SUPPORT DE COURS
Initiation à la qualité
SOMMAIRE
1 – PLAN DE COURS ...4
1.1 – Détail du cours ...4
1.2 – Bibliographie ...4
2 – HISTOIRE DE LA QUALITE ...5
2.1 – Introduction ...5
2.2 – 4000 ans d’histoire ...5
2.3 – De l’improvisation à l’organisation – l’ère du tri ...5
2.4 – Formalisation de la qualité – l’ère du contrôle ...6
2.5 – La motivation base de la qualité – l’ère de la prévention...7
2.6 – La qualité intégrée à l’organisation – l’ère de la stratégie...7
2.7 – Conclusion ...7
3 – DEFINITIONS ...8
3.1 – La qualité...8
3.2 – Le produit ...8
3.3 – Le processus ...9
3.4 – Le besoin client ...12
4 – LA QUALITE EN ENTREPRISE ...13
4.1 – Qu’est-ce qu’une entreprise ...13
4.2 – Les enjeux de la qualité ...15
4.3 – La fonction qualité ...15
4.4 – Les indicateurs et tableaux de bord ...16
5 – ORGANISATION DE LA QUALITE ...22
5.1 – Les principes ...22
5.2 – Le plan qualité...23
6 – LE REFERENTIEL ISO 9001 VERSION 2000 ...24
6.1 – Sommaire ...24
6.2 – Description du référentiel ...25
7 – AUTRES REFERENTIELS ...39
7.1 – ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ...39
7.2 – CMMI (Capability Maturity Model integration)...42
7.3 – COBIT (Control Objectives for Business & Related Technology)...44
7.4 – EFQM ...48
8 – LES OUTILS QUALITE...51
8.1 – Présentation ...51
8.2 – Description des outils de base ...51
8.3 – Description des outils industriels...53
8.4 – La démarche de résolution de problème ...55
1 – PLAN DE COURS
1.1 – Détail du cours
1.2 – Bibliographie
Internet- www.iso.org/iso/fr/
- http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/
- http://membres.lycos.fr/hconline/engineer1_fr.htm livres
- « l’approche processus » de Hans Brandenburg et Jean-Pierre Wojtyna - Editions d'Organisation
- « Dictionnaire de la qualité » de Bernard Froman et Christophe Gourdon - AFNOR - « Comprendre les normes ISO 9001 version 2000 » de Stéphane Mathieu - AFNOR - « le guide qualité de la résolution de problème » De Katsuya Hosotani - Dunod - « Management au Quotidien », Professeur SHIBA.
- « Guide des méthodes qualité », J.P. Hubérac - Maxima
2 – HISTOIRE DE LA QUALITE
2.1 – Introduction
La qualité, cette notion éminemment subjective, peut sans doute être associée aux premières préoccupations de l'homme dès son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche de l'adaptation de chaque chose à son usage prévu, c'est-à-dire le soucis initialement tout intuitif de l'efficacité et du confort. Tout d'abord, une rapide histoire de la qualité. On peut en effet se demander pourquoi cette notion de qualité, partie intégrante du processus de fabrication d'un produit, est devenue aujourd'hui si importante dans l'étude des phases de production, qu'un organisme international a édicté une série de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre l'évolution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion de qualité dans le monde économique. Pour illustrer notre propos, nous prendrons comme chronologie historique l'évolution des différentes formes de production au cours du temps.
2.2 – 4000 ans d’histoire
Auguste Comte disait : « On ne connaît bien une science que lorsqu’on en connaît l’histoire. » L’histoire de la qualité commence il y a plus de quarante siècles dans le royaume de Babylone. Le roi de Babylone Hammourabi (1792-1750 avant J.-C.) fi t graver un code de 300 articles dans une stèle faite d’un énorme bloc de diorite. La notion de responsabilité médicale (article 218) prévoyait que : « si un médecin opère un homme pour blessure grave avec une lancette de bronze et cause la mort de l’homme ou s’il ouvre un abcès à l’oeil d’un homme avec une lancette de bronze et détruit l’œil de l’homme, il aura les doigts coupés ».
De même, l’article 233 introduit la notion de maîtrise de la qualité en production : « si un maçon a construit une maison pour quelqu’un mais n’a pas exécuté son travail suivant les normes et si un mur est penché, ce maçon, à ses frais, renforcera le mur ».
Au XVe siècle avant J.-C., les Égyptiens pratiquaient le contrôle du travail des tailleurs de pierre par des inspecteurs indépendants.
Au Moyen Âge, Le Livre des métiers d’Étienne Boileau (publié entre 1258 et 1268) dressait les « cahiers des charges » des principaux métiers de l’époque.
Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrétaire d’État de Louis XIV, fi t une déclaration le 3 août 1664 qui reste d’actualité : « Si nos fabriques imposent, à force de soin, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du royaume. »
2.3 – De l’improvisation à l’organisation – l’ère du tri
Au début du XXe siècle, Frederick W. Taylor (1856-1915), père du management scientifique, fit passer l’industrie de l’improvisation à l’organisation rationnelle, notamment grâce à la mesure du temps exigé par chaque tâche. La productivité fut multipliée par trois et les salaires grimpèrent.
Cependant, ce système excluait le travail en équipe et séparait « les hommes qui pensent de ceux qui agissent ».
En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les principes de la gestion globale d’entreprise dans un ouvrage : « administrer, c’est prévoir, organiser, coordonner et
contrôler ». Cela devait assurer une production économique, tout en éliminant les gaspillages et en optimisant les ressources.
C'est la naissance des grandes fabriques, située vers la fin du XVIIe siècle; fruit du regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste très inférieure à la demande, tout se vend même ce qui est de mauvaise qualité. Durant cette période, la qualité reste encore liée au prix que l'on paie lors de l'achat du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne qualité. L'industrie subit ses révolutions : on assiste à la mutation des méthodes de production, qui suivent l'évolution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a de plus en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande, avec une complexification des produits, qui profitent entre autre du développement des transports, des sources d'approvisionnement et d'énergie. La notion de sous-traitance apparaît car un nouveau mode de production vient de naître, afin de répondre à l'augmentation de la demande : c'est l'apparition des chaînes de production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifié, mal payé, où les tâches se divisent en éléments simples et répétitifs (Taylorisme).
