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UE – Marketing Stratégique

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Academic year: 2022

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Texte intégral

(1)

UE – Marketing Stratégique

Modèles et Méthodes du Marketing

Stratégique

(2)

Analyse des besoins (du marché de référence)

Analyse d’attractivité et de compétitivité

Analyse du portefeuille de produits - marchés

Choix d’une Stratégie de développement

Mme cases

Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique

Introduction

Séance 4

(3)

Le marketing stratégique porte sur la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence ; sur quel marché ou segment de marché, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou

attendre que la demande soit établie par d’autres) Les différents modèles et méthodes en

Marketing Stratégique

une définition

Séance 4

(4)

Mme cases

I – Les bases du Marketing Stratégique

II – Le choix d’une stratégie Marketing 1.1) l’analyse concurrentielle

typologie des environnements concurrentiels (BCG) les 5 forces de Porter

les groupes stratégiques, les FCS 1.2) les outils d’aide à l’analyse stratégique

les matrices : BCG, ADL, McKinsey

2.1) les stratégies pour un DAS 2.2) les stratégies de croissance

Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique

Séance 4

(5)

Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui

partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions.

Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin du marché

Séance 4

Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique

définition d’un DAS

(6)

Typologie des environnements concurrentiels (BCG)

BUT : connaître l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise ainsi

que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente.

Le BCG identifie 2 facteurs pour décrire une activité :

- le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la concurrence,

- l’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle d’une ressource rare, accès à un canal de distribution,…)

Mme cases

Les bases du Marketing Stratégique

L’analyse concurrentielle

Séance 4

(7)

L’avantage concurrentiel : définition

Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne

à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats

l’avantage concurrentiel externe :

valeur perçue par le client, stratégie de différenciation

l’avantage concurrentiel interne :

meilleure productivité, stratégie de domination par les coûts

(8)

Fragmenté Spécialisation

Impasse Volume

Sources de différenciation

Taille de l’avantage concurrentiel

Faible Elevé

multiples

limitées

Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG II)

Mme cases

Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

Séance 4

(9)

Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO

Définition du problème à traiter

ICOLO souhaite une présence plus offensive sur le marché européen où elle réalise 4 % de son CA

Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se recentrer sur son métier d’origine : la bille ?

Séance 4

(10)

Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO

Description du secteur : fabrication du jouet Produit : le jouet

Fonction : ludique

Clients : directs : grossistes, GMS indirect : ménages

Espace géographique : international

Type d’activité : industrielle et commerciale

Type d’environnement : marché atomisé avec 2 leaders (25 % PdM) secteur en maturité

concurrence internationale modérée

Séance 4

(11)

Caractérisation du système concurrentiel (BCG2) Le cas ICOLO

Fragmenté Spécialisation

Impasse Volume

Sources de différenciation

Taille de l’avantage concurrentiel

Faible Elevé

multiples

limitées Séance 4

(12)

Intensité concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER

Pouvoir de négociation des fournisseursPouvoir de négociation des clients

Rivalité entre les concurrents existants du secteurMenaces des nouveaux entrants

Menaces des produits substituables

è L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

Les 5 forces concurrentielles de Porter

Mme cases

Choix Stratégiques et Concurrence, M. Porter, Economica

Séance 4

(13)

Menace de nouveaux entrants

Produits de substitution Concurrents du secteur :

intensité de la rivalité Pouvoir de

négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des

clients

Les 5 forces concurrentielles de Porter

Séance 4

(14)

Les cinq forces de Porter

Le cas ICOLO

Entrants potentiels

Globalement menace modérée

Car existence de niches lucratives d’où attrait du marché Mais maturité du marché, barrières à l’entrée (investissements)

Produits de substitution

Menace faible : pas de produits de substitution Sauf parc d’attraction….

Concurrents du secteur Rivalité forte 160 entreprises

Elle porte sur les coûts et les prix de vente

Les fournisseurs Faible/modéré

Caractère très réglementé

pour les fournisseurs asiatiques

Les clients Fort Exigence de référencement pour

les clients directs Clients finaux : pas

d’influence directe Séance 4

(15)

Les groupes stratégiques

u Définition : ensemble d'entreprises ayant adopté des comportements similaires face à la concurrence.

u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.

