Exemple
Mod Mod é é lisation et analyse de lisation et analyse de processus
processus
Exemple
1
3
Démarche
2
5
4
Un exemple
Cas: Hôpital des sources Cas: Hôpital des sources
1
1. Lire le mini cas
2. Comment aider le directeur de l’hôpital des
sources à améliorer les soins ?
Démarche
Démarche systémique
A. Collecte de renseignements et analyses préalables
A. Réaliser des diagrammes de contexte des objets échangés pour chaque partie prenante du macroprocessus à étudier B. Comprendre le contexte du macroprocessus à étudier
A. Réaliser un diagramme de contexte du macroprocessus B. Définir le contexte du macroprocessus à l’étude
C. Diagnostiquer et mesurer le macroprocessus à l’étude
C. Comprendre les processus du macroprocessus à étudier A. Réaliser un diagramme des processus à l’étude
B. Décrire les processus du système à l’étude
C. Diagnostiquer et mesurer chacun des processus D. Comprendre les activités chacun des processus
A. Réaliser un diagramme des activités (logigramme)
B. Décrire les activités élémentaires de chaque processus
1
Démarche analytique
F. Diagnostic du réseau d’activités et des activités selon les objectifs d’amélioration
A. Le plus souvent en terme de temps, coûts et qualité - Comptabilité par activité
- Analyse du temps de cycle
B. Valeur ajoutée pour le client externe
C. Utiliser les techniques de résolution de problème pour identifier les causes principales de dysfonctionnements G. Diagnostic des tâches et les moyens (ressources et outils)
d’une activité selon les objectifs d’amélioration – Identifier et décrire les tâches d’un activité
– Documenter les composantes à analyser (tâches, instructions de travail, outils, ressources humaines, matérielles,
informationnelles, etc.
– Diagnostiquer et mesurer les composants de l’activité
2
Définir la situation à étudier – Modèle de contexte du macroprocessus à étudier -
big picture
A. Collecte de renseignements et
analyses préalables
Collecte de renseignements et analyse préalable pour comprendre le contexte
1. Pour comprendre le contexte du macroprocessus à étudier et les principaux dysfonctionnements perçus, on doit interviewer rapidement chaque personne qui est partie prenante du système à étudier (première collecte de renseignements).
– Identifier les parties prenantes à interviewer
– Voir la fiche «entrevue» ou toutes autres techniques de collecte de renseignements
1
Collecte de renseignements et analyse préalable pour comprendre le contexte (suite)
2. Pour identifier le contexte du macroprocessus à étudier, utilisez au moins les questions suivantes lors de votre entrevue avec des intervenants qui travaillent dans le macroprocessus à l'étudier
– Quels sont les objets intrants que vous recevez ? – De qui provient chaque objet intrant ?
– Quels sont les objets extrants que vous produisez ? – À qui les envoyez-vous ?
– Quels sont les principaux dysfonctionnements ?
3. Réaliser une liste des principaux objets échangés pour chacune des parties prenantes
– Tableau des intrants et extrants
4. Réaliser une liste des dysfonctionnements par intervenants
1
Liste des principales parties prenantes
1. Internes :
1. Le service d’admission 2. le praticien
3. le service radiologie 4. le bloc opératoire 5. l’administration
2. Externes :
1. le laboratoire extérieur 2. Le patient
1
Liste des principaux objets échangés
1. Demande d’admission (DA) 2. Fiche d’Admission (FA)
3. Dossier Médical (DM)
4. Ordonnance pour l’analyse (Ord)
5. Ordonnance pour examen Radiologique (ORx) 6. Clichés Radio (CRx)
7. Fiche Radio (FRx)
8. Résultats d’analyse (Ran)
9. Facture du laboratoire externe (Fact) 10. Chèque (Chq)
11. Fiche d’opération (Fop) 12. Autorisation de Sortie (AS)
13. Facture pour RAMQe (FRamq)
1
Liste de certains dysfonctionnements perçus
• Admission - dossiers des patients non transférés à
l’administration; fiche admission non reçue par administration
• Consultation – praticiens non avisés des rdvz, dossiers médicaux reçus en retard
• Radio – radios illisibles; mauvaise codification
• Analyses – Ordonnances illisibles, demandes d’analyses
oubliées, résultats transférés à l’admission mais admission n’a pas le dossier patient, analyses dupliquées
• Intervention - descriptifs insuffisants, patients non suivis quotidiennement par les médecins,
• Sortie clinique – fiche de sortie non reçue par l’administration
1
Liste des objets échangés par le service d’admission
Objets intrants De qui (intrants) Type d’Échange Demande d’admission Patient Information
Fiche d’admission
«remplie»
Patient Information - document Autorisation de sortie Patient Information - document
Fiche d’admission Patient Information - Document Objets extrants À qui (extrants)
Rendez-vous Patient Information - Document
Dossier Médical Praticien Information - Document Fiche d’admission Service administratif Information - Document
1
Diagramme de contexte du service d’admission
Service administratif
2
Praticien 4 Demande
D’admission
Fiche d’admission
«remplie»
Fiche d’admission
•Dossier patient Fiche
D’admission Patient
1
Commentaires
• Les renseignements du cas de l’hôpital des sources décrit seulement ce que fait le service d’admission. Il ne décrit pas les tâches des
personnes qui y travaillent.
