LES MÉTIERS DES RESSOURCES HUMAINES

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LES MÉTIERS

DES RESSOURCES HUMAINES

Des métiers en développement Un domaine à découvrir

Les Référentiels des métiers cadres

Les Référ en ti els des métiers cadr es / Les méti ers d e la f o n cti on r essour ces h u m ain es

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Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l’Apec.

LesRéférentiels des métiers cadressont des outils destinés aux étudiants, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines.

Ils permettent

• de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d’une fonction, d’un secteur ou d’un domaine en évolution au moyen de fiches-métiers,

• d’identifier les entreprisesoù s’exercent ces métiers,

• de fournir des informations pratiquespermettant au lecteur d’aller plus loin dans la recherche d’un emploi ou pour pourvoir un poste.

Ils sont réalisés à partir de l’analyse :

• des offres d’emplois confiées à l’Apec et parues dans la presse,

• d’interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres,

• de rencontres entre professionnels.

Dans la même collection :

• Les métiers de l’immobilier

• Les métiers de la logistique et du transport

• Les métiers du multimédia

• Les métiers de l’environnement

• Les métiers des fonctions commerciale et marketing

• Les métiers de la finance et de la comptabilité

• Les métiers de l’agroalimentaire

• Les métiers de l’assurance

Les métiers des ressources humaines

Cet ouvrage est créé sur l’initiative de l’Apec, Association Pour l’Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901.

Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec en a la qualité d’auteur.

Ont participé à son élaboration :

• pour l'Apec, département Études et Recherche Emmanuelle Papiernik, coordination du projet ; Sylvie Delattre, responsable des Études Métiers ; Brigitte Bos, manager du pôle Études ;

May Cha et Pierre Marzin,chargés d’études.

• Blue-search Conseil,cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines.

Septembre 2004

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LES MÉTIERS

DES RESSOURCES HUMAINES

Des métiers en

développement

Un domaine

à découvrir

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S o m ma i re

INTRODUCTION ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES (RH)

Les acteurs de la fonction RH p. 05

Les évolutions des métiers cadres de la fonction RH p. 11

LES FICHES MÉTIERS

Les cartographies

Métiers par famille p. 24

Métiers par type d’employeur p. 25

Métiers par niveau d’intervention p. 26

Métiers par durée d’expérience p. 27

Métiers par fourchette de rémunération p. 28

Postes généralistes/stratégiques

N°1 - Directeur des ressources humaines p. 31

N°2 - Responsable des ressources humaines p. 35

Administration des ressources humaines

N°3 - Responsable administration du personnel p. 41

N°4 - Responsable paie p. 45

N°5 - Juriste droit social p. 49

N°6 - Responsable des relations sociales p. 53

Développement des ressources humaines

N°7 - Responsable développement RH p. 59

N°8 - Responsable recrutement p. 63

N°9 - Responsable relations écoles p. 69

N°10 - Responsable mobilité p. 73

N°11 - Responsable formation p. 77

N°12 - Responsable compensation & benefits p. 81

Prestations externes

N°13 - Consultant RH p. 87

N°14 - Chargé de recherche p. 91

N°15 - Consultant en recrutement p. 95

N°16 - Directeur de département conseil p. 101

N°17 - Consultant formateur p. 105

N°18 - Chargé d’études RH p. 109

N°19 - Consultant en accompagnement p. 113

N°20 - Ergonome p. 117

POUR ALLER PLUS LOIN

Organismes p. 123

Établissements de Formation p. 124

Publications p. 127

Sites Internet p. 129

ANNEXES

Abréviations et sigles p. 133

Lexique p. 134

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I ntroduction

L

es départements ressources humaines appartiennent au vaste ensemble des fonctions

« support » de l’entreprise.

Leurs équipes ont vocation à assister les directions opérationnelles et générales dans l’organisation, l’administration et le développement des ressources humaines de l’entreprise.

Parce qu’elle est une ressource au même titre que le capital et l’outil de travail, la main- d’œuvre a ainsi trouvé son gestionnaire, une personne en prise directe avec les choix stra- tégiques de l’entreprise et la gestion opérationnelle des équipes.

La fonction RH (ressources humaines) a connu, depuis les années 1970, une expansion lente et assez régulière de ses effectifs.

Cette progression s’accompagne de mutations qualitatives importantes.

Depuis quarante ans, le terme de « gestion des ressources humaines » s’est répandu, venant se substituer dans certaines entreprises à la « gestion du personnel ». Ce changement de vocabulaire n’est pas anecdotique : il correspond à une diversification des problématiques et des missions de la fonction RH, et à un renforcement de son influence dans les processus de décisions stratégiques.

Ainsi, la direction des ressources humaines figure parmi les acteurs principaux du changement dans l’entreprise, tout en étant soumise à des contraintes de plus en plus importantes.

La première partie de ce référentiel permet de dresser un panorama de la fonction et de définir la typologie des recruteurs de cadres RH.

L’accent est également mis sur les évolutions récentes, les chantiers actuels et les principaux enjeux de la fonction.

La seconde partie de cet ouvrage est consacrée à la description de vingt métiers spécifiques, chaque « fiche métier » étant illustrée par le témoignage d’un cadre actuellement en poste.

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ENTREPRISES ET CADRES

DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

• LES ACTEURS DE LA FONCTION RH

• LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DE LA FONCTION RH

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L es acteurs de la

fonction ressources humaines

Les cadres des ressources humaines peuvent exercer leurs missions dans deux environnements :

• celui de l’entreprise, au sein d’une direction des ressources humaines,

• celui du prestataire ou cabinet-conseil.

Qu’il soit cadre au sein d’une DRH (direction des ressources humaines) ou collaborateur d’un cabinet- conseil, le cadre RH est associé à des missions d’organisation et/ou à l’administration et/ou au déve- loppement des ressources humaines d’une entreprise.

Autour de ce triptyque, s’articulent les différents domaines qui forment le quotidien du cadre RH en

cabinet-conseil ou au sein d’une direction des ressources humaines.

C’est souvent par un travail en commun que les cadres RH de l’entreprise et les consultants en cabinet de conseil mènent à bien les chantiers (ou projets) RH.

Le consultant RH assure des fonctions de commercialisation de la prestation, d’assistance à maîtrise d’ouvrage (conseil auprès des DRH) et de maîtrise d’œuvre (production de la mission de conseil).

Le cadre RH occupe une fonction de maîtrise d’ouvrage, c’est-à-dire de coordination et de suivi de l’ensemble du projet, et de prise de décision initiale (choix du prestataire) et finale (décision stratégique).

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Référentiel des métiers cadres de la fonction ressources humaines Fonction « ressources humaines

Organiser

• Audit RH

• Analyse et aménagement des postes

• Refonte de l’organigramme

• Communication interne

• …

Administrer

• Paie

• Droit social

• Gestion administrative

• Obligations sociales

• Congés

• …

Développer le potentiel humain

• Gestion des carrières et des mobilités

• Recrutement

• Formation

• Études RH

• Plan de rémunération

• …

Entreprises Cabinets

(re) Organisation choix organisationnels conseil de direction

Administration paie cabinet d’expertise comptable

relations sociales cabinet d’avocats (droit social)

Développement formation conseil en formation

et redéploiement recrutement conseil en recrutement

études RH études RH

gestion des carrières coaching

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LE MONDE DE L’ENTREPRISE : UNE FONCTION « RESSOURCES HUMAINES » À GÉOMÉTRIE VARIABLE

En principe, toutes les entreprises doivent gérer les domaines d’application propres aux ressources humaines : la paie, la formation, le recrutement, la représen- tation du personnel, etc.

