50 ème
congrès international.
Société d’Ergonomie de Langue Française .
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Texte original*.
Travail d’organisation des acteurs syndicaux dans les projets lean : vers une organisation
capacitante ?
Sébastien Bruère, Marie Bellemare, Sandrine Caroly
Département des Relations industrielles, Pavillon J.-A.-DeSève, Université Laval à Québec, Canada G1V 0A6 - PACTE UPMF, Le Patio 1041 rue des Résidences BP 47, 38040 Grenoble Cedex 9
Sebastien.bruere@gmail.com
Depuis quelques années, au Québec, le lean management connaît un déploiement dans de nouveaux secteurs d’activité. Si ce système vise la performance, il n’arrive pas toujours, selon comment il est déployé, à préserver la santé des salariés. Comment les acteurs syndicaux participent à ces projets lean ? Arrivent-ils ou non à construire des organisations capacitantes, à travers ces projets lean ? Notre recherche concerne 5 projets de transformations lean qui ont été investigués, a posteriori, afin d’identifier les freins et leviers. On retrouve, parmi les leviers, au niveau de l’organisation de l’entreprise et de l’organisation de la production et du travail : partager une même représentation de ce qui fait la réussite d’un projet, faire des instances de pilotage un espace de construction, avoir des connaissances sur le lean, s’impliquer, animer les équipes, être disponible et enfin, dépasser les catégories imposées par la définition des gaspillages du lean. C’est ainsi que les syndicats peuvent jouer un rôle dans l’implantation des projets lean, dans un objectif de santé et de performance.
Mots-clés : lean manufacturing, syndicat, travail d’organisation, organisation du travail, environnement capacitant
Organizational work of union actors in lean projects: to an enabling organization?
In recent years, in Quebec, lean management have been implemented in the industry and also in the services. If this system is performance, depending on the ways in which it is implemented, it does not always preserve the health of employees. How union actors involved in these lean projects? Do they arrive to contribute to the building of enabling organizations through these projects? Our research investigated retrospectively 5 lean projects to identify brakes and levers. Of these, at the business organization level and the production and work organization level, we find: Share the same representation of what makes a successful project, make constructive discussion in paritarian board, have knowledge about the lean, get involved, lead teams, being available and finally, get beyond the categories imposed by the definition of waste lean. This is how unions can play a role in the implementation of Lean projects in a health and performance goal.
Key words: lean manufacturing, labor union, labor organizing, work structure, employee empowerment
*Ce texte original a été produit dans le cadre du congrès de la Société d’Ergonomie de Langue Française qui s’est tenu à Paris du 26 au 28 septembre 2015. Il est permis d’en faire une copie papier ou digitale pour un usage pédagogique ou universitaire, en citant la source exacte du document, qui est la suivante :
Bruère, S., Bellemare, M., Caroly, S. (2015). Travail d’organisation des acteurs syndicaux dans les projets lean : vers une organisation capacitante ?. Actes du 50è congrès de la SELF.
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INTRODUCTION
Le lean management ou lean manufacturing est issu du modèle Toyota. Il a été transformé en idéal-type, par les chercheurs américains (Womack, Jones et Roos, 1991), à la fin des années 80. Il a connu une première expansion, dans les entreprises, dans les années 90. Depuis quelques années, au Québec, le lean connaît un déploiement dans des secteurs d’activité où il n’a jamais été présent. L’objectif principal de cette organisation du système de production est d’éliminer les gaspillages. Cela passe par 10 principes1 (par exemple, le recours aux connaissances des travailleurs), qui forment une
« philosophie » commune à toutes les personnes qui implantent le lean. Cependant, dans la pratique, il y a des différences d’implantation entre chaque établissement, en fonction du contexte et des relations entre les acteurs.
PROBLEMATIQUE
Des questions sont ainsi apparues, tant au niveau des praticiens de la santé au travail que des chercheurs, concernant les effets de cette organisation du système de production sur la santé des salariés. À travers un recueil des travaux existants (Bruère, 2014), nous avons pu constater que, si le lean était censé apporter théoriquement des éléments positifs par rapport au taylorisme, concernant la santé au travail, la grande majorité des auteurs observent une dégradation de cette dernière. Les variations observées pourraient, en partie, s’expliquer par la très grande variabilité d’implantation du lean, malgré le socle commun de principes.
