http://lib.uliege.be https://matheo.uliege.be
La succession d'entreprise familiale : la transmission père-fille.
Auteur : Bourion, Mathilde
Promoteur(s) : Surlemont, Bernard
Faculté : HEC-Ecole de gestion de l'Université de Liège
Diplôme : Master en sciences de gestion, à finalité spécialisée en management général (Horaire décalé) Année académique : 2017-2018
URI/URL : http://hdl.handle.net/2268.2/5345
Avertissement à l'attention des usagers :
Tous les documents placés en accès ouvert sur le site le site MatheO sont protégés par le droit d'auteur. Conformément aux principes énoncés par la "Budapest Open Access Initiative"(BOAI, 2002), l'utilisateur du site peut lire, télécharger, copier, transmettre, imprimer, chercher ou faire un lien vers le texte intégral de ces documents, les disséquer pour les indexer, s'en servir de données pour un logiciel, ou s'en servir à toute autre fin légale (ou prévue par la réglementation relative au droit d'auteur). Toute utilisation du document à des fins commerciales est strictement interdite.
Par ailleurs, l'utilisateur s'engage à respecter les droits moraux de l'auteur, principalement le droit à l'intégrité de l'oeuvre et le droit de paternité et ce dans toute utilisation que l'utilisateur entreprend. Ainsi, à titre d'exemple, lorsqu'il reproduira un document par extrait ou dans son intégralité, l'utilisateur citera de manière complète les sources telles que
mentionnées ci-dessus. Toute utilisation non explicitement autorisée ci-avant (telle que par exemple, la modification du document ou son résumé) nécessite l'autorisation préalable et expresse des auteurs ou de leurs ayants droit.
LA SUCCESSION D’ENTREPRISE
FAMILIALE : LA TRANSMISSION PERE-FILLE
Promoteur : Travail de fin d’études présenté par
Bernard SURLEMONT Mathilde BOURION
Lecteurs : En vue de l’obtention du diplôme de
Fabrice PIRNAY Master en sciences de gestion à finalité spécialisé
Frédéric LOVERIUS en management général
Année académique 2017/2018
1
2
REMERCIEMENTS
Je remercie premièrement M. Bernard SURLEMONT, le Promoteur, d’avoir accepté ce rôle et d’avoir manifesté de l’intérêt pour mon travail.
Je remercie également M. Fabrice PIRNAY et M. Frédéric LOVERIUS, les Lecteurs, pour leur aide et les conseils bienveillants qu’ils m’ont apportés.
Je tiens aussi à remercier les différentes personnes et organismes, notamment la Chambre de Commerce et d’Industrie des Vosges et l’Institut des Entreprises Familiales, qui ont accepté de me rencontrer pour répondre à mes questions.
Il va de soi que je remercie les 7 filles d’entrepreneurs qui ont accepté de s’entretenir avec moi et qui m’ont accordé le temps nécessaire pour l’enquête qui constitue une part importante de ce travail.
Mes remerciements se tournent aussi à ma famille pour leur soutien, à mon conjoint et à mes collègues pour la patience dont ils ont fait preuve.