Le traitement de ces problématiques RH au sein des organisations peut se traduire par la création d’un département ressources humaines et l’affectation de cadres à cette fonction. Toutefois, de plus en plus d’entreprises (privées et publiques) externalisent certains domaines RH comme la paie et la formation.

Pour un cadre RH, le champ des employeurs est donc large et recouvre l’ensemble de l’économie d’un pays : industrie, BTP, services, commerce…

Cependant, selon la taille de l’entreprise, la culture de son dirigeant et, dans une moindre mesure, son activité, le contenu de la fonction ressources humaines est plus ou moins diversifié et son organisation diffère.

La taille de l’entreprise

Fonction support, les ressources humaines s’inscrivent dans les organigrammes en tant que département quand l’entreprise dépasse un certain effectif. Il est difficile d’en définir avec précision le seuil car d’autres critères (étudiés plus loin) jouent également le rôle de déclencheur.

Dans l’industrie, le «service du personnel» (on ne parle pas toujours de «direction des ressources humaines») est rarement présent en dessous d’un effectif de cent personnes.

Dans le monde du service, le seuil se situe plus bas : autour de cinquante ou soixante personnes.

En règle générale, plus la taille de l’entreprise croît, plus la fonction intègre, au-delà de la gestion du personnel, des missions relatives au développement des ressources humaines : gestion des carrières, formation, études RH…

Le stade de développement de l’entreprise influence largement les missions de la fonction ressources humaines.

Dans les TPE et PME (moins de quatre-vingts salariés), il existe rarement de cadre spécialiste des ressources humaines. Cette fonction est occupée (pour certaines de ses prérogatives) soit par le dirigeant de l’entreprise, soit par son adjoint(e) – qui peut être une assistante polyvalente –, soit par un secrétaire général ou un directeur administratif et financier.

Dans les PME de bonne taille (de quatre-vingts à deux cents salariés environ), la fonction ressources humaines fait son apparition en tant que telle dans l’organigramme. Il pourra s’agir d’un service du personnel (chargé des aspects administratifs de la fonction) ou d’une direction des ressources humaines à part entière, pesant plus largement sur les choix de l’entreprise en matière de développement du « capital » humain.

Dans les grandes entreprises (de deux cents à deux mille salariés), il existe toujours une direction des res- sources humaines (éventuellement présentée sous un autre intitulé). Elle compte plusieurs niveaux de respon- sabilité ; la séparation entre les services chargés de l’administration du personnel et les équipes dédiées au développement des ressources humaines est assez nette.

Dans la grande entreprise, la DRH reste une fonction essentiellement « centrale ». Cependant certains collaborateurs peuvent s’occuper, au niveau des établissements, de la gestion du personnel.

Dans les groupes (plus de deux mille salariés), la fonction ressources humaines est très souvent organisée de façon matricielle : les services centraux sont structu- rés par grand domaine d’expertise (la rémunération, la formation, le recrutement, la gestion des carrières, les services juridiques…).

Ils sont renforcés par des équipes plus décentralisées réparties entre sites de production, établissements ou populations.

Les filiales elles-mêmes peuvent disposer d’une certaine autonomie en matière de GRH : dans les organisations très décentralisées (multinationale ou groupe disposant de très nombreuses filiales), les équipes RH des filiales sont chargées de missions opérationnelles mais aussi stratégiques entre les pays. Elles comptent à leur tête un « DRH pays » ou « filiale », lui-même rattaché au DRH groupe. Ce dernier assure, pour sa part, l’impulsion stra- tégique et l’harmonisation des pratiques.

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Référentiel des métiers cadres de la fonction ressources humaines L’ambition « sociale » du dirigeant, ses valeurs,

son éthique

Le DRH tient son pouvoir de la direction générale, à laquelle il est le plus souvent rattaché. De son intégra- tion au comité de direction dépend son influence sur les choix et les orientations de l’entreprise. De la personna- lité du DG ou du PDG, de son « ambition sociale », dépend pour partie l’étendue de ses missions.

Certaines entreprises de petite taille ont construit des outils RH assez sophistiqués ; d’autres forment des groupes importants mais hésitent à créer une DRH influente.

Au sein de ces entreprises, c’est le patron qui fait la diffé- rence.

Notons que l’État actionnaire peut (autant ou plus que le PDG de l’entreprise privée) décider en faveur d’une direction des ressources humaines renforcée. La mission principale d’un DRH pourra alors être de maintenir la paix sociale ; il n’est pas rare que celui-ci prenne le nom de directeur des relations sociales.

À l’inverse, une entreprise « familiale » (dont le PDG est le principal ou l’unique actionnaire) ne dispose pas souvent d’une véritable fonction ressources humaines.

Le secteur d’activité

Les missions et l’organisation d’un département ressources humaines sont indirectement la conséquence de son appartenance à une branche ou à un secteur d’activité.

De fait, les missions d’une direction des ressources humaines, ses priorités et son pouvoir différent selon plusieurs paramètres.

Le poids du capital humain dans le projet stratégique de l’entreprise : dans certains secteurs à haute valeur ajoutée technologique (télécoms, informatique, bio- technologies…), le recrutement (l’attractivité et la fidé- lisation) de hauts profils est une variable stratégique. La

DRH cherche alors à anticiper le plus possible les risques éventuels de la raréfaction des compétences et à empê- cher un turn-over trop élevé (qui affecte notamment certaines populations de l’entreprise : recherche et déve- loppement, informaticiens, cadres financiers…).

Le rôle des partenaires sociaux : dans l’industrie en particulier, les relations avec les partenaires sociaux ont conduit les DRH à organiser les départements de telle façon que les « relations sociales » soient prises en charge par un cadre de haut niveau. Il pourra s’agir d’un DRH (qui prendra éventuellement le titre de « directeur des relations sociales ») ou d’un responsable des relations sociales placé sous sa responsabilité.

Cette fonction sera d’autant plus justifiée et renforcée en période de conjoncture économique difficile au cours de laquelle le cadre pourra être amené à préparer et à mettre en place des mesures sociales (gestion des conflits, licenciements, plans sociaux, reclassement…).

La présence (ou non) de sites de production :lorsque l’entreprise compte un établissement industriel, des préoccupations sociales supplémentaires apparaissent (ergonomie du poste de travail, hygiène, sécurité…).

Les missions des cadres RH (et l’organisation du dépar- tement RH) se complexifient encore quand l’entreprise compte plusieurs sites de production et que certains d’entre eux sont basés à l’extérieur des frontières du pays.

Le DRH peut alors choisir de déléguer un cadre généra- liste et/ou spécialiste pour s’occuper de la gestion du personnel du site et des populations « expatriées » ou « locales ».

Type d’entreprise Cadre chargé de la stratégie RH Domaine global d’intervention

TPE PDG Administration du personnel

PME PDG, directeur ou chef du personnel

(parfois appelé DRH)

Gestion du personnel

GRANDE ENTREPRISE DRH assurée par les services RH centraux et essentiellement par des relais RH au niveau des établissements

Gestion des RH

GROUPE DRH assisté de ses collaborateurs n–1 au siège et sur les unités de production

Gestion stratégique et locale des RH

MULTINATIONALE DRH groupe ; DRH pays et leurs collaborateurs des RH

Gestion internationale des RH

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Les cabinets-conseil en ressources humaines ont vocation:

• à concevoir et à commercialiser leurs prestations auprès des entreprises,

• à assister les directions des ressources humaines (et, dans certains contextes, les directions générales et opérationnelles) dans la formalisation, la mise en œuvre et le suivi de projets RH de différentes natures.