Au Québec, les acteurs de la prévention sont rarement associés aux projets lean. Baril-Gingras, Montreuil, Fournier & al (2010) font remarquer que seul un peu plus de 26% de salariés québécois travaillent dans une entreprise ayant une obligation de mettre en place un des mécanismes de prévention prévus par la loi sur la santé-sécurité au travail (LSST). Block, Roberts et Clarke (2003) font, de leur côté, ressortir que la comparaison des législations en matière de prévention en SST, dans 63 juridictions au Canada (provinciales et fédérale) et aux États-Unis (des États et fédérale), range la législation du Québec comme la moins contraignante, au 63e rang sur 63.
Les acteurs locaux des syndicats, eux, sont davantage présents, au Québec, mais ne maitrisent pas toujours l’ensemble des enjeux de prévention
- 1 concernant les fournisseurs : fournir un feedback, exiger le JAT, les aider à développer le lean;
- concernant les clients : analyser et comprendre les besoins;
1. concernant l’interne : production tirée, flux continu, changement de production rapide, maintenance préventive, contrôle du process, implication des salariés
soulevés par les projets lean. Ailleurs dans le monde, les syndicats ont tenté plusieurs types d’actions, lors de l’implantation du lean. Cela passe soit par une action nationale ou par une action au niveau institutionnel, avec notamment les accords d’entreprise. Les syndicats québécois se posent ainsi beaucoup de questions sur le meilleur moyen d’agir.
La problématique ici, d’un point de vue scientifique, est de mieux comprendre quels sont les freins et les leviers, qui peuvent permettre aux acteurs syndicaux de contribuer à la construction d’une organisation capacitante, en lien avec l’implantation du lean ? C'est-à-dire, non pas en agissant au niveau national ou par des accords d’entreprise, mais directement dans le milieu de travail.
CADRE THEORIQUE
Pour répondre à cette question, notre cadre théorique nous placera selon un positionnement particulier, en combinant les concepts de travail d’organisation et d’organisation capacitante avec celui des niveaux des processus organisationnels (organisation du travail, organisation de la production, organisation de l’entreprise).
Le travail d’organisation (de Terssac, 1998), le premier concept, vise à relier les actions des individus avec les structures de l’organisation. Il se base sur la notion de règles et cherche à rendre compte du processus qui conduit à régler, dans le travail, les échanges entre les individus et leurs actions.
Le deuxième concept que nous utilisons est celui d’organisation capacitante (Falzon, 2005, 2006), qui forme une sorte d'idéal-type. Elle se définit par trois caractéristiques (Arnoud, 2013) :
• l’organisation permet l’adaptation d’elle-même ;
• l’organisation autorise les débats et la confrontation des points de vue des acteurs, en institutionnalisant une méthode de co-analyse constructive des pratiques ;
• l’organisation offre la possibilité aux acteurs, par la poursuite de la co-analyse, de construire leur propre activité collective.
Tout comme plusieurs autres chercheurs, concernés par la question de la prévention, nous avons retenu une approche multi-niveaux des processus organisationnels (Kochan et al, 1994 ; Rasmussen, 1997 ; Sauter et al., 2002; Härenstam et al., 2004 ; Rouilleault & Rochefort, 2005 ; Boussard et al., 2004). L’architecture proposée fait apparaître une relation hiérarchisée entre plusieurs niveaux: chacun d’entre eux est globalement structuré par le niveau supérieur et structurant pour le niveau inférieur. À chaque niveau se rapportent des logiques, des contraintes, des dynamiques, des formes d’évolution, des catégories d’acteurs et des niveaux de responsabilités (stratégique, tactique, opérationnel) qui lui sont propres.
Figure 1 : Modèle de compréhension des liens entre niveaux d'organisation, travail d’organisation, organisation capacitante
Pour notre part, nous avons choisi la forme d’un feuilletage en 3 niveaux. Il y a deux niveaux à l’intérieur de l’entreprise soit: l’organisation du travail et la gestion de la production. Le dernier, auquel nous allons nous intéresser, l’organisation du travail, concerne l’entreprise dans son ensemble. Cela ne nous fait, toutefois, pas oublier le fait qu’il existe un autre niveau, celui constituant l’environnement de l’entreprise (loi, règlement, marché, etc.), que nous n’explorerons pas dans cette communication. Ces niveaux, bien évidemment, sont interreliés par des prescriptions descendantes et des prescriptions montantes.