2.4 – Formalisation de la qualité – l’ère du contrôle
Le monde est secoué par des crises économiques, ainsi que par deux guerres mondiales, ce qui provoque un accroissement spectaculaire des besoins. Cela se traduit par une forte augmentation des quantités produites, les produits eux-mêmes devenant toujours de plus en plus complexes.
C'est l'époque des grands projets (industrie militaire, aéronautique et spatiale... ); avec une multitude d'entreprises concernées. On passe alors par des méthodes de contrôle statistiques, pour veiller à la bonne gestion qualité de ces vastes projets. Mais la complexité des schémas de production fait grimper les coûts des contrôles, et les méthodes statistiques atteignent rapidement leurs limites. En effet, ces dernières ne pouvaient que donner des indications sur la qualité, sans permettre de prévenir une éventuelle évolution du standard demandé. Par ailleurs, la rentabilité devenant une notion de plus en plus pressante dans les plans de financement; on passe alors à la notion de qualité par prévention : l'assurance qualité. 1924 (USA) : Apparition du Contrôle Qualité.(approche scientifique) et des "papes de la Qualité : DEMING, JURAN, CROSBY ...
Le Dr Edwards Deming (1900-1993)propose une réforme globale du système organisationnel de production qui recommande une gestion participative de l’ensemble du personnel de l’entreprise (le management qualitatif)
Philip B. Crosby, dans le cadre des programmes spatiaux Apollo en 1961, développe le concept du
“zéro défaut” en mettant l’accent sur la place de l’homme (motivations et comportements) dans l’obtention de la qualité.
1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la construction des centrales nucléaires.
1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualité des Produits Industriels).
1979 : 1ères études ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Création du Technical Comittee 176 (TC 176) pour normes générales (9000)
Dr J. M. Juran, crée en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de développer l’organisation, la
"planification et les processus d’amélioration de la qualité comme discipline à part entière à travers la formation.
2.5 – La motivation base de la qualité – l’ère de la prévention
Les produits japonais inondent les marchés avec une qualité meilleure pour un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l'offre est supérieure à la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre.
1981(France) : Année Qualité sur décret d'André GIRAUD, Ministre de l'Industrie.
1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?
1985(EUR) : Acte Unique Européen. Résolution "Nouvelle approche :"plaçant les normes au cœur de la stratégie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux travaux normatifs"
2.6 – La qualité intégrée à l’organisation – l’ère de la stratégie
1987 : Première version des normes ISO 9000. En 1987, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) adopte les normes internationales d’assurance de la qualité de la série ISO 9000. Elles seront révisées une première fois en 1994, et une deuxième fois en décembre 2000.
1996 : Dans l' “Histoire de la Qualité”, publiée en 1995 par le Ministère de l' Industrie , est marquée dans le tableau d'évolution par LA GENERALISATION DE L'AUTO-EVALUATION QUALITE. (cf.
JQ3)
2.7 – Conclusion
La qualité a donc traversé une longue période en subissant au fur et à mesure des évolutions. Les démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du simple contrôle a posteriori de la qualité au management (gestion) de l’entreprise par la qualité. Une prise de conscience beaucoup plus globale de l'importance stratégique et économique de la qualité pour l'entreprise et pour l'économie, provoquée notamment par l'exacerbation de la concurrence mondiale, conduit à ne plus négliger aucun gisement de compétitivité. On peut ainsi dire que, de nos jours, la "qualité"
n'est désormais plus le problème des seuls "services qualité" mais est devenue une des préoccupations majeures du management des entreprises. Ce sont d'ailleurs désormais les dirigeants qui se mobilisent pour la certification et pour la qualité dite "totale".
3 – DEFINITIONS
3.1 – La qualité
Quelques définitions
Définition source
Etat caractéristique, manière d’être bonne ou mauvaise Petit Larousse
L’aptitude à l’usage Joseph Juran : quality control
handbook - 1951
La conformité aux spécifications Philip Crosby : Quality is free – 1979
L’aptitude à satisfaire le client Kaoru Ishikawa : le TQC – 1984 aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences
AFNOR ISO 9000 Les concepts relatifs à la qualité
Mot Définition
Exigence besoin ou attente être formulés, habituellement implicites, ou imposés.
Classe
catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité pour des produits, des processus ou des systèmes ayant la même
utilisation fonctionnelle
Capacité aptitude d’un organisme, d’un système ou d’un processus à réaliser un produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit
Satisfaction du client perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences Management de la
qualité
Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité
Système de management de la qualité
Système permettant d’établir la politique qualité et les objectifs qualité et d’atteindre ces objectifs
3.2 – Le produit
Quelques définitions
Mot Définition
Produit Résultat d'activités ou de processus.
La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service pour essayer de répondre aux exigences et aux besoins du client. Ainsi un produit est de qualité lorsqu'il parvient à satisfaire ces besoins.
Le client juge de sa satisfaction en analysant les caractéristiques du produit :
• la conformité aux exigences,
• la fiabilité,
• la maintenabilité et la durabilité,
• le coût,
• les délais de réalisation et de livraison,
• la sécurité d’emploi,
• le respect de l’environnement.
De nos jours, le principe fondateur de la qualité est un état d’équilibre entre le travail fourni et le niveau de résultat atteint, sans chercher l’obtention d’un état extrême de perfection absolue.
Non seulement l’entreprise veut assurer la qualité du produit et du système mais encore sa propre organisation. veutdan l'organisation d La mise en place de la qualité par l’entreprise peut être établie selon deux optiques différentes :
• Contrôle de conformité du produit (qualité du produit seul):
Il consiste à contrôler le produit en fin de parcours de production. L’objectif des contrôles terminaux est de supprimer, avant la sortie, les produits non conformes ou défectueux.