De fait, le périmètre des cabinets-conseil peut être défini selon deux critères : la nature de la prestation et la taille du cabinet.

La nature de la prestation

Les directions des ressources humaines (et parfois la direction générale d’une entreprise) ont recours aux cabinets-conseil pour un large éventail de prestations.

Les prestations des cabinets-conseil concernent ainsi tous les domaines d’application de la fonction ressources humaines : la rémunération, la formation, le recrutement, les études RH, la gestion des carrières, les relations sociales, le droit social…

Certains cabinets RH s’affirment généralistes et sont présents sur l’ensemble des maillons de la prestation.

D’autres, plus nombreux, se concentrent sur une prestation en particulier, ou s’efforcent de livrer plusieurs prestations parfois complémentaires sur le plan écono- mique ou professionnel.

Par exemple, certains cabinets de recrutement se diver- sifient dans les prestations d’outplacement (accompagnement des salariés en cas de mesures sociales) afin de mieux équilibrer les risques économiques liés au carac- tère cyclique de leurs activités.

En principe, le cabinet intervient auprès de son client sur une période limitée dans le cadre d’un cahier des charges qui lui a été soumis.

Cependant, certains prestataires se positionnent durablement en tant que partenaires et s’efforcent d’interve- nir à la fois en amont (conception d’outils, réflexion stratégique sur le projet RH…) et en aval (suivi des projets initiés, évaluation des prestations rendues…).

La taille du cabinet

Entreprises de services, livrant des « prestations à forte dominante intellectuelle », les cabinets-conseil appartiennent pour la plupart à l’univers des petites et moyennes entreprises.

D’emblée, le cadre RH désirant faire carrière en cabinet doit prendre conscience que son employeur est posi- tionné au sein d’un environnement atomisé (c’est-à-dire comprenant de nombreuses entreprises de petite taille), malgré une tendance à la concentration économique.

Aujourd’hui, trois catégories d’acteurs coexistent dans l’environnement des cabinets-conseil.

Les consultants indépendants (entre zéro et un salarié):

certains consultants optent pour le statut « d’indépen- dant » ; ils travaillent alors seuls (pas de salariés) mais font fonctionner leurs réseaux lorsque la spécificité ou la taille de la prestation excède leur capacité d’intervention. Leurs clients sont en général peu nombreux et leurs missions peuvent se rapprocher de celles d’un DRH à temps partagé, en particulier lorsque leur client est une entreprise de taille réduite.

Les cabinets de petite et moyenne taille (entre un et vingt salariés) :ce segment de marché est composé de cabinets établis sous forme de SA ou de SARL, déployant leurs activités sur une région, un pays ou (plus rarement) un groupe de pays. Leur champ d’intervention en termes de prestations est assez variable, avec une tendance à la diversification.

Les cabinets-conseil de moyenne et grande taille (plus de vingt salariés) : ils sont composés de plusieurs sociétés (ou établissements) qui chacune repré- sente une prestation ou une zone géographique. La plupart de ces entreprises possèdent donc une dimension internationale par l’intermédiaire d’un réseau intégré.

Leur éventail de prestations tend à s’élargir par croissance externe ou interne.

DU CÔTÉ DES PRESTATAIRES : UNE VOCATION DE GÉNÉRALISTE

ET/OU DE SPÉCIALISTE

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Référentiel des métiers cadres de la fonction ressources humaines

Segments Mission principale Nature de la prestation

1 Les cabinets-conseil en organisation

Leur champ d’intervention est large car les choix organisationnels de l’entreprise interfacent avec toutes les fonctions de l’entreprise, et en particulier avec son système d’information.

• Audit RH.

• Choix d’un SIRH (système d’information ressources humaines).

• …

2 Les cabinets de recrutement

Ils prennent en charge pour le compte d’une entreprise cliente la recherche et la présélection d’un futur collaborateur, après avoir participé à la définition du poste et du profil.

• Recrutement des cadres dirigeants d’une entreprise (ou « top management »).

• Renforcement du middle management de l’entreprise (cadres intermédiaires).

• Recherche de cadres experts ou de personnel non cadre.

• …

3 Les organismes de formation

Ils conçoivent des programmes puis des modules de formation et les dispensent aux salariés des entreprises dans le cadre de formation inter ou intra-entreprises.

• Formation sur mesure.

• Formation sur catalogue.

• …

4 Les cabinets d’outplacementauxquels il faut ajouter les organismes réalisant des bilans de compétences et les prestataires spécialisés dans le coaching. Ces structures appartiennent au domaine du « conseil en redéploiement »

À la demande d’une entreprise qui a décidé de réduire ses effectifs, ils conseillent et appuient les collaborateurs qui quittent l’entreprise, en matière de bilan de carrière, projet professionnel et recherche d’emploi.

• Outplacement individuel.

• Mise en place d’une cellule de reclassement dans le cadre d’un outplacement collectif.

• Coaching.

• Bilan de compétences.

• …

5 Les cabinets d’études RH (beaucoup d’entre eux réalisant des études au-delà du domaine des ressources humaines)

Ils réalisent pour le compte d’une entreprise ou d’une collec- tivité des études qualitatives et/ou quantitatives.

• Réalisation d’un baromètre social.

• Étude de rémunérations.

• ….

Cinq grands segments peuvent être identifiés dans le monde du conseil en RH

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L es évolutions de la fonction ressources humaines

Dans le cadre d’une étude intitulée « DRH et straté- gie d’entreprise », conduite par le département Étu- des et Recherche de l’Apec¹, il a été demandé aux DRH interrogés de définir spontanément leur fonction.

Cinq missions principales sont mises en avant par près d’un interviewé sur deux :

• le recrutement,

• la formation,

• le dialogue et les relations sociales,

• la gestion et l’administration du personnel,

• la gestion des carrières et des compétences.

Les missions citées peuvent être regroupées autour de quatre dimensions, selon la même étude :

• l’expertise RH (recrutement, relations sociales, gestion/administration, rémunération/paie, relations avec les syndicats, juridique/contentieux, outils DRH, hygiène et sécurité, reporting/reporting RH) : 58 % des tâches

• la gestion du changement (formation, gestion de carrière, conduite du changement) : 25 %

• le management stratégique (stratégie/politique RH, politique de l’entreprise, stratégie globale, politique sociale) : 11 %

• la gestion de la motivation (communication interne, aide au management, motivation, culture d’entreprise/de groupe) : 6 %.

PLACE ET VOCATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS L’ENTREPRISE

1.« DRH et stratégie d’entreprise – Perception par les directeurs des ressources humaines de leurs missions et de leur implication dans la stratégie générale de l’entreprise », Apec, 2004.

Futur

Organisation Personnel

Quotidien Management

stratégique 11 %

Gestion du changement 25 %

Expertise RH 58 %

Motivation 6 %

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NB : Nous comparons ici de façon schématique une direction du personnel « à l’ancienne » et une direction « moderne » des ressources humaines. En entreprise, les situations intermédiaires sont fréquentes.

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Référentiel des métiers cadres de la fonction ressources humaines RÔLES ET MISSIONS

FONCTION

Directeur du personnel Directeur

des ressources humaines

Recrutement

• Prise en charge de certains recrutements.

