Plan d’affaire ou « Business plan » Sources : inspiré de petite-entreprise.net, business.lesechos.fr,

Plan d’affaire ou « Business plan »

Sources : inspiré de petite-entreprise.net, business.lesechos.fr, statutentreprise.com, expérience personnelle

Définition

Document qui présente une image claire et précise d’un projet, le business plan est le document de référence préalable à la création d’une entreprise ou le développement d’un projet.

Ce document est capital ! De sa qualité, de son exhaustivité et de la qualité des informations contenues va dépendre le succès de la demande de financement...

Objectifs

Le business plan a pour principal objectif de séduire le(s) investisseur(s) potentiel(s). C'est grâce à ce document qu'ils vont décider (ou non) d'accompagner le(s) porteur(s) du projet.

Le business plan doit :

 permettre au porteur du projet, à son entourage et aux investisseurs potentiels, d'avoir une idée juste du projet, de comprendre le domaine d’activité visé et de mesurer l’étendue réelle du projet

 démontrer la solidité du projet et exposer les différentes informations de manière très structurée.

 obtenir les financements requis pour démarrer l’activité visée.

Attentes

Les compétences rédactionnelles doivent être mises au service du projet en permettant au lecteur de saisir rapidement sa dimension réelle et sa valeur économique afin d’obtenir le financement escompté.

Sur le fond

Le business plan doit fournir des réponses satisfaisantes à quatre interrogations essentielles que le lecteur s’attend à trouver dans ce document, à savoir :

 Quel est le point de départ du projet ?

 Quel objectif l’entreprise compte-elle réaliser ?

 Quels moyens utilisera-t-elle pour y arriver ?

 Comment compte-t-elle évoluer ?

En détail, le plan d’entreprise est généralement divisé en plusieurs parties qui permettent d’aborder tous les aspects importants relatifs au projet :

 Un récapitulatif du plan d’affaires qui met l’accent sur les points cruciaux relatifs au projet,

 Un état des faits qui reprend les réalisations déjà effectuées et le contexte actuel du projet.

En France, d’autres étapes sont recommandées :

 Présenter l’équipe nécessaire pour démarrer l’entreprise et de l’encadrement dont elle aura besoin,

 Etudier le marché, capitale pour démontrer le potentiel du projet.

 Définir les stratégies commerciale et marketing à adopter.

 Présenter le produit ou service à commercialiser.

 Exposer les moyens matériels et humains mis à la disposition de l’entreprise en phase de démarrage.

 Le dossier financier, composé essentiellement par le prévisionnel qui traite de l’évolution de l’entreprise année après année, voire par trimestre ou par mois.

Sur la forme

Le plan d’affaires doit retenir l’attention des lecteurs et provoquer leur intérêt pour le projet. Pour réaliser cet objectif, il doit répondre à plusieurs critères de nature à garantir son succès auprès des partenaires

potentiels de l’entreprise :

Pragmatisme

Le business plan doit contenir des informations concrètes et servir d’outil de communication externe.

Cohérence

Les informations doivent être structurées et classées par ordre de priorité. Les arguments avancés doivent suivre un raisonnement logique et cohérent qui assoit et renforce la crédibilité du projet.

Concision

Quelle que soit la taille de l’entreprise, le document ne doit pas être trop volumineux. Les informations qui y figurent doivent présenter un rapport synthétique qui permet d’avoir une vision globale du projet.

Clarté

Qualité indispensable à la réussite du business plan qui nécessite de fournir les efforts de présentation et rédaction du fond et de la forme :

 Utiliser une terminologie à la portée de tous types de lecteurs ; éviter un vocabulaire trop pointu compréhensible uniquement des spécialistes du secteur d’activité visé.

 Présentation simple et aérée.

L’importance de ces détails formels se situe à deux niveaux : pratique et psychologique :

 Au niveau pratique, pour être efficace, le business plan doit être accessible à tous et présenter le projet sans fioritures, en allant directement à l’essentiel. Les effets de style et les termes techniques ne peuvent que compliquer la lecture d’un document dont la vocation première est d’attirer les investisseurs.