Le schéma de la figure 1 vise à rassembler les principaux concepts et leurs relations. Il illustre, également, la prise en compte de l’organisation selon trois niveaux organisationnels :
Niveaux 1 et 2 : l’organisation du travail, c’est-à- dire les règles pour réaliser son activité de travail.
Cela correspond aux règles, autant individuelles que collectives, pour mener à bien les tâches prescrites.
L’organisation de la production, correspond aux règles, aux prescriptions, qui structurent les moyens de production ;
Niveau 3 : l’organisation de l’établissement, fait référence aux règles de répartition des fonctions entre les individus et les départements, au sein de l’établissement, aux conventions collectives, etc. ;
Niveau 4 : l’environnement externe de l’établissement couvre les règles qui régissent l’actionnariat, les liens avec les banques, le cadre législatif sur le travail, les lois et règlements, etc. Le travail d’organisation occupe le centre du schéma. Il constitue le lien entre, d’une part, les procédures, contrats, accords, modes d’emploi, etc. qui existaient avant la mise en œuvre du projet et celles qui existent à son issue.
La figure 1 vise à rendre compte d’un travail d’organisation qui se fait à ces trois niveaux, avec des dimensions temporelles liées à la mise en œuvre du projet d’implantation du lean. Elle ajoute, à une dimension descendante (prescription), une dimension remontante du travail d’organisation, pour invoquer la nécessité d’intégrer la variabilité du travail et des travailleurs (flèches montantes et descendantes dans la partie centrale de la figure 1). Elle permet d’élargir la vision habituelle, centrée sur les résultats du travail d’organisation (les déterminants en ergonomie).
STRATEGIE ET METHODE DE RECHERCHE
Une étude de cas multiples
Nous avons réalisé une étude de cas multiples (Yin, 2010), que nous avons menée d’une manière holistique, c’est-à-dire en traitant chaque cas dans son ensemble.
Chaque cas étudié est un projet de transformation, c’est-à-dire l’implantation du lean ou une nouvelle transformation, dans un environnement déjà lean.
Cette transformation ou implantation est circonscrite à une équipe de travail ou une unité bien particulière des entreprises concernées.
Critères de sélection des cas
Les cas ont été sélectionnés à partir de réponses données par des acteurs syndicaux à un questionnaire, concernant l’organisation du travail, remplis entre mars 2013 et février 2014, dans 3 fédérations de la Confédération des Syndicats Nationaux (CSN). Les critères de sélection des projets de transformation d’unité de travail sont au nombre de trois : l’implantation ou la transformation lean ; la qualité de l’information disponible sur le projet ; la possibilité d’avoir accès à plusieurs types d’informateurs.
Deux autres critères ont été fixés pour choisir les projets, afin de s’assurer de la diversité des projets : s’assurer d’avoir des projets variés quant à l’issue finale du projet et des secteurs d’activité variés.
À ceux-ci, nous avons ajouté le fait qu’il y ait un comité paritaire en santé et sécurité au travail ainsi que la disponibilité et l’ouverture des représentants syndicaux à participer à une telle étude (validée auprès des coordinations des fédérations concernées).
Sur la base de l'ensemble de ces critères, une liste de 15 cas potentiels a été établie. Parmi ces 15 cas potentiels, 6 ont été contactés. Un document de présentation de la recherche leur a d'abord été transmis et, suite à leurs autorisations, ils ont été contactés par courriel ou par téléphone. Au terme de ces entretiens préalables, par téléphone, un cas n’a pas été retenu car il ne correspondait pas à l’ensemble des critères de sélection. Ce sont donc, au final, 5 cas qui ont été retenus.
Tableau 1 : Présentation des cas
Recueil des données
Pour chaque cas sélectionné, les participants potentiels ont été informés sur l'étude par courriel et sollicités pour y participer. Ceux-ci sont des représentants de syndicats locaux, des représentants à la prévention, des travailleurs ou d’autres acteurs ayant participé au projet, ainsi que quelques acteurs patronaux.
Cinq cas de projets lean ont ainsi été documentés, par 15 entretiens individuels et le recueil de documents, entre le 5 mars et le 23 juin 2014.
La grille d’entretien a été constituée à partir du cadre théorique, élaboré autour des concepts pertinents pour la problématique à l’étude. Elle n’aborde donc pas les questions liées à la représentation et aux pratiques des acteurs syndicaux concernant le travail.