• Suivi des opérationnels dans leurs recrutements et gestion de la phase administrative (salaire, contrat de travail).

• Définition de la politique de recrutement.

• Gestion de certains recrutements stratégiques.

• Coordination des autres recrutements, gérés par un cadre spécialiste (chargé de recrutement, responsable du recrutement…) ou par des opérationnels.

• Prise de décisions stratégiques en matière d’externalisation.

Formation

• Définition du plan de formation, suivi de la réalisation, choix des prestataires.

• Impulsion de la politique de formation.

• Pilotage des process de formation, la réalisation étant le plus souvent confiée à un cadre spécialiste chargé ou responsable de la formation.

Gestion des carrières

• Peu d’actions dans ce domaine.

• Mise en place éventuelle d’entretiens annuels, gestion des demandes de mutation.

• Pilotage de projets de développement d’outils de gestion des carrières.

• Mise en place d’outils de gestion prévisionnelle des compétences.

Paie et rémunérations

• Gestion administrative et supervision de la paie.

• Affectation des enveloppes d’augmentation.

• Définition de la politique salariale

• Mise en place de systèmes de participation, d’intéressement ou de variable.

• Supervision de la partie compensation

& benefits.

Relations sociales

• Gestion au plus près des relations avec les partenaires sociaux.

• Gestion des litiges individuels.

• Supervision des négociations et de la mise en place d’accords.

• Prise en main de certaines négocia- tions sensibles et processus de séparation (transactions, notamment).

Études • Peu d’implication dans les études

RH.

• Définition des champs d’étude, en fonction notamment des demandes de la direction générale.

• Mise en place et analyse des études qualitatives et quantitatives.

Rôles et missions des ressources humaines

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Selon les DRH interviewés, les évolutions à venir de la fonction RH devraient être caractérisées par :

• plus de conseil en organisation et accompagnement du comité de direction ainsi que des services opéra- tionnels,

• une expertise attendue en pilotage du changement dans un environnement très mouvant.

En effet, les mutations de la fonction ressources humaines, particulièrement fortes depuis le début des années 1980, se manifestent par une revalorisation de la place du cadre et de son rôle dans l’organisation de l’entreprise.

Sous l’influence de facteurs conjoncturels et structurels, les cadres RH se transforment progressivement en « acteurs du changement » dans l’entreprise.

Une vocation plus stratégique

Pendant de nombreuses années, la fonction du personnel a été cantonnée dans des activités plutôt adminis- tratives regroupées autour d’un noyau dur : la paie, la gestion des relations sociales et le recrutement. Depuis le début des années 1980, la fonction ressources humaines connaît d’importantes mutations.

Ainsi, en organisant le passage d’un impératif de gestion « technique » ou administrative du personnel à une volonté de développement « stratégique » des ressources humaines, les directions des entreprises et des ressources humaines expriment leur volonté de développer (et non plus seulement gérer) le capital humain d’une entreprise, et d’anticiper ses transformations sur les plans quantitatif et qualitatif.

La stratégie RH intègre la projection dans le temps du développement des ressources humaines. Elle englobe la gestion optimale du potentiel humain, des effectifs, des savoir-faire et des compétences, la formation tout au long de la vie, l’anticipation en matière de gestion de carrières, le maintien de l’employabilité…

Ce changement induit des modifications quant aux inti- tulés et aux objectifs de la fonction. Le « directeur du personnel » s’efface de plus en plus et laisse sa place à un « directeur des ressources humaines » aux prérogati- ves plus larges et aux ambitions plus vastes.

Bien sûr, cette mutation de la fonction ressources humaines ne se fait pas sans difficulté, notamment lorsque la conjoncture économique est difficile : la démar- che volontariste des cadres RH se heurte alors aux réa- lités économiques et financières de l’entreprise.

Une évolution des profils

Pour remplir ses missions, la fonction ressources humaines dispose de moyens accrus : des équipes renforcées, un niveau de qualification supérieur et un rattachement hiérarchique plus élevé.

L’accroissement des effectifs RH : les directions des ressources humaines se sont créées dans les années 1980. Pendant cette période, et dans une moindre mesure les années 1990, les effectifs des directions des ressources humaines ont sensiblement augmenté et se sont structurés.

Le relèvement du niveau de qualification initiale : depuis une trentaine d’années, le niveau de qualification initiale des cadres RH s’élève progressivement. Dans les années 1960-1970, les postes RH étaient majoritairement occupés par des cadres en fin de carrière ; l’accès aux fonctions RH était basé sur l’expérience acquise dans l’entreprise ou le groupe (par exemple, un ancien directeur d’usine). La formation initiale n’était pas un critère de sélection mis en avant au moment de l’embauche.

Au cours des décennies 1970-1980, les ressources humaines ont constitué un débouché naturel pour les diplômés de l’enseignement supérieur spécialisés en psychologie ou en sociologie.

La montée en puissance des formations spécialisées en ressources humaines (DUT/BTS gestion du personnel, maîtrise et DESS ressources humaines…) est enfin per- ceptible au début des années 1980.

Depuis quelques années, les employeurs expriment leur volonté de recruter des diplômés formés à la gestion de l’entreprise, de haut niveau et polyvalents ; les diplômés de Sciences politiques ou d’écoles de commerce sont appréciés, et plus encore lorsqu’ils complètent leur diplôme généraliste par une option ou une spécialisa- tion RH. Parallèlement, on constate l’émergence des formations juridiques, lesquelles garantissent la maîtrise des dimensions « techniques » de certains métiers RH spécialisés.

Certains secteurs, plus que d’autres, choisissent de recruter à des niveaux de qualification plus élevés ; par exemple les nouvelles technologies, le luxe et le secteur de la grande consommation.

Cela s’explique par une élévation du degré d’exigence en matière d’expertise technique, compétence en gestion…

Un rattachement à un niveau plus élevé : le poids d’une direction des ressources humaines se mesure éga- lement à la qualité de son rattachement hiérarchique.

Pendant longtemps, les directions des ressources humaines étaient majoritairement rattachées à une fonction financière ou administrative (secrétariat général, direction administrative et financière…).

Elles se sont ensuite « émancipées » de ces directions et beaucoup d’entre elles sont aujourd’hui rattachées à la direction générale. Par ailleurs, un nombre croissant de directeurs des ressources humaines accèdent au comité de direction, ce qui leur permet d’être associés aux choix stratégiques de l’entreprise et consultés sur ces

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orientations (dans le cadre de restructurations et de croissance externe, par exemple).

Les DRH ont ainsi la possibilité de débattre des options stratégiques, d’influencer certains choix et d’anticiper les évolutions futures de l’entreprise en la matière.

L’émergence d’une culture « projets » et « résultats »

Depuis une vingtaine d’années, les cadres en ressources humaines sont devenus des moteurs de transformation de l’entreprise. Certes, ils réagissent encore aux impul- sions stratégiques plutôt qu’ils ne les suscitent, mais ils se sont dégagés d’une culture de la « permanence » qui imprégnait les services de l’administration du personnel d’autrefois.

Cette mutation trouve son expression dans le « mode projets » qui conduit les ressources humaines à impulser de nouveaux projets ; ce qui implique de se tourner de façon volontariste vers d’autres grandes fonctions de l’entreprise, et en particulier vers la direction des systè- mes d’information.