• Contrôle du système de production (qualité du processus) :
Il consiste à chercher la conformité du processus en fonction des exigences internes ; ce processus conduit à la réalisation d’un produit conforme aux exigences de l’entreprise et du client. Il faut démontrer que l'on maîtrise des procédures formelles de fonctionnement qui expliquent "qui fait quoi, quand et comment" et que l'on peut apporter la preuve de la bonne exécution de ces procédures.
Si un tel système est bien appliqué, il peut générer des améliorations sensibles comme:
• la diminution des rebuts et des déchets de réalisation,
• la détection des erreurs,
• la réduction et le respect des délais,
• une prise de conscience du personnel de sa responsabilité dans la qualité du produit...
L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client et elle souhaite instaurer un climat de confiance avec celui-ci en lui assurant qu'elle développe en interne les capacités nécessaires pour offrir des produits (des services) de qualité constante.
Cette assurance qualité fait appel à un ensemble d’actions planifiées et fondées sur des procédures écrites, comme les certifications (ISO 900, ISO 1400).
Enfin, l'erreur la plus courante pour les entreprises est de se limiter à l'axe du client externe c'est- à-dire aux éléments de l'entreprise en contact direct avec les clients et fournisseurs externes, négligeant par ce fait l'importance des autres fonctions de l'entreprise. Par exemple, un produit (un service) peut être conforme et répondre aux exigences des clients, mais sa fabrication repose sur des procédés très polluants pour l'environnement
3.3 – Le processus
Définitions
Un processus est un enchaînement d’activités qui fournit un produit ou un service livrable à un client (interne ou externe) du processus.
L’approche processus
Elle a sa place dans le cadre d’une démarche qualité. Il s’agit, sans tout remettre en cause, de rendre les grands processus de l’entreprise plus aptes à satisfaire les clients finaux, au meilleur coût, en faisant participer à cet objectif les différents acteurs du processus.
Comment décrire un processus
L’utilisation de la Tortue de Crosby, permet de décrire un processus, ou au moins répondre aux premières interrogations. Pour cela il est nécessaire :
- d’identifier les processus (Établir une liste, une « cartographie ») - la séquence des processus (Où comment-ils ? Où s’arrêtent-ils ?)
- déterminer l’interaction entre les processus identifiés ( qui transmet quoi à qui, quand et comment ?)
- de piloter les processus (déterminer des pilotes, des objectifs, des axes d’amélioration, etc
…)
Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun en terme de qualité et de délais va avoir des répercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur le produit/service au final.
Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments nécessaires à la bonne réalisation de celui-ci, à savoir :
- Les éléments d’entrée et de sortie pour chaque processus - Les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation - Le cheminement des processus
Le pilotage du processus
Les différents types de processus
3.4 – Le besoin client
Les liens entre la qualité et le client
4 – LA QUALITE EN ENTREPRISE
4.1 – Qu’est-ce qu’une entreprise
Une entreprise est l'ensemble des ressources, des compétences et de moyens correctement gérés de façon à correspondre en permanence à ses besoins. C’est également un processus de travail maîtrisé depuis la définition des besoins clients jusqu'à la livraison des produits
L'environnement et forces extérieures qui agissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise
La qualité est un concept concret que l’entreprise peut tout à fait intégrer à tous les rouages de son organisation :
• Au niveau de ses produits ou services
La qualité est primordiale car le produit est l’interface qui relie l’organisation à ses clients ou à ses prescripteurs. Les gains apportés s’expriment en terme d’image de marque, de fidélisation, et en terme de coût de traitement des incidents, des réclamations.
• Au niveau des services associés
Aujourd’hui un produit, un service ne se vend plus seul, il est accompagné de services associés tels que garantie, service après vente, remboursement, informations.
• Au niveau de sa communication
La qualité du relationnel instauré entre l’entreprise et ses partenaires internes (associés, satanés) et externes (banques, investisseurs, clients, prospects…) détermine le degré de confiance et donc l’image de la société.
• Au niveau de sa production
L’intégration d’une démarche qualité s’est imposée comme source d’économie en terme de coût et en terme de temps. La qualité du système de production évite les rebuts, les erreurs, les pertes de temps, le non-respect des délais.
Pour que cette démarche soit opérationnelle il est nécessaire que les entreprises fixent clairement les objectifs à atteindre. Tous les partenaires doivent connaître le niveau d’exigence attendu. Les finalités à chaque fonction de l’entreprise doivent être précisées. Et en conséquence, chaque service est responsable du niveau de la qualité de son travail.
La boucle de la bonne entreprise
Evolution des concepts de management
4.2 – Les enjeux de la qualité
Les enjeux de l’entreprise en matière de qualité sont multiples.
Maintenir un compromis entre les 3 axes facilitant son évolution, à savoir :
4.3 – La fonction qualité
Les missions de la qualité
Les implications de la direction dans l’entreprise vue sous l’angle de la qualité
4.4 – Les indicateurs et tableaux de bord
Définition d'un tableau de bord
Le tableau de bord peut être considéré comme un outil offrant une visualisation simplifiée des situations décrites et des constats effectués par les indicateurs. Il permet à son utilisateur de se construire une représentation synthétique de la réalité.
Pourquoi un tableau de bord ?
Le tableau de bord renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires. Une représentation communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage.
L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.
Le schéma ci-après représente les différents niveaux de pilotage et d’utilisation d’un tableau de bord.
Le niveau hiérarchique le plus élevé, en charge du management stratégique, a pour mission d’impulser des orientations et de définir des objectifs stratégiques dans le cadre d’un horizon pluriannuel. Il évaluera, semestriellement ou annuellement, les progrès réalisés ou l’atteinte des objectifs fixés. Au vu des difficultés rencontrées ou des évolutions de conjoncture, il infléchira ou corrigera les orientations précédemment définies.