Cette grille a été validée par le comité de suivi, composé d’acteurs syndicaux, et pré-testée auprès de deux acteurs inclus dans l’étude. Pour chaque cas, au moins deux acteurs ont été rencontrés et des documents associés au projet, par exemple, les comptes-rendus,ont été collectés, lorsque ce fut possible. Les 15 entretiens, d’une durée de 45 à 120 minutes, ont été audio-enregistrés, puis transcrits (environ 450 pages en tout).
Analyse des données
Notre méthode d’analyse nous a conduits à décrire le travail d’organisation, dans la matrice de la figure 1, en croisant les niveaux organisationnels et les deux premières phases des projets. Par la suite, nous avons caractérisé l’issue du projet (la troisième phase), en termes d’organisation capacitante. Enfin, nous avons tenté d’établir les liens entre l’issue et le travail d’organisation du projet. Ce sont ces liens que nous présentons ici, validés, après restitution, auprès du
comité de suivi de la recherche, composé d’acteurs syndicaux qui sont présentés ici.
RESULTATS
Issue des projetsLe critère que nous avons choisi, pour définir la différence entre la réussite et l'échec d’un projet lean, est le fait que le résultat du projet se rapproche ou s’éloigne d’une organisation capacitante. Cela passe par la présence des caractéristiques identifiées par Arnoud (2013), présentées ci-dessus. Un seul projet a été jugé réussi, c’est-à-dire permettant de rapprocher l’organisation, à l’issue du projet, d’une organisation capacitante. Les quatre autres projets ont été jugés comme des échecs, la situation de travail à l’issue du projet semblant s’être éloignée d’une organisation capacitante.
Les caractéristiques du travail d'organisation qui conduisent à une orientation vers une organisation capacitante
À chacun des niveaux organisationnels, nous avons pu observer des éléments du travail d’organisation, qui peuvent avoir un effet contribuant à rapprocher ou non l’organisation, à l’issue du projet, d’une organisation capacitante. Nous regarderons ces caractéristiques selon les 2 niveaux de l’organisation du travail : celui de l’entreprise et celui de la production et du travail.
Les caractéristiques du Travail d’Organisation de l’établissement qui conduisent ou non vers une organisation capacitante
La mise en oeuvre du paritarisme
Dans le cours du projet, la première étape consiste à organiser le projet. Durant cette étape, les organisateurs lean ont à décider s’ils mettent en place un projet paritaire ou non. Dans cet aspect du travail d’organisation des acteurs de l’entreprise, la notion d'approche paritaire ne signifie pas le fait de réunir les acteurs syndicaux dans le cadre de comités ad hoc ou de comités de relations de travail « classiques », ni d’avoir signé un accord quant au projet. En effet, le fait de réunir des personnes dans des comités ne signifie pas pour autant qu’il va y avoir des échanges et des débats, sur la manière de conduire le projet.
Lorsque le paritarisme est subi par les membres de la direction, ce qui est, notamment, le cas dans le cadre du monde de la santé et des services sociaux, dans lequel le Ministère ou l'Agence de la santé peut imposer au service de mener les projets de manière paritaire, on peut voir plusieurs conduites du côté des acteurs de la direction de l’entreprise :
• d'une part, il peut y avoir une conduite d'acceptation de la dimension paritaire, qui est vue comme une opportunité pour penser un vrai paritarisme dans l’entreprise. Ceci nécessite, de la part des décideurs, des actions particulières pour
N
°
Secteur unité Pério de
Partici pants
Paritari sme 1 industriel Ligne de
production de transformate
urs électriques
2001- 2013 (en 3 étapes )
3 Non
2 Santé Imagerie médicale
2010- 2012
5 Oui
3 Santé Bloc
opératoire 2008-
2011 4 Oui
4 Santé Soins à domicile
2010- 2011
2 Non
5 industriel Ligne d’embouteill
age
2011-
2012 2 Non
parvenir à transformer le comité, l’instance de pilotage, en le faisant passer d’un espace d'opposition à un espace de construction commune. Ce dernier étant un élément important dans l’optique d’une organisation capacitante.
• D’autre part, il est également possible que la conduite observée soit de rester sur les aspects traditionnels. On va alors, à ce moment-là, voir apparaître des comportements non transparents (mensonges, omission, etc.), qui risquent de gêner la dimension paritaire.
Enfin, on peut avoir des entreprises qui ont le libre choix de leur manière de conduire les projets de transformation, et qui choisissent de ne pas agir de manière paritaire, tout en conservant une dimension de participation de la part des salariés. Dans le cadre de ces projets, plusieurs problèmes semblent apparaître.