Les métiers des ressources humaines deviennent de plus en plus des fonctions d’interface chargées de susciter, stimuler et parfois piloter les mutations organisation- nelles et culturelles de l’entreprise. Cette nouvelle orien- tation rapproche les cadres RH à la fois d’un mode « projets » et d’une culture « résultats » : la fonction ressources humaines s’efforce de jouer entièrement un rôle de « support » auprès des autres grandes directions de l’entreprise.

Elle développe des relations de clients à fournisseurs et accepte d’être jugée d’après ses performances et ses résultats. Plus avancé encore, le modèle du « business partner » fait du cadre RH un véritable élément « contri- butif » à l’avancement de l’activité des opérationnels.

Les modifications de l’organisation des services RH

Aspirant à la fois à interagir avec la stratégie de l’entreprise et à se rapprocher de la gestion « au plus près » des effectifs, les départements de gestion des ressources humaines s’efforcent de concilier dans leurs organisations « fonctions siège » et « fonctions site ».

De ce fait, la fonction RH se ramifie et l’on est passé progressivement :

• d’un modèle bipolaire constitué d’un cadre généra- liste « DRH ou directeur du personnel » et d’un technicien du personnel plus ou moins proche du terrain…

• à un schéma d’organisation plus éclaté s’efforçant de combiner centralisation et décentralisation.

Ainsi, il n’existe pas de « prototype » du cadre RH mais quatre modèles que l’on peut schématiser comme suit.

• Le stratège RH est représenté par le DRH groupe : il s’agit de la « tête pensante » qui assure l’interface avec la direction générale de l’entreprise.

• Le « spécialiste siège » prend en charge une probléma- tique spécifique : la gestion des carrières et des mobi- lités, la formation, les rémunérations, les relations sociales…

• Le « gestionnaire généraliste d’une population » agit à partir du siège pour rendre des services diversifiés aux populations qu’il gère : formation, gestion des carriè- res, recrutement…

• Le « manager du personnel » intervient « sur le terrain », aux niveaux de l’établissement, de l’usine, de la direction régionale… ; il est amené à répondre de façon rapide et concrète aux problématiques rencontrées.

Le rythme d’accomplissement des chantiers RH et la nature même de ces derniers dépendent de choix internes mais également de l’environnement économique externe de l’entreprise.

La croissance économique augmente les marges de manœuvre d’une DRH désirant mettre en place une gestion ambitieuse des ressources humaines. À l’inverse, les difficultés économiques ressenties au niveau d’une entreprise restreignent ces marges. De ce fait, un certain nombre des chantiers actuels relevant de cette fonction sont en relation avec la phase de ralentissement des écono- mies en France, en Europe et dans d’autres régions.

L’aménagement du temps de travail

Les lois de Robien puis Aubry en faveur de la réduction du temps de travail ont accéléré et généralisé les processus d’aménagement du temps de travail. Ainsi, le passage effectif aux 35 heures a transformé certains cadres RH en « ingénieurs sociaux » à la recherche d’une formule permettant de combiner réduction du temps de travail et gains de productivité. Ces mouvements en faveur d’une réorganisation du temps de travail étaient antérieurs aux textes de lois et se poursuivent posté- rieurement à leur mise en place.

14 CHANTIERS ACTUELS

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Les DRH et leurs services occupent une position charnière dans ces processus : ils conçoivent, avec les directions, des schémas d’organisation du travail, ils négocient des accords avec les partenaires sociaux et accompagnent leur application, ils étudient a posteriori les systèmes mis en place et prévoient des ajustements…

De ce fait, les DRH agissent dans ce domaine sous contraintes (légales, notamment), et doivent réconcilier des intérêts parfois opposés (les demandes des salariés ne recouvrent pas nécessairement les intérêts de l’entreprise).

Ils ont cependant également pour fonction d’entretenir de façon volontaire et proactive les processus d’aména- gement du travail, cette mission allant bien au-delà des temps de travail et touchant de plus en plus l’organisation globale de l’entreprise (ergonomie, organigramme, gestion des relations entre départements…).

La gestion des effectifs

La mission « gestion de l’emploi » est sans doute celle qui traduit le mieux les ambitions des cadres RH et les contraintes auxquelles ils sont confrontés. De l’idéal (la volonté est souvent affichée d’instaurer une gestion pré- visionnelle de l’emploi) à la réalité (les cadres RH sont parfois obligés de mettre en place en urgence des dispo- sitifs pour endiguer des sureffectifs ou gérer des sous- effectifs), il y a un écart qui justifie le pragmatisme actuel des cadres RH.

Ce qui explique que la gestion de l’emploi (et donc des effectifs) est soumise à un effet de balancier par lequel les entreprises passent de façon cyclique d’une position de sureffectif à une position de sous-effectif. Dans ce contexte, les DRH s’efforcent de mettre en place des dis- positifs afin de limiter les effets de balancier (en amont) et/ou de gérer les effets de la pénurie ou des excédents (en aval).

La pratique des entreprises (et en particulier des grandes entreprises qui ont à la fois les moyens et l’obligation d’agir dans ce domaine) recouvre trois séries d’actions.

• De façon préventive, certaines entreprises analysent la pyramide des âges en fonction de critères économi- ques et démographiques. Les politiques de gestion prévisionnelle sont toutefois moins ambitieuses que par le passé. En effet, les modèles construits antérieu- rement ont rarement montré leur pertinence.

• Les périodes de sureffectifs suscitent en amont la mise en place par les cadres RH de pratiques de mobilité interne. Sous la menace de réductions d’effectifs, beaucoup d’entreprises (et en particulier les groupes) stimulent la mobilité de leurs effectifs dans le cadre de « moratoires » sur les recrutements.

Bien souvent, le redéploiement interne ne permet cependant pas de résorber les sureffectifs et les cadres RH ont alors pour mission de piloter les actions de restructuration dans le cadre de départs « négociés » ou de plans sociaux. Dans cette perspective, des mesures d’accompagnements sociaux sont de plus en plus souvent prévues, qu’il s’agisse de la mise en place de cellule de reclassement ou d’outplacement individuel.

• Les phases de sous-effectifs (assez courtes et limitées depuis le début des années 2000) conduisent les entreprises à innover leurs méthodes de recherche de candidatures (rôle des NTIC – nouvelles technologies, de l’information et de la communication) et à gérer avec encore plus de discernement leurs potentiels.

Les NTIC et la gestion des ressources humaines Comme les autres directions de l’entreprise, les cadres des ressources humaines se sont « emparés » des NTIC et les ont exploitées afin d’améliorer leur communication à des- tination de publics internes et externes de l’entreprise.

En relation, notamment, avec la direction informatique de l’entreprise, les directions des ressources humaines ont ainsi favorisé le déploiement d’intranets sophisti- qués. Conçus comme des outils de communication interne, ils fluidifient la mobilité interne et permettent une meilleure circulation de l’information et, en particulier, la diffusion des valeurs de l’entreprise, de ses offres d’emploi, etc.

Les directions des ressources humaines sont également aujourd’hui d’assez bons utilisateurs des ressources externes fournies par le Web : l’utilisation des « job- boards » (grands sites emplois généralistes) et des can- didathèques consultables par Internet font aujourd’hui partie des pratiques courantes des entreprises.

Ces projets ont pris place plus globalement dans une refonte du SIRH (système d’information des ressources humaines), lequel comprend en règle générale quatre « briques » :

• administration du personnel et paie,

• gestion des carrières et des compétences,

• formation,

• recrutement.

En conséquence, les domaines d’application du SIRH sont de plus en plus larges et concernent tous les aspects du parcours du salarié dans l’entreprise : gestion des absences, gestion des compétences, gestion des congés, etc.