 Au niveau psychologique, un texte condensé ainsi qu’un vocabulaire trop recherché et un volume important peuvent, à priori, rebuter les lecteurs potentiels du plan d’entreprise et donner

l’impression que le porteur du projet (ou le chef d’entreprise qui sollicite le financement pour développer son activité) ne maîtrise pas son sujet et qu’il essaie de « noyer le poisson », sous un flot interminable de mots parfois incompréhensibles.

Or, les investisseurs sont, en général, des hommes d’affaires pour qui "le temps est de l’argent". Dans leur univers, la clarté et la concision sont des règles d’or qu’il faut absolument respecter, sous peine d’être éliminé pour cause d’incompétence.

Contenu

Construire son business plan : comment le structurer ?

La construction du business plan suit généralement un raisonnement logique, qui démontre étape par étape que :

 L’activité envisagée peut générer des bénéfices importants : o il existe un besoin fort non satisfait;

o la solution envisagée répond à ce besoin et est suffisamment attractive pour déclencher un acte d’achat;

o ce besoin concerne un nombre de clients potentiels important;

o cette activité générera un chiffre d'affaires important et sera rentable;

 L’équipe comporte des profils complémentaires qui rassemblent :

o les compétences techniques, commerciales et financières nécessaires;

o l’expérience et les contacts sur le marché;

o la capacité à gérer une entreprise;

 L’entreprise aura une part de marché importante et durable :

o les concurrents avérés ou potentiels sont identifiés ; o l’entreprise bénéficie d’avantages concurrentiels ; o les concurrents sont pénalisés ;

Quels éléments inclure dans le business plan ?

Le business plan se veut une démonstration vis à vis de l’investisseur : celle de la parfaite connaissance qu’a l’entrepreneur de son marché et de sa capacité à atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

Il n’existe pas de modèle universel de business plan convenant à tous les projets. A priori, à minima, il peut comporter les éléments suivants :

Historique

 Quelques lignes suffisent.

 Réalisations antérieures.

Présentation de l’équipe

Une présentation du porteur du projet et des personnes clés de l’entreprise. Avec un résumé des CV. Il est bon de montrer que ces profils sont complémentaires, que l’équipe est expérimentée et qu’elle réunit l’ensemble des compétences nécessaires.

 Identifier les fonctions essentielles

 Des responsabilités clairement définies… et réparties !

 Les profils doivent être légitimes

 Expérience en rapport avec l’enjeu de tâches, références

Présentation des produits et / ou services proposés

 Le contexte et l’opportunité : le projet s’inscrit dans une problématique. Le produit ou service est né de l’analyse d’une situation qui montre un manque ou une absence d’efficacité dans les éléments existants. Exposer simplement ce problème ou cette situation.

 De quoi et comment est constitué le produit / service / droit d’utilisation ? Type d’innovation, composants techniques de l’offre, choix stratégiques de développement, collaboration avec des laboratoires / partenaires de R&D, validation de la propriété industrielle, intégration dans les

solutions standard existantes. L’objectif est de montrer à quel point le produit est adapté, voire même quelles sont ses limites (l’occasion des développements futurs)

 À quels besoins répond-t-il ? Quels sont les bénéfices pour l’utilisateur. L’idéal est de les quantifier.

Cette démarche permet de bien comprendre ce qu’achète l’utilisateur et de valider la cohérence du prix.

 Quelle est l’offre existante ?

 Quel est le caractère innovant des produits/services, les avantages et inconvénients par rapport à l’offre existante ? Pourquoi ce produit n’a-t-il pas déjà été proposé ?

Présentation du marché ?

Attention à bien se positionner : marché, secteurs, segments…

Quel est le marché ? est-il prêt ?

 Démontrer l’existence d’un marché : taille, croissance à venir ;

 Études de marché ;

 Étude macro-économique : sources de données chiffrées disponibles pour quantifier le marché.

Étude micro-économique : étude terrain faite à partir de votre offre.

 Pour la taille du marché, il faut raisonner par approches successives. Quel est le nombre potentiel de clients ? Quel est le prix de mon service ? L’important est d’avoir un raisonnement rigoureux.

 Pourquoi l’entreprise apporte-t-elle une solution nouvelle à un besoin existant ?