3
4
TABLE DES MATIERES
1 INTRODUCTION ... 8
2 CADRE THEORIQUE ... 10
2.1 Contexte ... 10
2.1.1 Entreprise familiale ... 10
2.1.2 Femme et entreprise familiale ... 12
2.1.3 Succession intrafamiliale ... 14
2.2 Revue de littérature : la succession d’entreprise familiale père - fille ... 19
2.2.1 Profils et motivations ... 19
2.2.1.1 Les motivations de la fille-successeur ... 19
2.2.1.2 Les aspirations du père-cédant ... 21
2.2.2 Responsabilités et rôles ... 22
2.2.2.1 Les conflits de rôles entre la femme d’affaires et la « fille à papa » ... 22
2.2.2.2 Le rôle du père ... 23
2.2.2.3 L’interférence entre le rôle du père et celui de la fille ... 25
2.2.2.4 La synchronisation des cycles de vie ... 26
2.2.2.5 L’influence de la mère ... 29
2.2.3 Communication et connaissances ... 30
2.2.3.1 La communication globale ... 30
2.2.3.2 Les niveaux de communications entre le père et la fille ... 32
2.2.3.3 L’interaction avec les membres de la famille ... 33
2.2.4 Crédibilité et légitimité ... 38
2.2.4.1 L’acceptation du successeur ... 38
2.2.4.2 Les effets de genre ... 40
2.2.5 Management et stratégie ... 44
2.2.5.1 L’apport des femmes dans l’entreprise ... 44
5
2.2.5.2 Le transfert de leadership ... 46
2.2.5.3 L’évolution de l’entreprise en termes de performances ... 48
3 CADRE METHODOLOGIQUE ... 50
3.1 Méthode ... 50
3.1.1 Objectifs ... 50
3.1.2 Echantillon ... 50
3.1.3 Collecte de données ... 53
3.1.4 Analyse des données ... 53
3.2 Résultats ... 54
3.2.1 Profils des entreprises ... 54
3.2.2 Profils des interviewées ... 54
3.2.2.1 La formation ... 55
3.2.2.2 L’expérience... 55
3.2.2.3 La composition familiale ... 56
3.2.3 Conditions de la reprise ... 56
3.2.3.1 L’élément déclencheur ... 56
3.2.3.2 Le processus de succession ... 57
3.2.3.3 Le parcours et le poste occupé dans l’entreprise familiale ... 57
3.2.4 Défis personnels ... 59
3.2.4.1 Les motivations ... 59
3.2.4.2 Les avantages et inconvénients ... 60
3.2.4.3 Les effets de genre ... 61
3.2.4.4 La remise en question ... 62
3.2.5 Défis relationnels ... 62
3.2.5.1 Le père-cédant ... 63
3.2.5.2 La famille ... 64
3.2.5.3 Le personnel interne ... 65
6
3.2.5.4 Les acteurs externes ... 66
3.2.6 Défis organisationnels ... 67
3.2.6.1 La communication ... 67
3.2.6.2 Les conflits ... 68
3.2.7 Apports des filles-successeurs dans l’entreprise familiale ... 69
3.2.8 Recommandations des interviewées ... 71
3.3 Discussion des résultats ... 72
4 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ... 74
5 BIBLIOGRAPHIE ... 78
6 LISTE DES FIGURES ... 84
7 LISTE DES TABLEAUX ... 86
8 ANNEXES ... 88
8.1 Guide d’entretien ... 88
8.2 Transcriptions des interviews ... 92
8.2.1 Fille n°1 ... 93
8.2.2 Fille n°2 ... 104
8.2.3 Fille n°3 ... 120
8.2.4 Fille n°4 ... 141
8.2.5 Fille n°5 ... 154
7
8
1 INTRODUCTION
En partant du constat que les entreprises familiales représentent une part importante de l’économie1 et que la succession constitue pour elles un tournant important2, de nombreuses études se sont penchées sur le sujet afin de comprendre les mécanismes permettant de surmonter cette étape pour en assurer la pérennité. D’autre part, un certain nombre de publications se sont penchées sur les problèmes rencontrés lors de succession intrafamiliale, notamment entre les acteurs, sur les différents enjeux et défis que chacun doit relever. Un autre constat est qu’il y a peu d’études sur les filles-successeur3 et que la place des femmes au sein du monde professionnel est en train de changer. Aujourd’hui, les femmes aspirent de plus en plus à des postes à responsabilités et osent davantage s’affirmer.
Force est de constater que recouper ces sujets laisse entrevoir de nombreuses possibilités sur l’évolution des femmes au sein des sociétés et notamment dans les entreprises familiales. La question est donc de savoir qu’en est-il des femmes désireuses de vouloir reprendre l’entreprise familiale de leur père ? Comment se déroule le changement d’identité dans l’entreprise suite au changement de direction ? Quelle position adoptent la famille et les employés face à ce changement ? Comment le père et la fille vont vivre ce tournant ? Et comment vont-ils réagir ?