L’implication des DRH dans les projets NTIC permet d’en renforcer l’influence dans les choix organisationnels de l’entreprise.

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L’externalisation de la fonction RH : mythe, réalité et perspectives

Dans leur volonté de se recentrer sur leur métier de base et sur leur savoir-faire, un certain nombre d’entreprises mettent en place une externalisation totale ou partielle des activités. Par ce biais, l’organisation bénéficie de compétences pointues pour gérer les tâches quotidiennes de la fonction RH.

Ce souhait de transformer en charges variables, ajustables selon la conjoncture, des dépenses fixes ou habituellement difficiles à réduire repose sur une logique gestionnaire.

L’externalisation partielle correspond au recours à des prestations intellectuelles fournies par des cabi- nets-conseil.

Deux cas de figure peuvent expliquer le recours à un prestataire extérieur :

- le manque de moyens matériels et de ressources humaines adéquats pour répondre dans les délais aux impératifs de gestion,

- l’absence de compétences ou d’expertise nécessaires.

Aujourd’hui, certaines entreprises choisissent désormais d’externaliser des fonctions entières. Toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées.Ainsi, on nomme entreprise « fabless » celle qui n’a pas d’usines.

Et, dans le même esprit, certaines entreprises externalisent la fonction RH. Il est encore trop tôt pour mesurerl’ampleur du phénomène et étudier son impact sur les pratiques RH.

Quelques constats permettent cependant de circonscrire le mouvement.

- L’externalisation de la fonction RH concerne avant tout les entreprises de taille moyenne. Pour les petites entreprises en développement, il n’est pas possible de parler d’externalisation, car il n’y a jamais eu d’in- ternalisation au préalable. En l’espèce, beaucoup de jeunes entreprises décident de confier à un DRH externe, parfois à temps partagé, la gestion de leurs ressources humaines.

- Dans les groupes, l’externalisation de la totalité de la fonction RH n’est ni une réalité ni une perspective.

En revanche, des sous-fonctions peuvent être durablement externalisées car considérées comme non straté- giques, par exemple, la paie.

- Globalement, à l’exception des jeunes entreprises, ce qui est sous-traité est ce qui est considéré comme automatisable (la paie, la formation…) ou stratégique (conseil en matière de réorganisation, restruc- turation…). Le reste est pour l’essentiel (du moins pour l’instant) conservé dans le giron de l’entreprise.

La formation : les processus de requalification de la main-d’œuvre

Les dépenses de formation des entreprises françaises aug- mentent régulièrement depuis une vingtaine d’années. Les cadres RH ont un rôle essentiel à remplir dans ce contexte:

convaincre les directions (générales ou opérationnelles) que la formation n’est pas seulement une obligation légale mais également une opportunité économique: faire ainsi en sorte que l’employabilité des salariés soit maintenue ou augmen- tée (ce qui permet à l’entreprise d’assumer sa responsabilité sociale et de développer le potentiel du capital humain).

Dans ce contexte, certaines thématiques sont aujourd’hui plus que d’autres à l’origine d’actions de formation.

• Élévation des normes en matière de qualité : dans l’industrie mais également dans les services, les normes de qualité sont relevées, sous la pression de contraintes légales mais aussi sous celle des clients.

- Sur le plan juridique, la loi du 5 mai 2004 sur la formation tout au long de la vie fait suite à la résolution du Conseil européen de l’éducation prise en juin 2002.

Cette disposition légale vient renforcer le rôle des professionnels RH en charge de la gestion de la formation professionnelle.

- Par ailleurs, les données démographiques constituent une contrainte externe forte pesant sur la ges-

tion des compétences des organisations. La question de l’employabilité des seniors et la capacité des entreprises à gérer le transfert des compétences vers les collaborateurs moins expérimentés (knowledge management) sont au cœur des stratégies mises en place aujourd’hui par les responsables formation.

• Mutation des valeurs de l’entreprise et des styles de management associés: le développement de structures matricielles, le relèvement général du niveau de qualification initiale, la volonté d’améliorer la communication dans les équipes et entre les équipes, etc. Tous ces facteurs contribuent à former les salariés, principalement les cadres, au management et à la prise de décision.

• Apparition des nouvelles technologies et automatisa- tion de l’outil de travail : dans l’industrie comme dans les services, l’informatisation des process exige de former très régulièrement les effectifs (cadres et non- cadres) aux nouvelles technologies.

• Volonté d’ouvrir des marchés à l’international : désor- mais, les formations en langues ne sont plus seulement réservées aux cadres commerciaux lancés à la conquête de nouveaux marchés. De plus en plus de cadres (mais aussi de non-cadres) ont besoin de maîtriser une langue étrangère pour remplir leurs fonctions.

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Au sein des entreprises, une fonction d’influence

Enjeu stratégique

Parce qu’il s’agit d’une fonction support, les ressources humaines constituent une fonction d’interface qui doit s’efforcer d’atteindre des objectifs apparemment contradictoires et satisfaire différents publics (ou clients internes) : direction générale, direction opérationnelle, partenaires sociaux, ensemble des salariés d’une entreprise…

L’enjeu majeur pour la DRH est sans doute de parvenir à affirmer sa vocation, à asseoir sa légitimité et à peser durablement sur les choix stratégiques de l’entreprise.

Le point d’équilibre est difficile à trouver.

• Trop volontariste (ou trop idéaliste), une direction des ressources humaines peut se heurter aux réalités éco- nomiques de l’entreprise et perdre ainsi sa légitimité auprès de ses partenaires.

• Trop prudente, elle perd en poids stratégique et glisse à nouveau vers une fonction à dominante administrative.

Pour jouer entièrement ses rôles de « business partner » et de pilote stratégique, la fonction RH devra à la fois gagner en légitimité (et culture) économique et finan- cière, et rassurer quant à sa maîtrise technique des dos- siers propres à la gestion du personnel.

Les chantiers du futur

Les chantiers de demain trouvent souvent leurs racines dans les contradictions auxquelles les DRH sont d’ores et déjà confrontées.

• Comment peser sur la stratégie de l’entreprise et renforcer la capacité d’intervention au niveau du salarié ?

Si la gestion administrative au quotidien du personnel coupe les cadres RH de toute possibilité d’agir sur la stratégie de l’entreprise, le modèle centralisé est sus- ceptible d’enlever la légitimité opérationnelle du département ressources humaines.

Pour concilier ces deux impératifs, il faut s’attendre, en particulier dans les grandes entreprises, à la mise en place de structures matricielles.

Sous le DRH, stratège généraliste, peuvent se combiner une organisation par domaine de spécialisation (généra- liste, multispécialiste et spécialiste) et une organisation par niveau d’intervention (siège, local…).

• Comment concilier harmonisation internationale et particularités locales ?

Dans le même esprit, la montée en puissance à la fois de la mondialisation des échanges et de sa contesta- tion dans les sociétés occidentales complexifie la gestion des ressources humaines des grandes entreprises.

Les groupes (et en particulier les multinationales) sont les premiers concernés. Ils devront inventer les schémas organisationnels pour tenir compte des particularismes locaux, tout en mettant en place un modèle de gestion des ressources humaines harmonisé.

Là encore, les grandes directions des ressources humaines ont déjà commencé à réfléchir à des organisations matricielles.

FONCTION RESSOURCES HUMAINES : QUELS ENJEUX POUR DEMAIN ?