• Tout d’abord, on constate que l’absence de paritarisme peut engendrer des décisions ou des actions qui vont à l’encontre de la convention collective. En effet, superviseurs et salariés, qui font partie du groupe de travail, ne maîtrisent pas forcément toutes les subtilités de la convention collective de l’entreprise
• Ensuite, les salariés, qui participent à ces projets en absence de paritarisme, n’ont pas toujours les capacités pour comprendre les enjeux des questions qui leur sont posées (par exemple, sur les tâches qui sont du gaspillage, sur la durée des tâches, etc.) ce qui peut engendrer des réponses en déconnection avec la réalité du terrain, qui vont à l’encontre de l’efficacité. Cela peut aussi nuire à la santé des salariés.
Les caractéristiques du TO des représentants locaux, qui conduisent vers une organisation capacitante
Lorsque les représentants locaux n’avaient pas conscience de leur rôle ou qu’ils estimaient que l’organisation du travail n’était pas de leur ressort, ils se sont désintéressés des actions et décisions, mises en œuvre par la partie patronale, dans ce domaine.
Dans les cas où les représentants syndicaux sont présents, ils peuvent, dans cette phase de travail d’organisation du projet lean, avoir une faible prise de conscience du rôle syndical à jouer dans le projet. Ils ne semblent pas, dans un premier temps, voir les enjeux portés par le projet. Ils n’y voient pas, non plus, une opportunité d’influence. Les acteurs sont alors présents dans le projet, non pas dans un rôle qui les conduirait à définir comment va être mené le projet, dans ce qui serait l’organisation de l’entreprise, mais dans les groupes de travail qui définissent les modifications. Les représentants participent alors comme n’importe quel autre salarié, mais ils n’ont pas la possibilité, ou la volonté, de protéger la convention collective, ni même d’introduire des mesures permettant d’améliorer les conditions de travail.
Dans les cas dans lesquels les acteurs syndicaux se sont impliqués, et pour peu que l’employeur accepte de travailler paritairement, ils ont pu alors participer, à l’organisation du projet, ce qui permet de mettre en place un certain nombre de garde-fous sur la méthode.
Ils ont aussi été partie prenante aux groupes de travail, qui réalisent concrètement la transformation. La présence des représentants syndicaux dans ces groupes, jouant véritablement leur rôle syndical, les conduit à développer des actions différentes de l’animation et de la simple participation. Ils peuvent réguler les interactions, en poussant les personnes qui n’osent pas parler.
Par contre, lorsqu'ils n’ont pas participé au travail d’organisation du projet lean, les représentants locaux découvrent les difficultés engendrées par les décisions après-coup, sans avoir forcément de moyens pour réagir.
Les caractéristiques du travail d’organisation de la production et du travail, qui conduisent vers une organisation capacitante
Les actions et décisions pour organiser la cartographie de flux de valeurs
Dans chacun des cas, une cartographie de flux de valeurs a été réalisée par les promoteurs du lean. Cet outil typique du lean est utilisé pour faire l’analyse des tâches et, à ce titre, contribue à organiser le travail futur. Notre analyse montre qu’il existe différentes manières de conduire cette cartographie.
Parmi les éléments sur lesquels on peut noter une différence, entre le cas ayant réussi et ceux ayant échoué, il y a la manière dont est menée l’analyse des tâches, à travers la cartographie de flux de valeurs.
Cette cartographie vise à identifier chacune des tâches actuellement mise en œuvre pour réaliser le produit ou le service. Dans un second temps, on va mesurer la durée de ces tâches. Et enfin, on va
« traditionnellement », les classer en 2 catégories « à valeur ajoutée », que l’on conserve, et « à non valeur ajoutée », que l’on élimine ou réduit. La distinction entre les deux se fait selon ce qui est considéré comme du gaspillage dans le lean, les mudas. Lorsque les pilotes du projet, pilote interne ou cabinet de consultants, demandent l’aide des travailleurs pour comprendre leur travail, plusieurs façons de faire semblent exister, avec plus ou moins d’efficacité :
• Dans les de façon de faire que nous avons relevées, il y a le fait de poser une question que les salariés ne comprennent pas avec suffisamment de précision, pour y répondre avec justesse. On retrouve cela, notamment, dans l’analyse des temps, lorsque celle-ci, au lieu d’être faite sur le terrain, se base sur la seule parole des salariés. Ils peuvent alors exprimer des temps de réalisation qui ne sont pas réalistes ou pas suffisamment précis pour correspondre à l’ensemble de la variabilité réelle. De la même manière, les pousser à exprimer un temps référence, et un seul, les conduit à ce manque de précision.