Les cadres de deuxième niveau, chacun dans leur domaine de responsabilité, s’approprient et déclinent des objectifs de gestion en cohérence avec les objectifs stratégiques, dans le cadre de plans d’actions.
Ils ont en charge la gestion qui se positionne au deuxième niveau et, à ce titre, ont besoin d’un retour périodique d’informations (mois, trimestre, semestre), pour évaluer les niveaux de résultats par rapport aux objectifs et réorienter l’action de leur entité. Les cadres de premier niveau participent à l’exécution des plans d’actions et veillent à l’atteinte des résultats pour chacune des actions, en fonction d’une programmation opérationnelle de plus courte fréquence, nécessitant un suivi plus rapproché (mois, quinzaine, semaine).
Un tableau de bord : Comment ?
Le choix et la définition des critères et indicateurs constituent une phase délicate, focalisant la plupart du temps l’attention des acteurs participant à la construction d’un tableau de bord. Même si cette phase demeure primordiale, elle ne doit pas occulter les autres étapes de la définition et de la construction d’un tableau de bord. L’ensemble des étapes décrites ci-après sont :
• la définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord.
• l’identification et la mobilisation des acteurs.
• la définition des critères et indicateurs pertinents.
• la collecte et le traitement des données.
• le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord.
La logique d’enchaînement des TDB dans une entreprise
Il existe trois types d’objectifs : des objectifs de résultat, des objectifs d’activité et des objectifs de ressources. Ces différents types d’objectifs peuvent être déterminés à chaque niveau de responsabilité dans l’entreprise, sachant que les objectifs d’activité et de ressources ne pourront
être définis que lorsque l’objectif de résultat a été clairement énoncé. La cohérence du système d’objectifs dans l’entreprise est assurée par le biais de la délégation.
En effet, les objectifs d’activité du niveau n, tout en étant délégués au niveau n-1, deviendront des objectifs de résultat pour le niveau n-1…
A chaque niveau, le tableau de bord doit amener le responsable à évaluer ses performances et lui permet de rendre compte à sa hiérarchie, sur les objectifs qui lui ont été délégués. Le supérieur hiérarchique souhaitera certainement suivre l’évolution des performances réalisées par ses proches collaborateurs sur les objectifs qu’il leur a délégués. De ce fait, les tableaux de bord du niveau n et n-1 auront des informations communes correspondant aux activités du niveau n déléguées au niveau n-1. Il en est de même ente les niveaux n-1 et n-2.
En conséquence, il serait pertinent de remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le plan d’action qu’il a mis en œuvre étant de sa propre responsabilité.
Cette logique de sélection des indicateurs, au fur et à mesure de leur remontée vers le sommet de l’entreprise, peut s’appliquer également aux tableaux de bord transversaux. En effet, les supérieurs hiérarchiques des chefs de projet et des responsables de processus ne sont en fait intéressés que par les indicateurs de performance des projets et des processus.
En dernière étape, seuls les indicateurs de performance des directions générales finiront par être communiqués à la maison mère dans le cadre du reporting.
La définition et le choix des critères et indicateurs pertinents
Critères et indicateurs constituent le coeur du tableau de bord et leur choix est déterminant quant à la fiabilité de l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires et permettent de vérifier le degré d’atteinte d’un objectif, ou d’évaluer les changements intervenus dans un contexte.
Le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l’on cherche à évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le fait qu’un processus ou qu’une action soit jugé efficient ou non.
L’indicateur est une information permettant la mesure périodique d’une réalité par rapport à un critère prédéfini. Il est un instrument de mesure.
Ainsi, si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers constitue un objectif fort pour le service, l’un des critères permettant de vérifier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port des équipements de sécurité par tous les agents présents sur un chantier. L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des agents présents sur un chantier et qui portent l’ensemble des équipements de sécurité imposés par la réglementation en vigueur. On distingue deux types d’indicateurs selon leur positionnement par rapport à l’action.
• Les indicateurs de résultat : ils mesurent, pour une action donnée, le résultat final de l’action au travers du degré de performance atteint ou de réalisation d’un objectif. Ils permettent d’établir un constat a posteriori et participent au contrôle des objectifs.
• Les indicateurs de suivi : ils servent de jalons à l’action et permettent de mesurer sa progression. Ils permettent d’anticiper, de réagir au travers de mesures correctrices, avant que le résultat ne soit consommé.
Quel est le nombre d'indicateur souhaitable ?
Les indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Un tableau de bord doit être le plus souvent constitué d’un petit nombre d’indicateurs de pilotage pour chaque
décideur. En réalité, un acteur ne peut guère prendre en considération dans ses décisions plus de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de bord doit être simple, afin d’être facile à manier, voire à modifier. L’idée, selon laquelle il faut disposer d’un maximum d’informations pour décider, est à rejeter. Car, après une première phase de curiosité, le système risque d’être abandonné.
La sélection d’un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :
• comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme à ne pas dépasser.
• mis en perspective dans le temps.
• facilement interprétable.
La collecte et le traitement des données
Une collecte bien organisée constitue une garantie supplémentaire de la pertinence des renseignements fournis. Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte « idéale », car à chaque tableau de bord correspondra une organisation bien précise de la collecte. Cependant, deux remarques peuvent être faites :
• Chaque indicateur est susceptible d’entraîner la mise en place d’un système de collecte de données qui lui est propre.
• Un indicateur simple peut entraîner la mise en place d’un système de collecte « complexe ».
• Les indicateurs définis, il convient de formaliser pour chacun d’entre eux :
• Les sources d’information permettant de l’obtenir, ainsi que son chemin d’accès ;
• Les traitements à opérer sur les données brutes pour produire l’information recherchée
• Son délai de production et sa fréquence ;
• La personne chargée de la collecte et du traitement des données (le traitement des données doit être effectué le plus près possible des lieux d’émission ou de validation de ces données)
• La forme graphique de restitution de l’indicateur.