Qui sont les acheteurs potentiels ?

 Qui sont les clients ciblés ?

 Qui est le décideur chez mon client acheteur ? Quel est son processus de décision ?

 Résultats d’enquêtes auprès des clients ou prospects ;

 Segmenter clairement les clients : identifier les différentes catégories de clients, leurs caractéristiques et leurs moyens ;

 Définir le cœur de cible – le public à atteindre en priorité – mais également les prescripteurs et les leaders d’opinion sera à même de rassurer l’investisseur sur la capacité de l’entrepreneur à mettre en œuvre sa stratégie commerciale.

 Zone géographique ciblée, bien identifiée - Vision du marché : compréhension de l’environnement économique de l’entreprise, principaux acteurs, positionnement dans la chaîne de valeur…

 Prétendre que les prospects sont innombrables est anxiogène pour l’investisseur. C’est souvent considéré comme un signe d’impréparation.

 Avant de vouloir conquérir le monde, les investisseurs apprécient le pragmatisme et préfèreront que l’entrepreneur prouve d’abord la validité de son modèle sur un marché plus restreint.

 L’enjeu est ici de définir l’enveloppe de référence du potentiel de chiffres d’affaires total adressé.

Note : penser à mentionner les sources pour tous les chiffres avancés.

Le Modèle Économique ou « Business Model »

 de démontrer la capacité de l’entreprise à créer de la valeur par son activité,

 de comprendre comment s’obtient le chiffre d’affaires, comment l’entreprise va gagner de l’argent et générer une forte rentabilité,

 d’apprécier la montée en puissance de l’activité,

 d’éprouver la sensibilité du modèle aux inévitables variations,

 d’identifier les facteurs de risques et d’accélération.

Les points suivants peuvent donc être développés :

 Les sources de revenus de l’entreprise ;

 Les canaux de distribution ;

 La politique de prix : prix de vente des produits ou services. Quelles sont les unités de vente ? Comment et de quoi est constituée la grille de prix ? Licence, maintenance, droit d’utilisation, prix de journée, utilisateurs … Quelle est l’évolution des produits/services associés dans le temps ? Y a-t-il une quantité minimale ? Un budget minimal d’une affaire ? Qu’est-ce qu’une grosse affaire ? Pratiquez-vous des offres spéciales ? des conditions de test ? (Preuve du concept) Quel est le packaging d’une proposition commerciale ? du produit / service ?

 La stratégie commerciale : en direct ou par un réseau de distributeur ? vente récurrente ou vente unique ? Avoir un bon produit ne suffit pas. On connaît nombre d’entreprises ayant des produits géniaux dans les tiroirs et dont aucun n’a trouvé son marché. Force est de constater que c’est la vision commerciale et marketing qui fait la réussite d’une entreprise. L’entrepreneur ne doit pas hésiter à montrer qu’il s’est fixé des objectifs clairs et cadencés en termes de démarchage. Mieux vaut une description un peu scolaire que des résultats dont personne ne sait bien à quoi ils correspondent concrètement.,

La concurrence

Le principe est de fournir l’information qui montre où est la différence par comparaison systématique avec les autres acteurs.

 L’absence de concurrence n’est que rarement un bon signe. En revanche l’avance technologique sur ses poursuivants est essentielle, pour autant que cette avance puisse être conservée et qu’elle soit effectivement une réponse à une attente effective des utilisateurs.

 Classer les concurrents par catégories

 Concurrents directs et indirects ;

 Barrières à l’entrée pour de nouveaux entrants ;

 Mise en valeur des avantages concurrentiels ; Le « mapping » concurrentiel

Quand il existe, on reprendra le « magic quadrant » d’un Gartner qui sert de référence aux analystes pour se positionner. En l’absence de cette base, l’enjeu est de créer deux axes qui :

> Permettent de mettre tous les concurrents sur le graphique…

> … en s’assurant d’y figurer en haut à droite ou au milieu.

La Société ou l’Entreprise

 Structure : forme juridique, date de création, début d’activité ;

 Répartition du capital, nature des apports. Un tableau présentant la situation de répartition de la détention capitalistique est absolument nécessaire. Certains actionnaires très minoritaires peuvent néanmoins être regroupés sous une même ligne.