• L’observation en situation réelle, sans en discuter avec les salariés, est une autre façon de faire qui peut, elle aussi, conduire à des erreurs d’interprétation. Un observateur, qui ne connaît pas l’activité de travail peut facilement considérer une tâche comme peu importante, alors qu’elle a un impact important sur la durée d’autres tâches ou sur la qualité du service ou du produit.
• Enfin, dans le projet qui a réussi, certains des participants font ressortir que l’analyse des tâches n’était pas simplement séparée en deux valeurs extrêmes (bon / pas bon), contrairement à ce qui a pu être observé dans l’ensemble des autres cas.
Dans tous les cas observés les tâches étaient distinguées, entre tâche à valeur ajoutée et tâche à non-valeur ajoutée, voir direct / indirect, selon la dénomination mais le même principe. Cependant, dans le cas du projet qui a réussi, il s’ajoutait une catégorie à « valeur de processus ». Cette catégorie permet de regrouper l’ensemble des éléments qui, bien que n’étant pas en lien directement avec le client, sont indispensables à la bonne réalisation du travail. Cette distinction est importante, car les tâches à non valeur-ajoutée sont, dans le lean, éliminées ou réduites au maximum. Le fait de faire ressortir certaines de ces tâches, en les distinguant comme indispensables, permet de les sacraliser et de ne pas les considérer comme un gaspillage, qu’il faut éliminer
Les actions et décisions pour mettre en place des indicateurs
A travers les entretiens, on constate que les représentants syndicaux ne semblent pas en capacité de s’interroger sur les indicateurs et sur leur cohérence avec les objectifs poursuivis par l’entreprise.
Un exemple, dans le secteur de la santé, où l’on constate un indicateur, mis en place de manière paritaire, sur le temps de nettoyage entre deux chirurgies. Celui-ci permet aux acteurs syndicaux d’analyser les progrès. Toutefois, lorsque l’on interroge les salariés, pour savoir comment est recueillie l’information qui forme cet indicateur, on se rend compte qu’il n’est pas représentatif de la réalité.
Les acteurs syndicaux ne semblent pas très au courant des objectifs, ils ne sont donc pas force de proposition pour suggérer d’autres indicateurs, ni pour mettre en place des dispositifs permettant d’évaluer la pertinence ou de comparer des indicateurs. Ce faisant, ils semblent ainsi encore moins en capacité de proposer des indicateurs, et d'en mettre en place, pour suivre des informations susceptibles de les intéresser.
Cela pourrait limiter leurs arguments, lors de débats avec les employeurs.
Les représentants locaux ne maitrisent pas non plus le fonctionnement des indicateurs : ils ignorent souvent qui recueille les informations de gestion et comment elles sont recueillies.
Pour ceux qui sont au courant du fonctionnement des indicateurs, ils font, malgré tout, ressortir des dysfonctionnements qui les décrédibilisent. Ils font ressortir, par exemple, des statistiques sur le nombre de visites par jour des travailleuses, en ne tenant pas compte de la nécessité, pour elles, de faire du temps supplémentaire pour compenser les absents. On voit également des dispositifs, pour décompter le temps que prennent certaines actions, qui ne sont pas allumées et stoppées au bon moment, avec comme résultat des données faussées.
Les actions et décisions pour organiser le rôle et les fonctions de l’encadrement de proximité
Les encadrants de proximité ont bien souvent un rôle à jouer au sein des groupes de travail, qui décident des transformations du travail. Ces acteurs, en fonction de la répartition des rôles au sein du groupe, par rapport à des acteurs comme un cabinet de consultants ou un spécialiste interne dédié aux projets, vont avoir un rôle à jouer différent au sein du groupe de travail. Ils sont rarement des animateurs, mais ont plutôt un rôle d’acteur parmi les autres. Le superviseur peut même parfois être totalement absent de ces groupes de travail.