Le choix de la périodicité et des destinataires du tableaux de bord :
D’une manière générale, on peut constater une certaine corrélation entre les niveaux de responsabilité et les différents horizons du temps.
Le graphique suivant illustre les besoins, en termes de périodicité, des différents acteurs d’une chaîne hiérarchique au regard de leur positionnement.
L’utilisation des tableaux de bord dans les services ne constitue pas une innovation. Toutefois, les évolutions en cours risquent de réactualiser la réflexion sur leur utilité et leur mise en oeuvre.
Utilisations du tableau de bord o Le reporting :
• Focalise l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués aux responsables ;
• Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques ;
• Permet de vérifier si les objectifs délégués sont atteints et d’évaluer la performance des responsables.
• Le reporting est essentiellement constitué d’indicateurs financiers, le plus souvent déterminés par l’action.
o Le tableau de bord :
• Synthétise des informations propres à un responsable : c’est un outil de pilotage, et non de contrôle au sens strict du terme ;
• Entraîne le responsable à évaluer ses performances, mais aussi de piloter ses propres actions pour améliorer lesdites performances (indicateurs de pilotage) à partir des clignotants-clés ;
• Indique des données opérationnelles plutôt que des données financières : données quantitatives et qualitatives, chiffrés ou non, mais qui portent sur l’entreprise et son environnement.
Conclusion
Le tableau de bord permet d’appréhender une information plus opérationnelle que l’information comptable souvent transmise avec un certain délai. Il intègre de nombreuses données en amont de la comptabilité afin de préparer l’action grâce à un suivi d’éléments extra-comptables et notamment des éléments qualitatifs (objectifs de la qualité du service rendu, de rapidité de réponse au client ou de rapidité de traitement d’un dossier…). La démarche « qualité », qui est devenue, fondamentale dans la stratégie de nombreux établissements peut trouver dans les tableaux de bord un support privilégié.
Le TDB est un outil codifiant et structurant la communication. En effet, il fournit un langage commun au travers du suivi d’un nombre d’indicateurs limités et parfaitement normés. Il constitue
également un facteur puissant de cohésion des équipes, en mettant sous tension les membres de l’entreprise autour d’indicateurs communs.
5 – ORGANISATION DE LA QUALITE
5.1 – Les principes
Les principes de management par la qualité introduits dans la norme ISO 9004:2000 définissent un cadre de référence (en anglais framework) permettant aux organisations d'améliorer leurs performances. Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et d'institutions au niveau international.
La norme ISO 9004:2000 définit 8 principes fondateurs constituant des règles et conseils destinés les organisations à améliorer de façon continue leur performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients (bénéficiaires au sens large), tout en prenant en compte les besoins des différentes parties prenantes.
Les 8 principes de management par la qualité sont les suivants : 1. Organisme à l'écoute du client (Customer focus) :
L'objectif est de considérer le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme utilisateur des produits ou services réalisés par l'organisation et de s'assurer de l'adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en oeuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre au mieux. Par ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques.
2. Leadership :
L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.
3. Implication du personnel (Involvement of people) :
Il s'agit de faire comprendre à tous les personnels de l'organisme leur rôle et leur importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il est notamment important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un plan de formation afin de faire évoluer chacun dans son métier. A l'inverse, il peut être utile de proposer aux employés de faire un retour à leur supérieur sur leur manière de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin à améliorer ses compétences sur la base de buts personnels à atteindre et donc à échanger avec les autres son expérience et ses connaissances.
4. Approche processus (Process approach) :
Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires permettant d'aboutir à un résultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification des activités peut être avantageusement réalisée avec les acteurs concernés. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manière de laquelle il peut être amélioré afin de mieux répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
5. Management par approche système (System approach to Management) :
L'idée de ce principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer l'efficacité et l'efficience. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier dans un premier temps les dépendances existantes afin de réduire les conflits inter-processus et la duplication des activités. Ceci devant conduire à la formalisation d'un système de
management par la qualité clairement documenté. Une formation ou une information des acteurs nécessaires pourra être nécessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la démarche.
6. Amélioration continue (Continual improvement) :
Il s'agit donc de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique, d'analyser leur performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en oeuvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue régulière avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est important en particulier de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître auprès de tous.
7. Approche factuelle pour la prise de décision (Factual approach to decision making) :
Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori d'argumenter sur le bien fondé d'une décision en faisant référence à des documents rendus accessibles.
Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des parties prenantes de comprendre la manière dont les décisions sont prises.
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (Mutually benecial supplier relationships) :
Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des victoires faciles à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour ceci, il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement dans un contrat leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqué d'améliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de réponse et donc le coût global.
5.2 – Le plan qualité
Définition
Document précisant les éléments permettant de s’assurer de la mise en œuvre et de l’efficacité des activités prévues pour obtenir la qualité requise.
Dans le cadre d’un projet, il représente l'ensemble des organisations, activités et modes de fonctionnement préétablis au juste nécessaire et mis en œuvre par une équipe Projet sous l'impulsion et l'animation de la qualité pour donner la confiance appropriée dans l'atteinte des résultats contractuels Le Plan Qualité d’un projet précise :
- les écarts ou spécificités par rapport aux standards de(s) organisme(s)
- les responsabilités des activités d'assurance et de maîtrise de la Qualité sur le périmètre du Projet
- les dispositions particulières non prévues dans le(s) Manuel(s) Qualité et exigées pour le Projet Le Plan Qualité Projet a pour but de présenter les dispositions prises par la MOA et la MOE pour :
- organiser et planifier le projet, - en assurer la qualité.
- Il constitue :
- un outil de travail et un référentiel commun à tous les acteurs pour leur donner une vision similaire du projet,
- le cahier des charges de la qualité, réalisé en collaboration avec la MOA et approuvé par elle ; chaque partie se doit donc de le respecter.
