La satisfaction du client est le résultat d’une double activité quotidienne, englobant l’ensemble du personnel de l’entreprise :
• Maintenir les standards;
• Améliorer de façon continue les processus et définir de nouveaux standards (KAIZEN).
Progresser au Quotidien vise à introduire et à maintenir:
• un environnement,
• un savoir-faire,
• un management
tels que l’individu, l’équipe et l’organisation puissent s’approprier et mettre en œuvre, la démarche d’amélioration continue.
S.D.C.A. : c’est la manière de travailler au quotidien à partir des règles, procédures, manières de faire, des façons de fabriquer, de calculer, de mesurer, ...
P.D.C.A : c’est le progrès. C’est la manière de faire évoluer les standards car, l’environnement bouge ou que nous voulons effectuer une percée.
S : “Ecrire ce qu’il faut faire”.
C’est la formalisation d’une gamme opératoire ( penser 5M:
Méthode, moyens, main-d’œuvre, maintenance, matière, ...).
D : “Faire ce qui est écrit”.
Accomplir la tâche conformément au standard.
C : “Vérifier ce que l’on a fait”.
Contrôler sa propre activité à partir des prescriptions définies dans le standard.
Noter les résultats.
A : “ Corriger les défauts”.
Analyser les écarts et, en fonction des résultats, corriger les défauts selon la description faite dans le standard.
“le S.D.C.A., çà roule au quotidien”
“ De manière routinière, je mets 10 % de la production à la poubelle”.
Le standard n’est plus adapté à la situation.
Le monde bouge, l’Automobile évolue, l’organisation change, mon activité est différente, ...
Il faut sortir du standard pour entrer dans une démarche de progrès.
Le P.D.C.A. est une façon standard d'effectuer une conduite d’amélioration.
Ce standard est décrit en 7 étapes : 1- Identifier le problème
2 - Collecter les données 3 - Analyser les causes 4 - Planifier, mettre en œuvre 5 - Evaluer les effets
6 - Standardiser les solutions
7 - Réfléchir ... et problème suivant.
La démarche de progrès conduite par le P.D.C.A. a permis de définir un nouveau standard. Celui-ci remplace le standard initial et il devient la nouvelle manière de faire.
Il est important de retenir cette « règle du pouce » (règle déduite de l’expérience) des deux niveaux d’activité:
o celui de la pensé,
o et, celui de l’action, de l’expérience sur le terrain.
Ce n’est rien d’autre qu’une application de la vieille règle (de bon sens) « réfléchir avant d’agir ».
Ce qu’il faut retenir de surcroît, ici, c’est que tout au long de la démarche P.D.C.A., l’on va se situer alternativement :
o au niveau de la pensée, de la réflexion, o et, au niveau de l’action, de l'application.
Le problème peut apparaître au travers de l’expression des 5 démons:
o Gaspillage o Accident o Retard o Défaut o Erreur
Quand on voit cela, on peut attaquer directement la résolution de problème.
“ Pressentir le problème”
Mais il y a des problèmes qui démarrent de façon moins claire, par exemple, “comprendre les attentes des clients”. Dans ce cas on démarre de “pressentir le problème” pour aller à l’exploration.
Pressentir sous-tend la notion d’anticipation du problème, il peut ne pas être encore révélé ou exprimé clairement.
Préambule :
Pourquoi le diagnostic est-il important ? Trois raisons :
1. Diffuser de bonnes pratiques dans toute l’organisation, (car il y a de nombreux processus homologues dans l’entreprise, et, une bonne diffusion peut donc se traduire par un énorme gain d’argent pour l’entreprise !).
2. Montrer l’évidence de l’implication du manager envers la qualité.
3. Reconnaître les actions du groupe de progrès.
Ces 3 raisons viennent à l’appui d’un concept : « FAIRE LA PROMOTION DE L’AMELIORATION DU TRAVAIL AU QUOTIDIEN ».
L’étape 1 est celle de l’identification du problème.
Noter l’apparition de “données de type 1”. Il s’agit de données de type langage, de verbatim, du domaine de l’affectif, … Elles ne sont généralement pas valorisées.
ex. : “ je n’ai pas la bonne prise de courant pour brancher mon ordinateur”.
“ Il y a toujours des erreurs, ça ne marche jamais”, ...