Dans chacun des 5 cas, le rôle du superviseur semble devenir prédominant dans la phase qui suit le moment durant lequel se tient du groupe de travail. Une fois les décisions de transformations prises, il y a à mettre en œuvre celle-ci. Cela se fait lors d’une phase de mise en œuvre des transformations. Le rôle du superviseur devient alors particulièrement important, car c’est à lui qu’incombe la mise en œuvre. Ce que l'on peut constater, dans les différents cas que nous avons analysés, c'est que tous les superviseurs n’acceptent pas forcément de faire toutes les transformations, qui ont été proposées dans le cadre du groupe de travail.
En ce qui concerne le rôle des superviseurs, on peut observer trois résultats différents, au chapitre de la modification de celui-ci, entre avant et après les projets de transformation :
• Premièrement, on a observé, dans le seul cas dont l’issue a permis un rapprochement d’une organisation capacitante, une évolution importante du rôle du superviseur, passant d’une action traditionnelle de contrôle à davantage d’animation
• Certains cas ont fait ressortir une absence de changement de la part des superviseurs.
• Enfin, dans les cas ayant échoués, il ressort une augmentation du rôle de contrôle. En somme, dans le secteur de la santé, contrairement à celui de l’industrie, les gestionnaires semblent peu outillés pour faire de la gestion. Ils ne sont pas des professionnels de la gestion et manque de formation dans ce domaine.
Du reste, au niveau des représentants comme des conseillers syndicaux, ils ne semblent pas avoir les informations et la formation suffisante pour pouvoir débattre de la formation en lean des cadres. Ce qui
pourrait permettre de l'axer sur la maitrise du rôle d’animateur et ainsi favoriser davantage de débats sur le travail réel, peut conduire à se rapprocher d’une organisation capacitante.
Les actions et décisions pour organiser la coopération
De grosses disparités existent entre les entreprises qui se trouvent dans le secteur industriel et celles du secteur de la santé, concernant les dispositifs de remontée d’informations, des salariés vers l’encadrement. De la même manière que nous faisions ressortir le manque d’outils de gestion des superviseurs du secteur de la santé, ceux du secteur industriel semblent disposer, davantage d’expériences et d’outils pour faire des remontées d’informations.
On trouve ainsi des réunions d’équipe ou des réunions autour de thème précis (la qualité, par exemple) ; des boites de suggestions ; des remontées d’informations informelles et des tableaux de transmission d’informations.
Cela n’est toutefois pas sans limite: il semble y avoir de l’auto-censure de la part des salariés, mais également peu de discussion sur les enjeux de travail.
En ce qui concerne les descentes d’informations, nous en avons deux catégories: il y a les descentes d’informations concernant le projet de transformation lui-même et celles dans le quotidien.
Au chapitre des descentes d’informations concernant le projet de transformation lui-même, on voit une différence importante entre les projets qui se font de manière paritaire et ceux qui se font de manière non- paritaire. Ainsi, les descentes d’informations dans les projets paritaires sont importantes, à travers les comités paritaires, mais également les groupes de travail. Les témoignages font également ressortir des échanges entre les salariés qui participent au groupe de travail et ceux qui n’y participent pas. Il est à noter que, pour le cas du projet paritaire reconnu comme ayant réussi, les participants qui ont été interrogés ont fait ressortir que.cette expérience leur a enseigné l’importance, voire la nécessité, de communiquer encore davantage sur le projet. Il ressort aussi que cette communication doit être faites, notamment, vis-à-vis des salariés dont l’unité est concernée par le projet mais qui ne participent pas aux groupes de travail.
En ce qui concerne les descentes d’informations dans le quotidien du travail, il ressort, que pour ce qui est des projets autres que celui qui a réussi, il y a un manque de communication. Peu d’information circulent sur ce qui s’en vient, sur ce qui se fait ailleurs et il y a peu de retour sur ce qui est fait des informations qui ont été remontées.
En ce qui concerne la coopération entre les salariés, les entretiens font ressortir plusieurs constats : de la méfiance ou l'autorité de certains limite les débats et un écart important entre ceux qui participent au projet
et ceux qui n’y participent pas rend difficiles les échanges.
Les actions et décisions pour organiser la prise en compte des connaissances
Les objectifs sont tous centrés sur la production, le résultat, et non sur le travail, l’effort mis pour y arriver. Nous avons donc des dispositifs participatifs dans lesquels la question des conditions de réalisation du travail ne sera pas le premier point abordé.
Dans les projets de transformation non paritaires, les objectifs des projets ne sont pas toujours clairs pour les salariés et leurs représentants. Au sein d’une même entreprise, on peut avoir des personnes, ayant participé au projet, qui ont une idée de l’objectif et d’autres qui ne le connaissent pas du tout.