Motivé par mon futur projet de reprendre l’entreprise familiale détenue par mon père, ce mémoire est avant tout un guide quant aux relations entretenues entre le père et la fille tout au long de ce processus complexe en y intégrant l’influence de la sphère familiale et de l’entreprise. Au-delà de l’existence de différences qui persistent lors des successions en termes de genre, je souhaite avant tout combiner le maximum d’informations liées à la succession et au défi de l’héritière pour avoir une idée des challenges à relever mais également du déroulé du processus. Peu d’études se sont déjà penchées sur le sujet de la reprise et du vécu des filles dans ces conditions. Cette recherche permet d’apporter davantage d’informations sur des femmes ayant repris l’entreprise de leur père ou étant encore engagées dans le processus de succession. Ce travail cherche la confrontation du vécu de ces femmes afin de permettre aux filles motivées par la succession de connaitre les challenges qu’elles devront surmonter et ainsi offrir une meilleure visibilité sur ce qui les attend.
1 Cadieux, Lorrain et Hugron, 2002 ; Le Breton-Miller et Miller, 2016
2 Crutzen, Pirnay et Aouni, 2012
3 Crutzen et al., 2012 ; Koffi et Lorrain, 2005 ; Richomme-Huet et d’Andria, 2012
9
Mon cas se situe à un stade plutôt précoce du processus, cette étude est pour moi une manière de me préparer mais également d’informer mon père sur la relation que nous allons entretenir lorsque que je me joindrai à lui dans l’entreprise. J’accorde une grande importance aux rapports que je vais avoir aussi bien avec lui mais également avec les acteurs de l’entreprise et de la famille. Pour rédiger ce travail, je pars du constat que la fille du père-cédant souhaite reprendre l’entreprise familiale et qu’elle a affirmé son choix auprès de la famille et du père qui approuvent cette décision. A ce jour, ce dernier ambitionne de partir en retraite dans quelques années et commence à préparer les possibilités quant à la reprise de sa fille, qui n’est pas présente dans l’entreprise. Quant à son fils, ce dernier est au courant des motivations de sa sœur mais ne souhaite pas intégrer la société et la question ne s’est jamais posée auparavant.
L’influence de la fratrie n’est donc pas prise en compte dans ce travail. L’entreprise familiale est une entreprise de maintenance industrielle : un secteur d’activité à prédominance masculine.
Ce travail sera donc constitué en 2 grandes parties : la recherche et l’exploration. Il ne sera pas organisé en fonction des étapes de la succession mais en fonction des différentes problématiques que la fille va rencontrer tout au long de la succession. Premièrement, nous présenterons succinctement un état des lieux de manière à appréhender le succès des entreprises familiales et l’engouement pour l’entreprenariat féminin et ses spécificités. Cette partie contexte sera également complétée par les entrants et aboutissants de la succession intrafamiliale et du processus qui lui incombe. Une revue de littérature viendra présenter les motivations du père et de la fille et des rôles que chacun devra interpréter au fil du processus.
Cette partie évoquera également quelques notions importantes et clefs de la réussite de la succession, comme la communication et la légitimité du successeur. Enfin cette partie se terminera sur les pratiques du père cédant et de la fille successeur dans l’entreprise. La seconde partie sera dédiée à la méthodologie adoptée pour l’étude qualitative auprès des 5 différents sujets interrogés. Une analyse des résultats s’en suivra de manière à confronter les énoncés de la littérature. Afin d’illustrer mes recherches, j’ai souhaité interroger des filles d’entrepreneur ayant été dans mon cas, mais étant à un stade plus avancé voir finalisé du processus afin d’avoir un retour d’expérience. Pour finir, la clôture permettra de tirer une conclusion générale sur le travail ainsi que sur la problématique posée et d’observer les limites de l’étude de manière à fournir, pour les filles dans ce cas, des recommandations pour la succession qui seront également bénéfiques aux différentes parties prenantes du processus.
10
2 CADRE THEORIQUE
2.1 CONTEXTE
Afin de comprendre l’importance de ce travail, pour les filles de cédant, la première partie évoquera l’étendue des entreprises familiales sur le marché économique et l’importance d’accorder aux femmes leur chance de les intégrer pour y jouer un rôle qui peut s’avérer nécessaire. La succession étant le moyen d’accéder à l’entreprise dans notre cas, une partie lui sera consacrée pour en comprendre les enjeux.
2.1.1 ENTREPRISE FAMILIALE
L’entreprise familiale se définit par la prédominance d’une démarche multicritère comme l’importance de l’engagement de la famille dans le capital et la gestion quotidienne d’une entreprise (Lambrecht et Pirnay, 2009). La seconde principale caractéristique est le désir de continuité par la volonté réelle de transmettre l’entreprise à la génération suivante (Cadieux, Lorrain et Hugron, 2000). De nombreux auteurs cherchent à définir l’entreprise familiale sous plusieurs angles mais ce sont ces particularités qui sont intéressantes pour cette étude.