Les données de type 1 servent à explorer. On ne sait pas quel est le problème, mais on sent que quelque chose ne va pas, par le biais de données verbales.
Les données de type 1 sont peu nombreuses : 1 à 10 données.
C'est la phase la plus importante. Quels en sont les points clés ? Etre orienté faiblesse.
Pourquoi est-ce nécessaire?
o une faiblesse, est toujours en relation avec le passé ; c’est pourquoi l’on peut trouver des faits, et, des faits, c’est nécessairement l’expérience du passé.
o si l’on travaille sur les faiblesses, on va avoir de bons résultats.
o du simple fait du “câblage de l’esprit humain” ; si on pose une question par
“comment améliorer ....?, on va immédiatement et inévitablement à [une !....]
solution.
Exemple : « Améliorer le taux de livraison dans les délais, pour le produit X, de 90 à 95% ».
o « taux de livraison dans les délais...”, c’est une force!
o « Réduire le taux de livraison en retard du produit X, de 10 à 15% » => « taux de livraison en retard ... », c’est une faiblesse!.
Problème initial : “La polyvalence au sein du service X..” devient : “ Réduire l’écart entre la date de réponse réelle et la date demandée par le client, pour les travaux de mesures, de 25 %, pour fin 1997”.
Diagramme des affinités : c’est une méthode de traitement du langage.
Choisir le problème: “ Faites comme quand vous apprenez à nager au bord de la mer, allez où vous avez pied !”.
Il faut se poser la question : “est-ce que les membres de l’équipe peuvent résoudre par eux-mêmes ?”
L’étape 2 est celle de la collecte de données.
A partir d’une fiche de recueil de données, il s’agit d’aller sur le terrain pour inventorier ce qui se passe réellement.
Aller d’une impression (données de type 1) aux faits (données de type 2).
L’ordre de grandeur du nombre de données de type 2 est de 100 données.
Le problème étant identifié, il faut collecter ses propres données.
Créer une fiche pour recenser les données de type 2.
Il s’agit d’une collecte ad hoc indépendante des relevés de contrôle (type 3) qui caractérisent le résultat. A ce niveau nous avons besoin de connaître le “pourquoi ?” et le “ comment”. La création de la fiche est faite par le groupe de résolution de problème.
o Nécessité de préciser (Focuse).
Descendre dans l'échelle d'abstraction ( être très concret).
Exemple : « Ne pas respecter les exigences du client ». c’est trop vague. Préciser : coût, délai, qualité, ....
o “Market in : Considérer le problème par rapport à l’exigence du client.
o Baisser en échelle d’abstraction. Etre de plus en plus concret et factuel.
Un homme mange => Un homme mange un fruit => Un homme mange une pomme =>
Arthur mange une pomme Golden.
o Attention aux thèmes prescripteurs d’une amélioration de processus. Il faut orienter la formulation en terme de résultat.
En résumé: pour identifier un problème, rechercher dans les 3 catégories : 1 - problème du client;
2 - les 5 démons;
3 - l’argent.
Une fois les données collectées, on fait un Pareto. Le but du Pareto, c’est la focalisation.
Exemple: la cause principale A = machine. Mais “la machine” c’est encore trop abstrait.
Il faut donc faire un Pareto de Pareto qui mettre par exemple en évidence la colonne a1: “rupture de la machine”.
Ceci permet de se focaliser sur quelque chose de plus précis sur lequel on peut agir.
En résumé :
1. Quand on fait une feuille de recueil de données, il faut prévoir qu’on puisse en tirer plusieurs Pareto.
2. La feuille de données doit être multi-attributs, ce qui permet de faire de multiples stratifications. (Ce que les données de type 3 ne permettent pas de faire).
3. Stratifier et faire un Pareto pertinent, permet de bien focaliser sur la suite.
L’étape 3 est celle de l’analyse des causes.
A partir des données de type 2, entrer dans une phase d’analyse pour rechercher les
“vraies causes”. Puis, pour chacune d’elle rechercher la solution corrective et prévoir sa mise en place.
Un point très important : l’extrémité du cause-effet doit être la dernière conclusion des Paretos successifs.
Remarque : bien conserver en mémoire qu’à ce stade, ces causes ne sont que des hypothèses ! ...
Diagramme des relations.