• Ces renseignements permettent d’identifier le
contexte d’un intervenant (le service d’admission) étudier.
• Toutefois, lorsque que nous devrons analyser les détails des activités et des tâches du service
d’admission, il faudra recueillir en profondeur des renseignements sur les activités et les tâches des personnes qui réalisent l’admission (deuxième
entrevue).
1
Réaliser la liste des objets échangés et un modèle de contexte pour chacune des parties prenantes
1. Internes :
1. Le service d’admission 2. le praticien
3. le service radiologie 4. le bloc opératoire 5. l’administration
2. Externes :
1. le laboratoire extérieur 2. Le patient
1
Commentaires
Tous ces renseignements et analyses préalables serviront à la définition du contexte du
macroprocessus à l’étude et de ses processus.
1
B. Comprendre le contexte
du macro-processus
Diagramme de contexte
Diagramme de contexte du système à l’étude
• Un diagramme de contexte vise à DÉTERMINER ce qui sera OUT (extérieur) à une «boîte noire»
que nous voulons étudier en détail. Il permet de définir la portée de l’étude (cerner ou tracer le périmètre du macroprocessus l’étude).
1. Intervenants externes de la boîte noire (Clients, fournisseurs)
2. Les objets intrants et extrants échangés entre la «boîte noire» et les intervenants externes
3. Étudier les exigences de chacun des objets échangés avec les intervenants externes
1. Voir fiche Fournisseur/processus/client) –
1
Diagramme de contexte d’un macro-processus à l’étude «la boîte noire»)
A1
A2
A3
A4
Diagramme de contexte d’un
système à l’étude
1
Décrire le contexte du système à l’étude
En utilisant les renseignements et les analyses préalables,
1. Élaborer le diagramme de contexte du macroprocessus
2. Caractériser le macroprocessus
3. Diagnostiquer la situation actuelle du macroprocessus
1
Caractéristiques d’un macro-processus
Nom du processus
Responsable actuel du macro-processus
Finalité du processus
Objectifs stratégiques de résultats (« business drivers »)
Intervenants internes ou externes : clients, fournisseurs ou autres processus
Événement(s) et frontières
Intrants et attentes fournisseurs
Extrants et attentes clients
Contexte organisationnel
3.2
Sorties Entrées
Environnement
Transformation
Mission
Management
frontière
Système: Séjourner à l’hôpital
1
Cas: Hôpital des sources Cas: Hôpital des sources
1.1.3
1. Discuter de la performance global du système à l’étude
2. Définir la mission, le système de management et
le système de réalisation
Système À l’étude Attentes
Exigences
Fournis- seur 1
Produit d’entrée
Objets
échangés Client Attentes/
Exigence
Déclencheur
Description du modèle de contexte du système à l’étude Voir la Fiche : Relation fournisseurs/processus/clients
1
Identification de la frontière du macroprocessus et des exigences : Schéma synthèse
1
Autres applications du diagramme de contexte – analyse des
clients externes
Le modèle de la clientèle de Début
Début
Détaillant
Client
adulte Enfant
Achat
Paiement
Retour
Rem boursem ent
Demande
Reçoit
Entreprise
Demande d’info ou plainte
Formateur
Demande de propositions O ffre de service
Expédit ion Fact ure Paiement
D emande de soutien Recouvrement
Demande de propositions O ffre de service
Expédit ion Fact ure Commande Expédit ion Fact ure Paiement Recouvrement Retour
Remboursement
Demande de soutien Plaintes
Demande
Recommandation
Organisation/
Direction/
Service
Commande Détaillants Exigence Contexte Client
Voir: la fiche Cartographie de la relation client
1
Comprendre le contexte organisationnel :
structure organisationnelle et le système à l’étude
1 Réaliser un organigramme des unités
administratives qui sont parties prenantes au système à l’étude
– Utiliser la fiche Organigramme
2 Identifier les personnes de chaque unité
administrative qui travaillent dans le système à étudier
– Cartographie de l’organisation
1
C. Comprendre les processus du macroprocessus à
l’étude
Décrire chaque processus
Produits finis Commande aux
fournisseurs Fournisseurs
Achat Production
Ventes
Livraison Service
Information sur le produit Demandes
de
renseignement Biens achetées
Produits finis
Commandes &
Prévisions des ventes Biens achetés
Commandes Design de
produit
ORGANISATION
Spécification des biens
achetées
Spécifications des produits
finis
Exemple de diagramme des processus
Diagramme des processus
En utilisant, les renseignements de l’étape A : 1. Identifier et nommer chaque processus du
macroprocessus à l’étude.