NB : Le « local » peut prendre la forme d’une filiale, d’une unité de production ou d’une direction régionale.

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• Comment concilier gestion actuelle de sureffectifs et gestion potentielle de domaines de pénurie ? Un grand nombre d’entreprises ont été amenées, au cours de ces dernières années, à réduire leurs effectifs. Cependant, des études récentes mettent en exergue la tension sur le marché de l’emploi en raison des départs massifs à la retraite, des besoins de rem- placement des entreprises et des risques de raréfac- tion de certaines compétences (diplômes d’écoles d’ingénieurs).

Cette problématique démographique et les conséquen- ces inhérentes placent la gestion des compétences au cœur même des enjeux de la fonction RH.

La gestion de l’emploi mise en œuvre par les directions des ressources humaines sera donc demain soumise à des contraintes nombreuses et parfois contradictoires.

Prévoir en particulier une reprise des recrutements tan- dis que les plans sociaux, de plus en plus nombreux, sont encore en cours ou juste achevés peut se révéler aussi bien nécessaire que difficile à mettre en œuvre.

Parallèlement, la volonté de la part des pouvoirs publics de relever sensiblement le taux d’emploi des actifs âgés de 55 à 64 ans conduit et va conduire les DRH à mettre en place des actions spécifiques en direction de cette population (actions de formation, aménagement des postes de travail, formation de l’encadrement au management des âges, etc.).

Les dispositions de la loi Fillon (21/08/2003), pré- voyant notamment une augmentation du nombre de tri- mestres de cotisations permettant de bénéficier d’une pension à taux plein, est le premier « acte » législatif sur lequel les DRH se fondent pour définir leurs pratiques.

Plus largement, les DRH sont en passe de prévoir un mode de développement de leurs ressources humaines plus segmenté, pour adapter leurs pratiques aux diffé- rentes populations gérées.

On peut s’attendre ainsi à l’émergence d’une entreprise organisée en étoile :

• au centre, un noyau d’effectifs quasi irréductible que la DRH sera chargée de fidéliser par des pratiques touchant à la rémunération (stocks options, avantages en nature, plan d’épargne entreprise…) et une gestion individualisée de la carrière ;

• à proximité, un ensemble de fonctions connaissant – selon la conjoncture – une extension ou un repli, mais que l’entreprise cherchera le plus souvent à salarier.

Vis-à-vis de cette population, la direction des ressources humaines aura la responsabilité de gérer les phases d’embauche mais aussi les éventuels sureffectifs, et de prendre en charge la dimension administrative ;

• en périphérie, un ensemble de collaborateurs auxquels l’entreprise a recours ponctuellement, le plus souvent non salariés ou intérimaires.

La montée en puissance du fabless et de l’outsourcing (externalisation de fonctions de l’entreprise auprès de prestataires) est un signe avancé de ces évolutions.

• Comment concilier les modèles de développement économique et l’émergence de la responsabilité sociale de l’entreprise ?

De nombreux groupes mettent en exergue leur volonté de mieux définir et d’harmoniser leur responsabilité sociale, aussi bien vis-à-vis de leurs collaborateurs que de la société ou de l’environnement. Pour que le mot d’ordre se traduise en politique et en actions concrètes, les entreprises nomment parfois des spécia- listes chargés de communiquer mais aussi d’agir dans ces domaines.

La tâche de ces cadres est difficile par nature et demande de leur part beaucoup de diplomatie : en particulier, comment assumer cette responsabilité sociale globale et mettre en œuvre des pratiques de plus en plus segmentées des effectifs ?

De fait, la gestion des délocalisations, de l’externalisation et des restructurations, sera un enjeu central pour les départements ressources humaines dans un contexte de forte exigence sur le plan éthique.

Quels profils pour demain ?

Les profils des cadres des ressources humaines ont connu depuis une vingtaine d’années des mutations importantes, en particulier en raison du relèvement du niveau de qualification initiale. Pour répondre aux enjeux du futur, le cadre RH devra encore élargir son spectre de compétences.

Tel un carré magique, le cadre RH devra à l’avenir répon- dre à quatre exigences fortes en terme de profil.

•Un cadre disposant d’une double formation de haut niveau :le relèvement des niveaux de formation initiale devrait se poursuivre. Pour un grand nombre de métiers RH, une formation bac + 4/5 sera exigée.

On peut s’attendre en outre à une montée en puissance des doubles formations qui permettent aux cadres RH de dialoguer plus facilement avec leurs homologues (« clients internes ») dans l’entreprise. À côté d’une formation ou d’une solide spécialisation ressources humaines, de plus en plus de cadres RH auront suivi une autre formation supérieure. De quel type ? La recherche de croisement entre une culture RH et une légitimité éco- nomique conduira sans doute les recruteurs à apprécier la combinaison d’une école de commerce et d’un DESS RH. Dans certains secteurs, la formation d’ingénieur sera appréciée et, pour certains métiers, une formation de juriste ou financier constituera un complément utile.

•Un généraliste capable de s’entourer de spécialistes : le cadre des ressources humaines sera demain un architecte, mais aussi un pilote. Il n’est pas celui qui sait tout mais quelqu’un qui comprend et assimile.

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Sa formation initiale assez ouverte et l’étendue de sa culture générale font de lui un généraliste dans le domaine des ressources humaines, capable de s’entourer de spécialistes (droit du travail, rémunérations, systèmes de paie, nouvelles technologies, etc.) et de comprendre leur discours.

Le clivage entre les cadres RH pilotes occupant une position de stratège et les cadres RH spécialistes maîtri- sant un savoir-faire bien défini pourrait s’accroître.

Par ailleurs, il apparaît primordial pour le cadre RH d’ac- quérir une bonne compréhension du fonctionnement et de l’activité de l’entreprise. De cette perception décou- lent l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies adaptées et, en conséquence, l’affirmation d’une légiti- mité du rôle stratégique du cadre. Il lui faut donc être plus proche des métiers de l’entreprise et de l’organisation elle-même.

•Un visionnaire diplomate mais aussi un pragmatique ouvert aux idées des autres :tenir un cap et prendre en compte les réalités (psychologiques et économiques):

telle est la double contrainte à laquelle le cadre RH sera de plus en plus confronté.

Lorsque le cadre RH était entièrement tourné vers sa discipline, il pouvait se contenter d’être un technicien compétent. La volonté de trouver un consensus sur des projets et d’être l’interface des autres fonctions de l’entreprise le conduit à développer des qualités d’écoute, de diplomatie et de conviction.

Visionnaire, car il faut définir un cap, mais aussi pragmatique pour trouver les chemins de traverse tenant compte des circonstances. Pourvu de ces qualités, le cadre RH se rapproche d’un chef de projet.

•Un cadre international : dans le cadre de la mondia- lisation des échanges, les pratiques de délocalisation et d’ouverture commerciale aux marchés extérieurs devraient se poursuivre.

Il s’agira pour les cadres RH non seulement de maîtriser une langue étrangère mais plus largement d’acquérir une culture internationale. Cette culture sera composite, à la fois européenne et extra-européenne.

L’Europe se construit sur le plan économique et financier mais demain le volet social sera sans doute renforcé.

Parlera-t-on alors de gestion européenne des ressources humaines ? L’harmonisation des législations sociales suf- fira-t-elle à entraîner un rapprochement des pratiques RH ? Ou bien passera-t-on plus directement à une gestion internationale des ressources humaines ? La taille de l’entreprise, sa propension à viser des marchés interna- tionaux seront des déterminants forts conduisant le cadre RH à penser « Europe » ou « Monde ».

