Le terrain
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n apprend de ses échecs et des échecs des autres et de cela je suis convaincu. Mais on peut également apprendre des réussites, si celles-ci ne sont pas autopro- clamées pour des raisons de communication à destination des clients, des actionnaires ou des fonds d’investissement.C’est l’histoire d’une SSII, située dans un pays européen proche de la France, dont le chiffre d’affaires a été multiplié par cent en dix ans et qui par la suite n’a cessé de se développer. Son diri- geant, appelons-le Van, pour le moment, avait une formation d’économiste, il était professeur d’université de sciences écono- miques et avait fait sa carrière dans l’industrie pétrolière avant d’entrer, comme propriétaire de société, dans le secteur de l’in- formatique, qui était alors nouveau. Donc deux secteurs innova- teurs, l’énergie et les systèmes de données et deux carrières – un peu à l’américaine – entrepreneur et universitaire ; il restera enseignant jusqu’à sa retraite. Il n’a jamais été « people » et a tou- jours eu une communication très minimale. Il pense que les com- portements humains ou psychologiques obéissent à une rationa- lité que l’on peut appréhender, sans doute, pas totalement, mais en très grande partie.
J’ai eu régulièrement, pendant une vingtaine d’années, des entre- tiens avec lui au cours desquels, j’ai cru comprendre certains élé- ments de sa réflexion sur le fonctionnement des entreprises de services, que j’ai fait miens. Je vais en donner quelques principes
même s’ils ne m’ont jamais été donnés d’une manière aussi systématisée, ou ramassée.
Premier principe : il n’y a pas de stratégie, il y a la saisie d’opportunité. Van donne la priorité à la décision sur la réflexion à long terme, la planification. La décision, ce n’est pas la précipitation ou la rapidité chère à certains de nos dirigeants, c’est une capa- cité de jugement sur le moment. Ce n’est pas non plus la course, la tête dans le gui- don, c’est l’intégration de l’action dans une vision, qui n’est pas synonyme de stratégie.
Van prend en compte la dimension du temps. La stratégie c’est un long terme incertain – la crise que nous traversons nous le prouve assez – la saisie d’opportunité, c’est le court terme. Comment vivre sur le moment, conformément à la représentation que l’on se fait de l’organisation. Il ne fau- drait pas trop pousser Van pour lui faire dire que seules les bureaucraties peuvent se per- mettre de se positionner à long terme.
Deuxième principe : il a trait à la produc- tion et au marketing. Il faut créer de nou- veaux marchés et par conséquent de nou- veaux produits. On rejoint là une des idées clés de Coimbatore Khrishnarao Prahald1. Le gain de parts sur les marchés existants
est insuffisant pour assurer le développe- ment de l’entreprise. Pour une SSII, cela signifie la création de relations de confiance fortes avec les clients où le formalisme juri- dique est réduit au minimum. Les réponses aux appels d’offres sont quasi symboliques.
Cela passe ou cela ne passe pas.
Troisième principe : il concerne la gestion des ressources humaines. Il convient d’évi- ter toute rigidité dans ce domaine. Ce sont là des pratiques. Un organigramme n’ap- porte pas grand-chose dans une petite ou moyenne entreprise. Dans une entreprise de services, il n’est pas évident de se prévaloir d’un pouvoir hiérarchique pour pouvoir faire passer une directive, un message ou une idée. La communication écrite interne avec ses différents relais est d’une manière générale inutile. Les rapports verbaux sont encouragés. Les conférences ne doivent pas durer plus d’une heure trente. Elles ne réunissent jamais plus de trois personnes.
Ces trois principes sont relativement simples. Ils ont bien fonctionné ; l’entre- prise a connu un développement long et profitable. Il n’est pas question d’en faire des recettes applicables mécaniquement pour les autres. Elles peuvent toutefois faire réfléchir à titre d’expérience.
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1. The Economist, 24 avril 2010 ; question de les appliquer mécaniquement.
7 Éditorial – Jean-Marie Doublet 11 Ont contribué à ce numéro
13 Insertion et maintien dans l’emploi des personnes handicapées.
Le cas des grandes surfaces de bricolage Christophe Everaere
33 La collaboration entre chercheurs et praticiens en gestion.
Entre faux-semblants et nécessité épistémique Anne Mesny, Chantale Mailhot
47 Une lecture critique de la diversité au regard du genre.
La diversité au féminin dans des grandes entreprises françaises Virginie Martin
61 La déspatialisation. Enjeu de gestion Laurent Taskin
Dossier – Management et réseaux sociaux Nouvelles perspectives
Sous la direction de Vincent Chauvet, Barthélémy Chollet
79 Management et réseaux sociaux. Bilan et perspectives de recherche Vincent Chauvet, Barthélémy Chollet
97 L’effet de la structure du réseau du dirigeant sur sa rémunération.
Le cas français
Marie-Hélène Vigliano, Germain Barré
111 Le réseau de développement professionnel des managers.
Quels déterminants ? Séverine Ventolini
127 Représentations sur le genre et réseaux d’affaires chez les femmes entrepreneures
Christina Constantinidis
145 Réseaux de conseils d’administration et adoption de pratiques de gouvernance d’entreprise
Nathalie Del Vecchio
163 Dynamiques industrielles et réseaux d’alliances dans les biotechnologies
David Catherine, Frédéric Corolleur, Corine Genet
181 Summary
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Germain BARRÉest doctorant en socio- logie à l’université Paris-Dauphine (IRISSO). Il est membre de l’Observatoire des réseaux intra- et interorganisationnels (ORIO ; Centre for Research on Intra- and Inter-Organisational Networks).