2. Caractériser le processus
3. Lorsque les étapes 1 et 2 est terminée, réaliser un diagramme des processus (cartographie des processus) du macroprocessus à l’étude
1
Diagramme de contexte du processus d’admission
Service administratif
2
Praticien 4 Demande
D’admission
Fiche d’admission
«remplie»
Fiche d’admission
•Dossier patient Fiche
D’admission Patient
1
Processus
d’admission
Caractéristiques d’un processus
Nom du processus
Responsable actuel du processus
Finalité du processus
Objectifs administratifs de résultats (« business drivers »)
Clients (internes ou externes) du processus
Événement(s) et frontières
Intrants du processus et attentes fournisseurs
Extrants du processus et attentes clients
Contexte organisationnel
Contexte environnemental
3.2
Réaliser un diagramme des processus (la cartographie) du
macroprocessus
Produits finis Commande aux
fournisseurs Fournisseurs
Achat Production
Ventes
Livraison Service
Information sur le produit Demandes
de
renseignement Biens achetées
Produits finis
Commandes &
Prévisions des ventes Biens achetés
Commandes Design de
produit
ORGANISATION
Spécification des biens
achetées
Spécifications des produits
finis
Exemple de diagramme des processus
D. Comprendre le réseau d’activités
d’un processus
Diagramme du réseau d’activité de processus
En utilisant, les renseignements de l’étape A ou une autre collecte de renseignements :
1. Identifier les activités de chaque processus 2. Caractériser l’activité
3. Lorsque les étapes 1 et 2 est terminée, réaliser un réseau des activités d’un processus
(logigramme)
Caractéristiques d’une activité
Nom de l’activité
Responsable actuel de l’activité
Finalité de l’activité
Objectifs opérationnels de résultats (« business drivers »)
Clients (internes ou externes) de l’activité
Événement(s) et frontières
Intrants du processus et attentes fournisseurs
Extrants du processus et attentes clients
Contexte organisationnel
Contexte environnemental
3.2
Diagramme des activités des
processus
Marketing
Début Nouveau
Client
Approuver crédit
Fin NON
OUI Credit
Inventaire
OUI
Revoir l’état des
stocks
Localiser les produits commandés
en stocks
Envoyer le bon de commande à l’entrepôt Saisir
la commande
Remplir la demande de crédit
Vérifier crédit
F. Diagnostic du réseau d’activité et des activités selon les objectifs
d’amélioration
F. Diagnostic du réseau d’activités et des activités selon les objectifs d’amélioration
Démarche analytique selon les objectifs d’amélioration
A. Le plus souvent en terme de temps, coûts et qualité
- Statistiques descriptives - Comptabilité par activité - Analyse du temps de cycle
B. Valeur ajoutée pour le client externe
C. Utiliser les techniques de résolution de
problème pour identifier les causes principales
de dysfonctionnements
Marketing
Début Nouveau
Client
Approuver crédit
Fin NON
OUI Credit
Inventaire
Dysfonctionnements
minutes47 5
minutes 10
minutes 2
minutes minutes120 14
minutes 17
minutes 9
minutes
24 - Hrs de délai 48 - Hrs de délai 2 - Hrs de délai
24 - Hrs de délai
$82.72 $7.42 $16.17 $157.86 $24.72 $19.25 $8.31 $3.57
Temps moyen de traitement d’une commande
Coûts moyens par activité OUI
Revoir l’état des
stocks
Localiser les produits commandés
en stocks
Envoyer le bon de commande à l’entrepôt Saisir
la commande
Remplir la demande de crédit
Vérifier crédit
Taux d’erreur est de 25%;
Produit non disponible en inventaire Taux d’erreurs lors de la saisie– 20%
Tableau synthèse des ressources par activité de la formation sur mesure à Début – Base annuelle
Période : Fréquence Coût unitaire
Activités Min. Moy. Max Min. Moy. Max.