Demander 5 fois Pourquoi ?, c’est très difficile dans la réalité. C’est la raison pour laquelle le diagramme des relations a été inventé.
Pour construire le causes-effet : 1. Inscrire l’EFFET IDENTIFIÉ
2. Tracer la fèche centrale et les 5 flèches convergentes 3. INSCRIRE les 5 M
4. PPRODUIRE des idées : rechercher les CAUSES possibles 5. CLASSER les causes dans les familles des 5 M
6. COMPLÉTER les familles
7. ALLER PLUS LOIN en documentant la chaîne causale à l’aide des 5 POURQUOI ?
Etape 4 : mise en planifier, mettre en œuvre la solution.
Une solution nouvelle mise en place nécessite des mesures de contrôle.
Les données de type 3 sont des données numériques issues des contrôles effectués sur le terrain.
L’ordre de grandeur des données de type “ est : 1 000, 10 000, ...
Les causes racines étant vérifiées par les faits, sur le terrain, il faut maintenant trouver des remèdes. Une solution, c’est l’inverse de la cause.
On peut utiliser une matrice de décision pour faire un choix de solutions. Pour la mise en place des solutions, il faut construire un tableau et l’afficher de sorte que :Tous (qui) sachent quoi faire, où, quand, et comment.
En résumé, l’étape 4, c’est :
o Pour chaque cause racine, rechercher la solution.
o Faire une matrice de décision, o Créer un tableau 4 W & 1 H.
Etape 5, évaluer les effets.
Les données de type 3 permettent d’évaluer les effets.
Les solutions étant en place:
1. Comparer le Pareto initial (Avant) et le Pareto obtenu ( Après), à partir de données de type 2. S’astreindre à cela montre qu’on s’est volontairement placé dans les mêmes conditions. C’est, finalement, pour montrer qu’on est dans le même processus.
2. A partir de données de type 3 issues du terrain, des données de contrôles, et donc des données numériques (1 000, 10 000, ....), mesurer les effets sur le produit fabriqué.
En résumé :
o Obtenir de bons résultats, cela semble bien, mais nous devons aussi améliorer le processus.
Notes :
o Lors du diagnostic, si vous ne focalisez que sur l’effet tangible, les membres du groupe vont oublier l’amélioration du processus.
o La source de l’amélioration est l’habilité des gens dans la démarche d’amélioration.
L’étape 6, standardiser les solutions.
L’efficacité des solutions étant démontrée, il s’agit de les formaliser afin qu’elles constituent le nouveau standard.
La nouvelle solution ayant prouvée son efficacité, il convient de la pérenniser en la formalisant et en révisant le standard initial (GO IN). Le standard ainsi révisé devient la nouvelle façon de faire.
La nouvelle façon de faire, c’est le standard. Il convient : o de l’appliquer,
o de contrôler les résultats
o de corriger les résultats, conformément aux prescriptions du standard, s’ils ne sont pas conformes à l’objectif.
L’étape 7 : Réfléchir .... et problème suivant.
C’est d’abord une réflexion sur la démarche de résolution de problème que l’on vient de conduire.
Le diagnostic que l’on peut porter sur une amélioration permet de progresser.
C’est aussi celle du passage au problème suivant.
Il faut conserver la trace de la” valse hésitation” pour l’analyser et améliorer l’action suivante. Ce n’est donc pas aussi linéaire ! .... Les allers & retours sont LA réalité. La présentation est un peu idéalisée. Elle ne montre pas comment cela s’est réellement passé... Il faut prendre du recul par rapport à ce qu’on à fait en réalité ( les boucles) pour saisir comment [ mieux ] fonctionner la prochaine fois ! ...
L’étape 7 est une bonne opportunité pour apprendre quelles sont les faiblesses et accroître sa compétence ....
Le diagramme WV est maintenant complet, et justifie le nom donné à la démarche, standardisée du P.D.C.A. : la démarche en 7 étapes...
La résolution de problème est présentée sur un document de synthèse de format A3.
cases 1&2 éléments d’identification du problème, case 3 collecte des données et analyse des causes,
case 4 planification et mise en œuvre des solutions (en cours et reste à faire), case 5 évaluation des effets, comparaisons des résultats à l’état initial et aux objectifs, case 6 standardisation des solutions
case 7 réflexion sur la résolution de problème et sélection du prochain problème à traiter.