réorganisant les activités du processus sans diminuer la

(82)

82

Modèle organisationnel

(83)

C’est quoi la : Gestion par « processus »

3.3

Approche de gestion stratégique, administrative et

opérationnelle qui utilise la notion de « processus » comme objets (unités) d’analyse pour gérer et améliorer une

organisation.

Gestion par « processus » correspond à la gestion par

« réseau d’activités » pour atteindre des objectifs de résultats en partenariat.

IMPACT : En plus d’une gestion hiérarchique, on intègre une gestion transversale:

Devoir atteindre des résultats avec des partenaires dans une relation qui n’est pas hiérarchique

(84)

84

Management Management

Ressources Humaines Ressources Humaines

Structure Structure

« PROCESSUS »

FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Autres Ressources (RF, RM, RI)

Client Client Extrants

Extrants Intrants

Intrants Fournis-

seurs Fournis-

seurs

(85)

Composants de l’organisation par « processus »

3.3

PROCESSUS

• Tâches et responsabilités

• Procédures

• Division du travail

• Conventions collectives

• Groupes de travail

• Équipes de projets

Personne Personne Management

Management StructureStructure

Ressources Ressources

• Financières

• Mission/Vision

• Leadership

• Style de management

• Systèmes de management

• Valeurs et risques

• Tâches et responsabilités

• Procédures / Directives

• Division du travail

• Mécanismes de coordination

• Conventions collectives

• Groupes de travail

• Équipes de projets

(86)

86

Gestion par processus =

Gestion transversale

(87)

Un processus inter fonction– réseaux d’activités finalisés

3.4

Organisation

Direction/

Service

Direction/

Service

Direction/

Service

Direction/

Service

= macro-processus

extrant intrant

= Interface = extrant intrant

= Interface =

Besoins du client Besoins du client

Satisfaction du client Satisfaction

du client

(88)

88

Approche HIÉRARCHIQUE

par rapport à une approche TRANSVERSALE

3.4

« Entités organisationnelles » = hiérarchique

« Processus »

= transversal = output

commun

= savoir-faire commun

(89)

Gestion hiérarchique

3.4 • Une responsabilité directe sur une équipe.

• Pour chaque membre de l'équipe, le manager :

– définit la mission, les objectifs;

– fournit les moyens et apporte un appui;

– évalue les performances;

– a une influence sur la rémunération et l'évolution professionnelle.

(90)

90

Gestion transversal ou indirect

3.4

• Un responsable (pilote) de processus pour un fonctionnement

interservices ou établissements (structure matriciel, par équipe multi- services)

• La nécessité de parvenir au résultat en équipe avec des partenaires qui n'a un lien hiérarchique

• Un jeu relationnel à plusieurs, souvent à 3 : le responsable (pilote) de processus, contributeur, le responsable hiérarchique du contributeur.

• Un certain flou concernant les responsabilités (par rapport hiérarchie directe).

• Un fort besoin de coordination et de coopération dans un contexte complexe.

• Des moyens qui ne sont pas nécessairement alloués à l'action transverse et qu'il faut puiser dans différents services.

• Une évaluation du personnel qui tient compte des contributions transversales

(91)

Pourquoi cette importance de la gestion transversale ?

3.4

• La gestion transversale dépasse et complète la gestion hiérarchique traditionnel.

• Dans une organisation classique, la hiérarchie pyramidale est souvent associée à la notion de territoire, de pouvoir sur les

personnes qui sont rattachées. Cette conception a son efficacité mais suscite des cloisonnements et des contradictions avec les objectifs de performance globale (de l’organisation).

• Or, il est impensable de dépasser les cloisonnements, de fluidifier le fonctionnement collectif.

• Les progrès essentiels sont à réaliser aux interfaces et dans la gestion des processus interfonctions et/ou interorganisationnels.

• Même dans les organisations classiques « hiérarchiques », la transversalité se développe avec des dispositifs qui font travailler

(92)

92

Quelles spécificités de la gestion transversale

3.4

Caractéristiques importantes... … qu'il faut prendre en compte de plusieurs Des perspectives différentes :

différentes professions, de vocabulaire, d'objectifs, de fonctionnement, d'appartenance

• Connaissance mutuelle.

• Compréhension des intérêts, des attentes, des enjeux des parties prenantes

• Ajustement mutuel.

• Explicitation du but commun pour la performance globale Des enjeux de pouvoir :qui

décide ? quel partage des ressources ?

• Clarification des pouvoirs et des responsabilités

• Articulation avec la ligne hiérarchique.

• Arbitrage et gestion des situations conflictuelles Une relation non hiérarchique

avec une situation à 3 (ou plus) : le manager transversal, le

contributeur, son hiérarchique

• Clarification des responsabilités et des délégations

• Entente, accord ou contrat

• Régulation commune, traitement des incidents.

• Évaluation commune.

Une nécessaire coopération • Initiative relationnelle.

• Confiance et concertation.

• Leadership pour fédérer les efforts.

• Temps forts pour renforcer les liens et la solidarité Un besoin de coordination • Système d'information, dispositif de communication.

• Synchronisation des actions ; animation à distance.

(93)

Quelques leviers de la collaboration

3.4

• Pour développer la collaboration entre les personnes, il est possible d'utiliser certains leviers:

– L'information sur les buts, sur la démarche, sur «qui fait quoi», sur les réussites,

– La communication directe, l'écoute et le dialogue, la concertation.

– L'animation de rencontres, de réunions, d'événements collectifs.

– La persuasion, la sensibilisation pour donner envie d'agir.

– La négociation, la contractualisation.

– L'accompagnement individuel, l'aide, la fourniture de moyens.

– Le transfert de savoir-faire, le partage d'expérience et la formation.

– Le suivi de l'avancement des actions, la relance.

(94)

94

Facteurs de risques

(95)

Quelques facteurs de risques

3.5

• Manque de leadership de la direction

• Ne pas nommer un propriétaire de processus

• Structure organisationnelle trop rigide

• Ne pas mettre en place des mécanismes d’organisation et de gestion pour support la gestion transversale (p.ex.: information de gestion sur la performance de processus, gestion des équipes et organisation matricielle)

• Information de gestion inadéquate : temps, coût, et qualité des processus et des services (par exemple: CPA – comptabilité par activité)

• Intégration de l’approche par « processus » dans les pratiques quotidiennes de gestion

• Mobilisation du personnel sur des objectifs communs

(96)

96

Section 4

D D é é fi de la gestion fi de la gestion par par « « processus » processus

1 2

Introduction

Le défi : Division et intégration du travail Conclusion

3

(97)

Introduction

(98)

98

Approche transversale

4.1 • « Les organisations ne sont pas faites pour servir le client mais pour préserver l’ordre intérieur. Pour le client, non seulement la structure interne ne lui est peu d’utilité, mais de plus elle sert souvent de barrière. L’organisation est hiérarchique, le service client est transversal » – Président de Motorola

(1990)

• Les « processus » sont :

– Transversaux et orientés client

– Créateurs de valeur ajoutée par rapport au but de l’entreprise

(99)