David CATHERINEest professeur associé à Grenoble École de management où il enseigne la stratégie industrielle et le mana- gement de la technologie et l’innovation depuis septembre 2006. Il est titulaire d’un doctorat en économie industrielle de l’univer- sité Pierre Mendès France, Grenoble (2007).
Ses travaux de recherche portent sur la dyna- mique des alliances dans le secteur des bio- technologies.
Vincent CHAUVETest maître de confé- rences en sciences de gestion à l’université de Savoie et chercheur à l’IREGE (EA 2426). Après des travaux portant sur le lien entre apprentissage organisationnel des PME et réseau social du dirigeant, il mène actuellement des recherches sur les réseaux sociaux, la capacité d’absorption et les comportements organisationnels.
Barthélemy CHOLLET est maître de conférences à l’université de Savoie, cher- cheur à l’IREGE et professeur affilié à Gre- noble École de management. Ses travaux por- tent sur l’étude des réseaux sociaux en lien avec deux champs, le management de l’inno- vation et le développement professionnel.
Christina CONSTANTINIDISest cher- cheuse dans le domaine de l’entrepreneuriat féminin et poursuit une thèse de doctorat en
sciences de gestion dans le centre EGiD Études sur le genre et la diversité en ges- tion, à HEC-École de gestion de l’université de Liège. Ses travaux portent, entre autres, sur le financement des entreprises gérées par des femmes, les réseaux d’affaires des femmes entrepreneures et la succession familiale chez les filles.
Frédéric CORROLEUR est maître de conférences en sciences économiques au sein de l’université Pierre Mendès France, Grenoble 2, responsable du master 2 « Éco- nomiste d’entreprise », Grenoble 2, et cher- cheur associé à l’UMR GAEL INRA UPMF, Grenoble. Il enseigne l’économie managé- riale, des organisations et l’économie indus- trielle. Ses recherches portent sur les start-up et le transfert de technologie spin off/orga- nismes publics de recherche, principalement dans le champ des sciences du vivant.
Nathalie DEL VECCHIO, docteure en sciences de gestion, est professeure associé à l’ESC Pau. Ses recherches portent sur les réseaux sociaux et la gouvernance d’entre- prise. Elle travaille notamment sur la place des femmes dans les conseils d’administra- tion et le rôle des réseaux investisseurs ins- titutionnels dans la construction des pra- tiques de gouvernance d’entreprise.
Christophe EVERAERE est professeur des universités à l’IAE de Lyon. En marge de ses travaux de recherche principalement consacrés à la flexibilité, il s’intéresse aux conditions d’emploi et de travail des per- sonnes handicapées, en milieu ordinaire de travail. Ce qui rejoint une partie de ses acti-
vités d’enseignement relatives à l’analyse du travail et aux pratiques de management.
Cette étude s’inscrit dans une coopération durable avec des structures lyonnaises d’économie sociale et solidaire, et trouve un écho à la problématique de la diversité.
Corine GENETest professeure associée à Grenoble École de management où elle enseigne la stratégie des entreprises de bio- technologie et le management de l’innovation depuis septembre 2002. Elle est titulaire d’un doctorat en sciences économiques et sociales de l’université Pierre Mendès France, Gre- noble (2001). Ses travaux de recherche por- tent sur les modalités d’organisation du trans- fert de technologie et de la gestion de l’innovation dans les industries émergentes (ex. biotechnologies et nanotechnologies).
Chantale MAILHOT est professeure agrégée en management à HEC Montréal.
Elle a passé une année au BETA de Strasbourg à travailler sur les thèmes de la gestion de l’innovation et les rôles de l’uni- versité dans l’économie de la connaissance.
Ses recherches portent notamment sur les pratiques de gestion et de coordination des partenariats de recherche entreprise/univer- sité ainsi que sur les questions de transfert et de valorisation de la recherche.
Virginie MARTIN est docteure en sciences politiques et diplômée de Sciences Po Paris. Ses recherches portent sur la ques- tion de la démocratie dans les organisations et par ailleurs sur les problématiques liées au genre et aux femmes. Elle est professeure et chercheure à Euromed management où elle a développé un cours intitulé « genre, pouvoir et management ». Sa démarche s’inscrit défi- nitivement dans une approche dite critique et politique des sciences de gestion.
Anne MESNY est professeure agrégée en management et en sociologie à HEC Montréal. Ses centres de recherche se sont développés à la fois dans les champs de la sociologie et de la gestion : utilisation et diffusion des connaissances scientifiques, relations entre chercheurs et praticiens sur les plans épistémologique et éthique, et partenariats de recherche entreprise/univer- sité. Ses autres recherches, plus ancrées en gestion, concernent l’utilisation de la méthode des cas dans l’enseignement du management et l’appropriation du métier de gestionnaire.
Laurent TASKINest professeur de ges- tion des ressources humaines et de manage- ment des organisations à la Louvain School of Management, facultés universitaires catholiques de Mons et à l’université catho- lique de Louvain (Belgique). Directeur adjoint du Center for Research in Entrepre- neurial Change and Innovative Strategies (CRECIS), ses recherches et publications portent sur la transformation des pratiques et politiques de GRH en contexte de chan- gement, particulièrement en matière de contrôle et de transfert des connaissances.
Séverine VENTOLINI est maître de conférences en sciences de gestion à l’IAE de l’université de Bourgogne et chercheuse au LEG (UMR 5118). Ses travaux portent sur le réseau personnel et le développement professionnel.
Marie-Hélène VIGLIANO, ensei- gnant-chercheur à l’EDC, est aujourd’hui maître de conférences en sciences de ges- tion à l’université Paris 13. Ses travaux portent sur la gouvernance d’entreprise et en particulier sur la rémunération des dirigeants.
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