D’ores et déjà, les groupes comptent parmi leurs effectifs des cadres chargés de piloter ou de déployer une gestion des ressources humaines à l’échelle internationale.

Tout laisse à penser que, demain, un nombre croissant de cadres RH auront à gérer des problématiques internationales.

Le monde du conseil : entre projets, doutes et incertitudes

Fortement déstabilisés par la crise économique récente, les prestataires-conseil connaissent actuellement une crise « existentielle » et structurelle qui les conduit à s’interroger sur leur légitimité et sur leur place dans la chaîne de valeur des RH.

Une position fragile

L’affaiblissement conjoncturel et structurel des cabinets RH n’est pas homogène et dépend en particulier du segment de prestation occupé.

Le segment du conseil de direction a depuis longtemps été concurrencé par les cabinets de conseil en stratégie qui ont l’atout d’apporter un nom, une légitimité et un réseau international plus affirmés que les cabinets RH.

Le conseil en formation se porte assez bien et n’est pas, à l’heure actuelle, concurrencé par le e-learning.

Cependant, il pourra être amené à se développer dans le cadre de la mise en place du droit individuel à la formation (DIF) dans les entreprises.

Le conseil en reclassement est un domaine en expansion, notamment si l’on prend en compte le domaine du développement personnel ou « coaching ».

Le conseil en recrutement est sensiblement affecté par la crise économique et par la montée en puissance de nouvelles formes de concurrence (sites consacrés à l’emploi, sites de communication de recrutement, DRH plus structurée et maîtrisant mieux les techniques du e-recrutement, etc.).

Le conseil en communication RH est, de façon plus sensible encore, en difficulté pour des raisons analogues.

Une volonté de mieux affirmer sa légitimité Parmi les chantiers engagés pour assurer une reconquête du marché, quatre dominantes sont identifiables.

• Le mouvement de concentration économique n’est pas achevé ; l’atomisation du secteur est sans doute à l’origine des difficultés à affirmer son « métier » et sa plus-value.

• Les dirigeants de cabinets s’efforcent de diversifier leurs prestations pour être moins vulnérables en cas de renversement de conjoncture : le développement de prestations de conseil en reclassement à côté du conseil en recrutement est en particulier très fréquent.

• La volonté des cabinets est affichée de se poser en tant que conseil en direction et pas seulement en tant que sous-traitant d’une politique décidée indépen- damment de leurs préconisations.

• La reconquête du marché par les cabinets-conseil passe également par un plus grand dynamisme commercial.

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De nouveaux profils pour une nouvelle vision du conseil RH

Les métiers chez les prestataires évoluent ; les profils changent en conséquence.

• Les managers, à la tête d’une entreprise, d’un dépar- tement ou d’une activité, et combinant des responsabi- lités de commercialisation, d’encadrement et parfois de production de missions de conseil.

Ils ne seront pas seulement des consultants. Ils devront aussi entretenir leur dynamisme commercial et acquérir des compétences de gestionnaires de centres de profit.

Les qualités de managers seront également plus affir- mées, notamment en raison de l’accroissement de la taille des cabinets.

Cela entraînera un relèvement progressif des niveaux de qualification initiale. Les filières universitaires seront de plus en plus concurrencées par les écoles de commerce.

• Les consultants produisant et, dans une moindre mesure, commercialisant les prestations de service (ceux-ci peuvent être des experts d’un domaine ou pré- senter un profil plus commercial).

Le métier de consultant se transforme sans rupture fon- damentale. On peut s’attendre cependant à une pour- suite de l’élévation du niveau de qualification initiale et des exigences en termes d’adaptabilité et de culture économique. La maîtrise de l’anglais est de plus en plus nécessaire, ainsi que l’aisance commerciale.

On assistera probablement à une rapide montée en puissance des écoles de commerce. Les profils « psycholo- gues » devraient garder encore une position forte sur certains métiers, par exemple celui de consultant en outplacement.

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LES FICHES MÉTIERS

• LES CARTOGRAPHIES

• POSTES GÉNÉRALISTES / STRATÉGIQUES

• ADMINISTRATION DES RESSOURCES HUMAINES

• DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

• PRESTATIONS EXTERNES

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LES CARTOGRAPHIES

• MÉTIERS PAR FAMILLE

• MÉTIERS PAR TYPE D’EMPLOYEUR

• MÉTIERS PAR NIVEAU D’INTERVENTION

• MÉTIERS PAR DURÉE D’EXPÉRIENCE

• MÉTIERS PAR FOURCHETTE DE RÉMUNÉRATION

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C artographie des métiers par famille

Administration du personnel N°3 – Responsable administration du personnel N°4 – Responsable paie Études, intervention RH, conduite du changement N°7 – Responsable développement RH N°13 – Consultant RH N°18 – Chargé d’études RH N°20 – Ergonome Gestion emploi, carrières et compétences N°10 – Responsable mobilité

Formation N°11 – Responsable formation N°17 – Consultant formateur Autres N°19 – Consultant en accompagnementRémunération N°12 – Responsable compensation & benefits Recrutement N°8 – Responsable recrutement N°9 – Responsable relations écoles N°14 – Chargé de recherche N°15 – Consultant en recrutement

Relations sociales N°5 – Juriste droit social N°6 – Responsable des relations sociales Direction/Stratégie N°1 – Directeur des ressources humaines N°2 – Responsable des ressources humaines N°16 – Directeur de département conseil

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Source : Apec

25 C artographie des métiers par type d’employeur

Métiers spécifiques à la DRH EN ENTREPRISE

Postes généralistes/stratégiques

N° 1 – Directeur des ressources humaines N° 2 – Responsable des ressources humaines

Administration des ressources humaines N° 3 – Responsable administration

du personnel N° 4 – Responsable paie N° 5 – Juriste droit social

N° 6 – Responsable des relations sociales

Développement des ressources humaines N° 7 – Responsable développement RH N° 8 – Responsable recrutement N° 9 – Responsable relations écoles N° 10 – Responsable mobilité N° 11 – Responsable formation

N° 12 – Responsable compensation & benefits

Métiers spécifiques au CONSEIL

Prestations externes N° 13 – Consultant RH N° 14 – Chargé de recherche N° 15 – Consultant en recrutement N° 16 – Directeur de département conseil N° 17 – Consultant formateur

N° 18 – Chargé d’études RH

N° 19 – Consultant en accompagnement N° 20 – Ergonome

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C artographie des métiers par niveau d’intervention

Métiers spécifiques à la DRH EN ENTREPRISE

N° 1 – Directeur des ressources humaines

N° 7 – Responsable développement RH N° 2 – Responsable des ressources

humaines

N° 3 – Responsable administration du personnel

N° 6 – Responsable des relations sociales N° 5 – Juriste droit social

N° 12 – Responsable compensation

& benefits N° 4 – Responsable paie N° 8 – Responsable recrutement N° 9 – Responsable relations écoles N° 11 – Responsable formation N° 10 – Responsable mobilité

Métiers spécifiques au CONSEIL

N° 16 – Directeur de département conseil

N° 13 – Consultant RH N° 18 – Chargé d’études RH

N° 15 – Consultant en recrutement N° 14 – Chargé de recherche N° 17 – Consultant formateur

N° 19 – Consultant en accompagnement N° 20 – Ergonome

STRATÉGIEGÉNÉRALISTESPÉCIALISTE

Source : Apec