6 – LE REFERENTIEL ISO 9001 VERSION 2000
6.1 – Sommaire
Introduction ...25 0.1 Généralités ...25 0.2 Approche processus...25 0.3 Relations avec l'ISO 9004 ...27 0.4 Compatibilité avec d'autres systèmes de management ...27 Systèmes de management de la qualité – Exigences ...27 1 Domaine d'application ...27 1.1 Généralités ...27 1.2 Périmètre d'application ...27 2 Référence normative ...28 3 Termes et définition...28 4 Système de management de la qualité...28 4.1 Exigences générales ...28 4.2 Exigences relatives à la documentation ...29 4.2.1 Généralités...29 4.2.2 Manuel Qualité...29 4.2.3 Maîtrise des documents...29 4.2.4 Maîtrise des enregistrements ...29 5 Responsabilité de la direction ...29 5.1 Engagement de la direction...29 5.2 Ecoute client ...30 5.3 Politique qualité ...30 5.4 Planification ...30 5.4.1 Objectifs qualité ...30 5.4.2 Planification du système de management de la qualité ...30 5.5 Responsabilité, autorité et communication...30 5.5.1 Responsabilité et autorité ...30 5.5.2 Représentant de la direction...30 5.5.3 Communication Interne...30 5.6 Revue de direction...30 5.6.1 Généralités...30 5.6.2 Éléments d'entrée de la revue ...31 5.6.3 Éléments de sortie de la revue ...31 6 Management des ressources ...31 6.1 Mise à disposition des ressources ...31 6.2 Ressources humaines...31 6.2.1 Généralités...31 6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation...31 6.3 Infrastructures...31 6.4 Environnement de travail...31 7 Réalisation du produit...32 7.1 Planification de la réalisation du produit...32 7.2 Processus relatifs aux clients ...32 7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit...32 7.2.2 Revue des exigences relatives au produit...32 7.2.3 Communication avec les clients ...32 7.3 Conception et développement...33 7.3.1 Planification de la conception et du développement ...33 7.3.2 Éléments d'entrée de la conception et du développement...33
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement...33 7.3.4 Revue de la conception et du développement ...33 7.3.5 Vérification de la conception et du développement ...33 7.3.6 Validation de la conception et du développement ...33 7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement ...34 7.4 Achats...34 7.4.1 Processus d'achat...34 7.4.2 Informations relatives aux achats ...34 7.4.3 Vérification du produit acheté ...34 7.5 Production et préparation du service...34 7.5.1 Maîtrise de la production et de la préparation du service...34 7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service ...35 7.5.3 Identification et traçabilité ...35 7.5.4 Propriété du client ...35 7.5.5 Préservation du produit...35 7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure...35 8 Mesures, analyse et amélioration ...36 8.1 Généralités ...36 8.2 Surveillance et mesures ...36 8.2.1 Satisfaction du client...36 8.2.2 Audit Interne...36 8.2.3 Surveillance et mesure des processus ...36 8.2.4 Surveillance et mesure du produit ...36 8.3 Maîtrise du produit non conforme...37 8.4 Analyse des données ...37 8.5 Amélioration...37 8.5.1 Amélioration continue ...37 8.5.2 Action corrective ...37 8.5.3 Action préventive ...37
6.2 – Description du référentiel Introduction
0.1 Généralités
Il est souhaitable que l'adoption d'un système de management de la qualité relève d'une décision stratégique de l'organisme. La conception et la mise en œuvre d'un système de management de la qualité tiennent compte de besoins variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en œuvre, de la taille de la structure de l'organisation. La présente Norme internationale ne vise ni l'uniformité des structures des systèmes de management de la qualité ni celle de la documentation.
Les exigences en matière de système de management de la qualité spécifiées dans la présente Norme internationale sont complémentaires aux exigences relatives aux produits.
Les informations sous forme de "NOTES" sont fournies pour clarifier l'exigence associée ou en faciliter la compréhension.
La présente Norme internationale peut être utilisée aussi bien par l'organisme en interne que par les parties externes, y compris des organismes de certification, pour évaluer sa capacité à satisfaire les exigences des clients, de la réglementation et de l'organisme lui-même.
Les principes de management de la qualité présentés dans l'ISO 9000 et l'ISO 9004 ont été pris en compte au cours du développement de la présente Norme internationale.
0.2 Approche processus
La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. L'élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant.
"L'approche processus" désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management des processus.
L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus au sein d'un système de processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions.
Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l'importance : a) de comprendre et de satisfaire les exigences;
b) de considérer les processus en terme de valeur ajoutée;
c) de mesurer la performance et l'efficacité des processus;
d) d'améliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives.
Le modèle de système de management de la qualité basé sur les processus présentés en Figure 1 illustre les relations entre les processus décrits dans les articles 4 à 8. Cette figure montre le rôle significatif joué par les clients lors de la définition des exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance de la satisfaction des clients exige l'évaluation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leurs exigences. Ce modèle couvre les exigences de la présente Norme internationale mais ne présente pas les processus à un niveau détaillé.
Figure 1
NOTE 1 : De plus, le concept de la "roue de Deming", désigné en anglais par "Plan, Do, Check, Act (PDCA)" s'applique à tous les processus. La roue de Deming peut être décrite succinctement comme suit :
Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme.
Faire : mettre en œuvre les processus.
Vérifier : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produite et rendre compte des résultats.
Agir : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus.
0.3 Relations avec l'ISO 9004
Les présentes éditions de l'ISO 9001 et de l'ISO 9004 ont été élaborées comme un couple cohérent de normes de système de management de la qualité conçues pour être complémentaires mais pouvant également être utilisés séparément. Bien que ces deux Normes internationales aient des domaines d'application différents, elles ont des structures similaires pour faciliter leur application en tant que couple cohérent.