Dans les cas paritaires, l’objectif est connu. Il concerne toujours des enjeux de productivité pour pouvoir dégager des capacités de production. Comme les cas paritaires se retrouvent dans le secteur de la santé, ce sont souvent des objectifs d’augmentation du nombre de cas traités, ou de diminution de liste d’attente d’usagers, le cas échéant.
Il y a plusieurs différences qui séparent les cas concernant les participants aux groupes de travail, kaizen, etc.
Dans le contexte des projets paritaires, les participants aux groupes de travail sont choisis conjointement par l'employeur et le syndicat, sur une base volontaire, et de manière à regrouper l’ensemble des métiers et fonctions concernés par le groupe. Les membres des syndicats siègent dans chacun des groupes.
Dans le cadre des projets non-paritaires, les participants peuvent être choisis sur une base volontaire, mais ils peuvent aussi être désignés. Les syndicats ne siègent alors pas en tant que représentant syndicaux mais uniquement s’ils ont été choisis en tant que personne.
La présence de participation des salariés n’est pas forcément synonyme d’utilisation des informations qui sont remontées. Pourtant, utiliser les informations fournies par les salariés est une occasion d’adapter les règles, qui composent l’organisation, et ainsi de se rapprocher d’une organisation capacitante.
Le projet qui a réussi, a conduit à une meilleure prise en compte des connaissances des salariés ainsi qu'à un plus grand dialogue entre salariés et cadres, même après le projet. Dans les autres cas, ils n’ont pas eu la possibilité de changer les règles qui composent l’organisation après le projet.
CONCLUSION
Dans le cadre de cette recherche, nous avons étudié comment les acteurs syndicaux arrivent ou non, à travers leur participation à des projets lean, à contribuer au travail d’organisation et à la construction d’organisation capacitante.
Les projets lean ouvrent la question de la prévention, en lien avec l’organisation du travail, car ils semblent
faire émerger des risques. Ces risques ont des origines ambigües dans les situations de travail du lean. Les cas étudiés concernent des projets de transformation lean qui ont eu lieu dans cinq entreprises syndiquées du Québec. Parmi elles, un seul projet a été jugé réussi, c’est-à-dire permettant un rapprochement d’une organisation capacitante, les quatre autres ont été jugés comme des échecs.
La réussite ou l’échec des projets de nos cinq cas semble avoir plusieurs sources, au niveau du travail d’organisation de l’établissement, constitué des actions et décisions qui concernent les objets qui organise l’établissement. Nous avons pu relever que la construction du paritarisme, la mise en place du dispositif de pilotage et les négociations sur la conduite du projet, constituaient des facteurs permettant un rapprochement vers une organisation capacitante. Au niveau du travail d’organisation de la production et du travail : la cartographie de flux de valeurs fait varier le résultat, en terme d’organisation capacitante, selon qui participe et les critères retenus pour définir la valeur ajoutée. Au chapitre des actions et décisions pour mettre en place des indicateurs : le projet est l'occasion de remanier des indicateurs existants et d'en produire de nouveaux. Ces indicateurs et, la manière de les utiliser, sont plus ou moins le reflet du travail réel. Pour ce qui est des actions et décisions pour organiser le rôle et des fonctions de l’encadrement de proximité : le lean devrait amener un changement de rôle de l'encadrement de proximité, de celui de contrôleur du travail à celui d'animateur d'une équipe, ce qui devrait renforcer les débats sur le travail réel et rapprocher l’organisation d’une organisation capacitante. Une diminution du nombre de cadres et une augmentation de leur charge de travail sont, toutefois, souvent observées et peuvent limiter la portée de leurs actions.
Au sujet des actions et décisions pour organiser la coopération: le lean devrait amener davantage de coopération verticale, entre conception et exécution, et de coopération horizontale, entre services et entre salariés.
Enfin, en ce qui concerne les actions et décisions pour organiser la prise en compte des connaissances : le lean devrait apporter une meilleure prise en compte des connaissances des travailleurs, sur leur travail, lors des phases de conception des situations de travail. Cela favorisant les débats sur le travail et la constitution d’un collectif.
Malheureusement, la littérature nous indique que cela est trop rarement le cas.
D’un point de vue théorique, on peut se demander quel est le lien, ou la proximité, de ces leviers avec le concept de facteurs de conversion (Bonvin et Farvaque, 2007).
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