Séance 4

(16)

Les groupes stratégiques Le cas ICOLO

Les entreprises spécialisées : BERCHET, dans le premier âge et MAJORETTE, dans la voiture miniature

Les entreprises aux activités variées : CLAIRBOIS en France et

HASBRO, MATTEL à l’international

Séance 4

(17)

Les facteurs clés de succès

Définition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport à la concurrence, ils sont imposés par l’environnement

( caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer sur le marché).

Séance 4

(18)

Les facteurs clés de succès Le cas ICOLO

Capacité à jouer sur les coûts et sur les effets de volume Qualité et sécurité du jouet

Réalisme du jouet

Capacité à innover pour le renouvellement des gammes de produits Représentation dans les GMS

Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalité

Séance 4

(19)

les outils d’aide à l’analyse stratégique

les matrices de portefeuille d’activités

Une entreprise qui se développe sur la base de portefeuille d’activités distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages en termes de choix d’activités à détenir

dans son portefeuille : outils d’aide à l’analyse stratégique

Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise

Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé

Séance 4

(20)

Mme cases

Les matrices de portefeuille d’activités

principes décisionnels

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs

Se développer

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs

Rentabiliser

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs

Abandonner ou segmenter

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs

Se retirer

Séance 4

(21)

La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégiques en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :

- la part de marché relative

- le taux de croissance du marché

Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts Taux de

croissance

du marché

10 %

20 %

La matrice BCG

(Boston Consulting Group)

Séance 4

(22)

La position concurrentielle : la matrice BCG Le cas ICOLO

Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Part de marché relative

1 0

10

Taux de croissance

du marché

3 %

10 %

0 %

PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principal Segment 1 (Billes + perles) : 6.7M€ / 1.5 M€ = 4.4 <3 % Segment 2 (jeux extérieurs) : 2.4 M€ / 12 M€ = 0.2 >3 %

Segment 1

Segment 2

Séance 4

(23)

Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions :

- la maturité de l’activité

- la position concurrentielle (atouts de l’entreprise)

portefeuille jeune compétitif portefeuille mûr

compétitif portefeuille en vieillissement

Position

dominante forte favorable défendable

démarrage croissance maturité

La matrice ADL

Séance 4

(24)

La position concurrentielle : la matrice ADL Le cas ICOLO

vieillissement

Maturité de l’activité

Position concurrentielle

dominante forte favorable défendable

marginale

démarrage croissance maturité

Segment 1

Segment 2

Séance 4

(25)

La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions :

- l’attrait du marché à moyen terme (externe)

- la position concurrentielle, atouts de l’entreprise (interne)

A A

C A

C C

B

B

B

fortsmoyens

Attraits du marché

DAS intéressants DAS moyennement intéressants

DAS peu intéressants

La matrice McKinsey

Séance 4

(26)

La position concurrentielle : la matrice McKinsey Le cas ICOLO

forts moyens faibles

fortsmoyensfaibles

Attraits du marché

Atouts de l’entreprise

Segment 1

Segment 2

Séance 4

(27)

Recommandations stratégiques Le cas ICOLO

Poursuite de la stratégie de diversification en conservant les 3 activités Segment 1 : conserver sans investir car les activités de la bille et des perles sont rentables

Segment 2 : activité qui peut être rentable à l’aide d’un investissement financé par le segment 1

Séance 4

(28)

Les trois Stratégies génériques de PORTER

Cible

Avantage compétitif

Stratégie de domination par

les coûts

Stratégie de différenciation

Stratégie de concentration, focalisation ou niche large

étroite

Choix d’une stratégie marketing : la spécialisation sur un seul DAS

Mme cases

Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

Séance 4

(29)

- Croissance intensive (au sein du marché de référence)

stratégie de pénétration de marché, de développement par les marchés, de développement par les produits

Les orientations stratégiques

sur plusieurs DAS

-Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle)

stratégie d’intégration vers l’amont ou vers l’aval, stratégie d’intégration horizontale

-Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise)

Séance 4

(30)

Pénétration du marché

Développement de produits Extension

de marchés

Diversification

Marchés actuels

Nouveaux Marchés

Produits actuels

Nouveaux Produits

Tableau croisé

Produit / Marché (la grille d’Ansoff)

Mme cases

Management, Stratégie et Organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

Séance 4

(31)

Choix du (ou des) segment(s) cible(s) Objectifs, Positionnement

Elaboration du Plan Marketing

(Produit – Prix – Communication – Distribution)

Budget de Marketing

Les différents modèles et méthodes en Marketing stratégique

conclusion …

Séance 4

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