L'ISO 9001 spécifie les exigences pour un système de management de la qualité qui peuvent être utilisées par les organismes en interne ou à des fins de certification ou contractuelles. Elle porte essentiellement sur l'efficacité du système de management de la qualité à satisfaire les exigences des clients.
L'ISO 9004 donne des conseils sur une gamme plus large d'objectifs de système de management de la qualité que ne le fait l'ISO 9001, notamment pour l'amélioration continue des performances globales et de l'efficience d'un organisme, ainsi que sur son efficacité. L'ISO 9004 est recommandée comme guide pour les organismes dont la direction souhaite aller au-delà des exigences de l'ISO 9001, à la recherche de l'amélioration continue des performances. Elle n'est toutefois pas destinée à des fins de certification contractuelles.
0.4 Compatibilité avec d'autres systèmes de management
La présente Norme internationale est en phase avec l'ISO 14001:1996, ce qui renforce la compatibilité des deux normes au profit des utilisateurs.
La présente Norme internationale ne comporte pas d'exigences spécifiques à d'autres systèmes de management tels que le management environnemental, le management de l'hygiène et de la sécurité au travail, la gestion financière ou le management des risques. Toutefois, la présente Norme internationale permet à un organisme d'aligner ou d'intégrer son propre système de management de la qualité avec les exigences de système de management correspondantes. Il est possible pour un organisme d'adapter son (ses) système(s) de management existant(s) afin d'établir un système de management de la qualité satisfaisant aux exigences de la présente Norme internationale.
Systèmes de management de la qualité – Exigences 1 Domaine d'application
1.1 Généralités
La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme :
a) doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables,
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.
NOTE Dans la présente norme internationale, le terme "produit" s'applique uniquement au produit destiné à, ou exigé par, un client.
1.2 Périmètre d'application
Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni.
Lorsque l'une ou plusieurs exigences de la présente Norme internationale ne peuvent être appliquées en raison de la nature d'un organisme et de son produit, leur exclusion peut être envisagée.
Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformité à la présente Norme internationale ne sont acceptables que si ces exclusions se limitent aux exigences de l'article 7 et qu'elles n'affectent pas l'aptitude
de l'organisme à fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables, ni ne le dégagent de cette responsabilité.
2 Référence normative
Le document normatif suivant contient des dispositions qui, par suite de la référence qui y est faite, constituent des dispositions valables pour la présente Norme internationale. Pour les références datées, les amendements ultérieurs ou les révisions de ces publications ne s'appliquent pas. Toutefois, les parties prenantes aux accords fondés sur la présente Norme internationale sont invitées à rechercher la possibilité d'appliquer l'édition la plus récente du document normatif indiqué ci-après. Pour les références non datées, la dernière édition du document normatif en référence s'applique. Les membres de l'ISO et de la CEI possèdent le registre des Normes internationales en vigueur.
ISO 9001:2000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire.
3 Termes et définition
Pour les besoins de la présente norme internationale, les termes et définitions donnés dans l'ISO 9000 s'appliquent.
Les termes suivants, utilisés dans la présente édition de l'ISO 9001 pour décrire la chaîne d'approvisionnement, ont été modifiés pour refléter le vocabulaire couramment utilisé :
Fournisseur -> organisme -> client
Le terme "organisme" remplace le terme "fournisseur" utilisé dans l'ISO 9001:1994 et se réfère à l'entité à laquelle s'applique cette Norme internationale. Le terme "fournisseur" remplace maintenant le terme "sous- contractant".
Dans la présente Norme internationale, lorsque le terme "produit" est utilisé, il peut également signifier
"service".
4 Système de management de la qualité
4.1 Exigences générales
L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la présente Norme internationale.
L'organisme doit :
a) identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme (voir 1.2);
b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;
c) déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus;
d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus;
e) surveiller, mesurer et analyser ces processus;
f) mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus.
L'organise doit gérer ces processus conformément aux exigences de la présente Norme internationale.
Lorsqu'un organisme décide d'externaliser un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux exigences, l'organisme doit en assurer la maîtrise. La maîtrise des processus externalisés doit être mentionnée dans le système de management de la qualité.
NOTE Il convient que les processus nécessaires au système de management de la qualité décrits ci-dessus comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition de ressources, à la réalisation des produits et aux mesures.
4.2 Exigences relatives à la documentation 4.2.1 Généralités
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre : a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité;
b) un manuel qualité;
c) les procédures documentées exigées par la présente Norme internationale;
d) les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus;
e) les enregistrements exigés par la présente Norme internationale (voir 4.2.4).
NOTE 1 Lorsque le terme "procédure documentée" apparaît dans cette Norme internationale, cela signifie que la procédure est établie, documentée appliquée et tenue à jour.
NOTE 2 L'étendue de la documentation du système de management de la qualité peut différer d'un organise à l'autre en raison :
a) de la taille de l'organisme et du type d'activités;
b) de la complexité des processus et de leurs interactions;
c) de la compétence du personnel.
NOTE 3 La documentation peut se présenter sous toute forme et sur tout type de support.
4.2.2 Manuel Qualité
L'organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend :
a) le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris le détail et la justification des exclusions (voir 1.2);
b) les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité ou la référence à celles-ci;
c) une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité.
4.2.3 Maîtrise des documents
Les documents requis pour le système de management de la qualité doivent être maîtrisés. Les enregistrements sont des documents particuliers qui doivent être maîtrisés conformément aux exigences du paragraphe 4.2.4.
Une procédure doit être établie pour :
a) approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion;
b) revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveaux documents;
c) assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés;
d) assurer la disponibilité sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables;
e) assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables;
f) assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée;
g) empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés, et les identifier de manière adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque.
4.2.4 Maîtrise des enregistrements
Les enregistrements doivent être établis et conservés pour apporter la preuve de la conformité aux exigences et du fonctionnement efficace du système de management de la qualité. Les enregistrements doivent rester lisibles, faciles à identifier et accessibles. Une procédure documentée doit être établie pour assurer l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilité, la durée de conservation et l'élimination des enregistrements.