Obtenir le contrat 15 25 45 150 10 160 10,67 $ 6,40 $ 3,56 $
Allouer les ressources 15 25 45 10850 950 11800 786,67 $ 472,00 $ 262,22 $
Rechercher le matériel de
référence 15 25 45 38100 5600 43700 2 913,33 $ 1 748,00 $ 971,11 $
Décider du contenu 15 25 45 22100 125 22225 1 481,67 $ 889,00 $ 493,89 $
Acquérir le matériel 15 25 45 6500 53000 59500 3 966,67 $ 2 380,00 $ 1 322,22 $
Rechercher les éléments
multimédias 15 25 45 11200 820 12020 801,33 $ 480,80 $ 267,11 $
Proposer un format 20 30 50 6700 230 6930 346,50 $ 231,00 $ 138,60 $
Rédiger le contenu 15 25 45 279000 11000 290000 19 333,33 $ 11 600,00 $ 6 444,44 $
Effectuer la mise en forme 15 25 45 108200 5300 113500 7 566,67 $ 4 540,00 $ 2 522,22 $
Accepter le format 15 25 45 1300 145 1445 96,33 $ 57,80 $ 32,11 $
Remettre le texte au graphisme 15 25 45 100 250 350 23,33 $ 14,00 $ 7,78 $
Remettre le produit au
responsable des instructions 15 25 45 75 115 190 12,67 $ 7,60 $ 4,22 $
Rédiger les instructions 20 30 50 34500 540 35040 1 752,00 $ 1 168,00 $ 700,80 $
Tester les instructions 20 30 50 3800 220 4020 201,00 $ 134,00 $ 80,40 $
Mettre en forme les instructions 15 25 45 5600 1700 7300 486,67 $ 292,00 $ 162,22 $
Accepter les instructions 20 30 50 850 175 1025 51,25 $ 34,17 $ 20,50 $
Remettre le produit aux
techniciens 15 25 45 75 40 115 7,67 $ 4,60 $ 2,56 $
Décider du support 15 25 45 850 80 930 62,00 $ 37,20 $ 20,67 $
Effectuer le transfert 15 25 45 2100 3500 5600 373,33 $ 224,00 $ 124,44 $
Tester le produit fini 30 50 90 9400 350 9750 325,00 $ 195,00 $ 108,33 $
Remettre le produit physique à
l’emballage 15 25 45 100 500 600 40,00 $ 24,00 $ 13,33 $
Concevoir l’emballage 15 25 45 650 100 750 50,00 $ 30,00 $ 16,67 $
Produire l’emballage 15 25 45 260 750 1010 67,33 $ 40,40 $ 22,44 $
Accepter la formation 15 25 45 450 25 475 31,67 $ 19,00 $ 10,56 $
Préparer le bon d’expédition 15 25 45 20 5 25 1,67 $ 1,00 $ 0,56 $
Ressources
humaines ($) Ress.
matérielles ($)
Coût total
Quelques chiffres
Résultats des investigations de l’équipe d’amélioration portant sur l’année précédente
– Opération réalisées : 582
– Plaintes des patients pour absence de suivi quotidien : 119
– Plaintes des patients pour non renouvellement de pansements : 25 – Malaises suite à l’absorption de médicament : 6
– Patients souffrant toujours de leurs troubles après leur opération : 8 – Rendez-vous patients-praticiens reporter : 105
– Examens radio refaits pour cause de radio floue : 87 (sur 252) – Ordonnances retournées, illisibles : 18
– Report de dates d’opération : 179
– Demande de pièces manquantes dans les dossiers médicaux : 14 – Résultats d’analyse hors-délais : 53
– Fiches d’admission non parvenues à l’administration : 23 – Autorisations de sortie égarées : 45
– Ordonnance radio avec codes erronés : 19 – Descriptifs opératoires inexploitables : 7 – Dossier médical reçu trop tard : 59
1
G. Diagnostic des tâches et les moyens (ressources et outils) d’une activité selon les
objectifs d’amélioration
G. Diagnostic des tâches et les moyens (ressources et outils) d’une activité selon les objectifs d’amélioration
Pour certaines activités, on doit :
– Identifier et décrire les tâches d’un activité
– Documenter les composantes à analyser (tâches, instructions de travail, outils, ressources humaines, matérielles,
informationnelles, etc.
– Diagnostiquer et mesurer les composants de l’activité
• Les mêmes techniques analytiques que pour l’activité
Ressources et tâches
Matérielles
Tâches
Instruction de travail Financières
Technologiques Informationnelles
Personnes Connaissances