 Actionnaires ;

Plan d'action

Road map et milestones (jalons) techniques, plan de test / procédures de contrôle qualité, existence d’un plan de lancement structuré ? (technique / marketing)

Mise sur le marché

Recherche des « early adopters ».

Structuration et organisation dès le lancement ? Comment est construite la montée en puissance de l’activité ? Quelles étapes clés et quels moyens seront mis en œuvre ?...

 Stratégie de l’entreprise, les facteurs clés de succès, objectifs chiffrés ;

 Plan de Recherche et Développement (R&D) : investissements et moyens nécessaires ;

 Stratégie de production : site de production, coûts de production des produits ou services, logistique, investissements matériels et humains nécessaires ;

 Marketing et la communication : objectifs, plan de communication, cibles, messages, supports, budget de communication, plan d’action marketing, campagnes prévues, suivi des performances, budget marketing, taux de conversion, coût de recrutement des clients ;

 Plan d’action commerciale : objectifs commerciaux, organisation et animation des équipes de vente, processus de vente. Partenariats ?

 Gestion des ressources humaines ; embauche ? Qui ? Comment ? pourquoi ? Les compétences en phase avec l’ambition du projet.

 Plan de développement international ;

Prévisions financières

Cette partie démontre la rentabilité financière de l’entreprise. Elle fournit habituellement des prévisions trimestrielles sur trois à cinq ans :

 Sur quelles bases se construit le chiffre d’affaires ; les ventes reposent sur des quantités et des prix.

 Estimation des revenus : en cohérence avec le modèle de revenus décrit précédemment, à partir d’hypothèses prudentes, détaillées et justifiées ;

 Estimation des charges : en cohérence avec le plan d’action décrit précédemment ;

 Marge brute : montrer la sensibilité du modèle économique aux éléments de coûts directs en séparant les charges fixes et variables.

 Point mort : Quand sera-t-il atteint ? Sous quelles conditions ?

 Compte de résultat prévisionnel. L’idéal est de conserver la présentation «comptable». Un minimum :de détails permet de pouvoir contrôler rapidement la cohérence des évolutions. Les charges de personnels et leurs évolutions peuvent donner lieu à un tableau annexe.

 Bilan prévisionnel ;

 Plan de financement : besoins financiers et sources de financement prévues, capitaux propres, autofinancement, aides… à quels moments ? Le tableau de financement servira de référence à la justification du besoin exprimé.

 Plan de trésorerie (mensuel pour la première année). Il permet d’identifier les mois plus tendus, et de simuler les impacts de décalages d’encaissements ou de réalisation de chiffre d’affaires. Il renseigne sur le niveau de sécurité du projet.

Note : les tableaux doivent être simples, concis et construits pour faire varier les hypothèses sans avoir à modifier les formules de calcul.

Opportunité d’investissement

Il convient de présenter ici la demande objet de la transmission du document. En rappelant l’enjeu de cette opération pour l’avenir de l’entreprise et du projet.

 Capitaux nécessaires pour mener à bien le projet, le montant recherché, l’utilisation des fonds ;

 Potentiel du projet, les risques identifiés à surveiller, les raisons pour lesquelles l’équipe va réussir ;

 Pertinence du montant rapporté aux enjeux de la phase du plan ; il est essentiel d’exprimer ce que l’opération permet de réaliser.

 Retour sur investissement ;

 Quel levier est attendu ? C’est l’expression de l’augmentation de valorisation attendue à l’issue du plan. Il convient de mettre en avant les éléments générateurs de cet accroissement.

 Scénarios de sortie envisagés

 Investissements = acquisitions de matériels, d’espaces ou de compétences.

Les annexes au business plan

Pour parachever le business plan, ajouter les pièces annexes suivantes :

 documentation commerciale

 glossaire

 possibles brevets et marques déposés

 étude de marché

 contrats importants (clients/fournisseurs)

 accords de partenariats stratégiques

 CV des membres de l’équipe de direction

 statuts (ou projet de statuts) de la société

 bilan prévisionnel comprenant tous les états financiers.