5 Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction
Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre du système de management de la qualité ainsi qu'a l'amélioration continue de son efficacité, la direction doit :
a) communiquer au sein de I'organisme I'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales;
b) établir la politique qualité;
d) mener des revues de direction;
e) assurer la disponibilité des ressources.
5.2 Ecoute client
La direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d'accroître la satisfaction des clients (voir 7.2.1 et 8.2.1).
5.3 Politique qualité
La direction doit assurer que la politique qualité : a) est adaptée à la finalité de I'organisme;
b) comprend I'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence I'efficacité du système de management de la qualité;
c) fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité;
d) est communiquée et comprise au sein de l’organisme;
e) est revue quant à son adéquation permanente.
5.4 Planification 5.4.1 Objectifs qualité
La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit [voir 7.1 a)], sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de I'organisme.
Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
5.4.2 Planification du système de management de la qualité
La direction doit assurer que :
a) la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de satisfaire les exigences du paragraphe 4.1 ainsi que les objectifs qualité;
b) la cohérence du système de management de la qualité n'est pas affectée lorsque des modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre.
5.5 Responsabilité, autorité et communication 5.5.1 Responsabilité et autorité
La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de I'organisme.
5.5.2 Représentant de la direction
La direction doit nommer un membre de I'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilités, doit avoir la responsabilité et I'autorité en particulier pour :
a) assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en œuvre et entretenus;
b) rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la qualité et de tout besoin d'amélioration;
c) assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout I'organisme est encouragée.
NOTE La responsabilité du représentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties externes à I'organisme sur des sujets relatifs au système de management de la qualité.
5.5.3 Communication Interne
La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis au sein de I'organisme et que la communication concernant I'efficacité du système de management de la qualité a bien lieu.
5.6 Revue de direction 5.6.1 Généralités
La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité de I'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'évaluation des
opportunités d'amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité.
Les enregistrements de revues de direction doivent être conservés (voir 4.2.4).
5.6.2 Éléments d'entrée de la revue
Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur : a) les résultats des audits;
b) les retours d'information des clients;
c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit;
d) I'état des actions préventives et correctives;
e) les actions issues des revues de direction précédentes;
f) les changements pouvant affecter le système de management de la qualité;
g) les recommandations d'amélioration.
5.6.3 Éléments de sortie de la revue
Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les décisions et actions relatives : a) à I'amélioration de I'efficacité du système de management de la qualité et de ses processus;
b) à I'amélioration du produit en rapport avec les exigences du client:
c) aux besoins en ressources.
6 Management des ressources
6.1 Mise à disposition des ressources
L'organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour :
a) mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en permanence son efficacité;
b) accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
6.2 Ressources humaines 6.2.1 Généralités
Le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience.
6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
L'organisme doit :
a) déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit;
b) pourvoir à la formation ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins;
c) évaluer I'efficacité des actions entreprises;
d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité;
e) conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir- faire et I'expérience (voir4.2.4).
6.3 Infrastructures
L'organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit. Les infrastructures comprennent, selon le cas :
a) les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées;
b) les équipements (tant logiciels que matériels) associés aux processus;
c) les services support (tels que la logistique et les moyens de communication).
6.4 Environnement de travail
L'organisme doit déterminer et gérer I'environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du
7 Réalisation du produit
7.1 Planification de la réalisation du produit
L'organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit. La planification de la réalisation du produit doit être cohérente avec les exigences relatives aux autres processus du système de management de la qualité (voir 4.1).
Lors de la planification de la réalisation du produit, I'organisme doit déterminer, selon le cas : a) les objectifs qualité et les exigences relatives au produit;
b) la nécessite de mettre en place des processus, d'établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit;
c) les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les critères d'acceptation du produit ;
d) les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences (voir 4.2.4).
Les éléments de sortie de cette planification doivent se présenter sous une forme adaptée au mode de fonctionnement de I'organisme.
NOTE 1 Un document spécifiant les processus du système de management de la qualité (y compris les processus de réalisation du produit) et les ressources à mettre en œuvre pour un produit, projet ou contrat spécifique, peut être qualifié de plan qualité.
NOTE 2 L'organisme peut également appliquer les exigences données en 7.3 au développement des processus de réalisation du produit.
7.2 Processus relatifs aux clients
7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit
L'organisme doit déterminer :
a) les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison;
b) les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour I'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour I'usage prévu;
c) les exigences réglementaires et légales relatives au produit;
d) toutes exigences complémentaires déterminées par I'organisme.
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
L'organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette revue doit être menée avant que I'organisme ne s'engage à livrer un produit au client (par exemple soumission d'offres, acceptation de contrats ou de commandes, acceptation d’avenants aux contrats ou aux commandes) et doit assurer que :
a) les exigences relatives au produit sont définies;
b) les écarts entre les exigences d'un contrat ou d'une commande et celles précédemment exprimées ont été résolus;
c) I'organisme est apte à satisfaire aux exigences définies.
Des enregistrements des résultats de la revue et des actions qui en résultent doivent être conservés voir 4.2.4).
Lorsque les exigences du client ne sont pas fournies sous une forme documentée, elles doivent être confirmées par I'organisme avant d'être acceptées.
Lorsque les exigences relatives au produit sont modifiées, I'organisme doit assurer que les documents correspondants sont amendés et que le personnel concerné est informé des exigences modifiées.
NOTE Dans certaines situations, telles que les ventes sur Internet, une revue formelle de chaque commande est irréaliste.
La revue des informations pertinentes sur le produit, telles que celles contenues dans des catalogues ou documents publicitaires, peut en tenir lieu.
7.2.3 Communication avec les clients
L'organisme doit déterminer et mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients à propos :
a) des informations relatives au produit;