Selon Ghannam et Hanine (2016), les entreprises familiales composeraient 40% à 88% des entreprises d’un pays dans le monde. Elles occupent des places de plus en plus importantes sur le marché économique (Vera et Dean, 2005) et font couler beaucoup d’encre de par leur attractivité. L’attraction vers ce type de structure se justifie par la complexité de ce système et par la dynamique qui en découle.
Les entreprises familiales sont considérées comme des systèmes : des entités à part entière de par leur dynamique autour de la sphère familiale et de l’entreprise qui forment ses sous- systèmes. On parle alors de dynamique car ces derniers évoluent (Lambrecht et Pirnay, 2009).
Il n’est pas possible de séparer les sous-systèmes, créant ainsi une dynamique complexe et spécifique à ce type d’entreprises. Néanmoins, cette complexité reste intéressante par la synergie qui s’en dégage dont l’apport est nettement plus important que la simple addition de ces sous-systèmes (Crutzen et Pirnay, 2013).
En somme, l’entreprise familiale se compose de plusieurs grands sous-systèmes qui sont la famille, l’entreprise mais également l’individu lui-même. Ces derniers s’influencent
11
continuellement et jouent un rôle dans le système global (Lambrecht et Pirnay, 2009). Toute la complexité des entreprises familiales provient de ses sous-systèmes qui doivent réussir à cohabiter et collaborer afin que chacun puisse évoluer selon sa dynamique et dégager un avantage concurrentiel (Lambrecht et Pirnay, 2009). Plusieurs externes sont impliqués dans la succession (Barach et Ganitsky, 1995), qui peuvent jouer une influence, tels que les employés de l’entreprise mais également les clients et les fournisseurs, notamment au cours de la succession.
FIGURE 1 : INTERACTIONS DES P ARTICIPANTS DANS L'ENTREPRISE FAMILIALE (BARACH ET GANITSKY, 1995)
L’entreprise familiale diffère des autres entreprises notamment pas les différents rôles que la famille occupe, particulièrement à des postes de direction. L’entreprise dite familiale est une entité unique bénéficiant de l’orientation exceptionnelle que peut apporter la famille (Lambrecht et Pirnay, 2009). Néanmoins, ce qui la caractérise davantage, c’est ce dont nous avons évoqué précédemment qui est la volonté de continuité et donc la problématique de la transmission et du transfert du capital (De Freyman & Richomme, 2009).
C’est sur de telles observations et sur l’essence même des relations entre le prédécesseur et le successeur que ces travaux ont été orientés en étudiant les relations père-fille mais également
12 celles de la famille. De nos jours, on dénombre 30% d’entreprises familiales qui vont faire face à la succession dans les 5 prochaines années et seulement un tiers d’entre-elles devraient y arriver (KPMG, 2016). L’opportunité de laisser la chance aux filles qui sont de plus en plus nombreuses à succéder à leur père est à saisir. Il est par conséquent indispensable de comprendre les défis auxquels elles vont se confronter lors du bouleversement induit par la succession de ses sous-systèmes et des parties prenantes.
2.1.2 FEMME ET ENTREPRISE FAMILIALE
Pendant très longtemps, dans la littérature traitant du sujet général des entreprises familiales, les femmes en tant que propriétaires et dirigeantes ont été mises de côtés (Dumas 1992), laissant la priorité aux contextes associés à la primogéniture et au patriarcat.
Bien que les entreprises familiales fassent parler d’elles, peu d’auteurs se sont penchés sur le thème de l’implication et de la reprise d’entreprise par les femmes, en particulier dans le contexte d’une entreprise familiale (Danes et Olson, 2013 ; Dumas 1998). De nombreux auteurs étudient ces entités mais la plupart ne prennent pas en compte le sexe du cédant ou du repreneur, et n’envisagent pas la transmission de l’entreprise familiale sous l’angle du genre (Constantinidis, 2006).
En 2009, en France, 20% des femmes reprenaient une entreprise par héritage ou donation (APCE, 2009, cité par Richomme-Huet et d’Andria, 2012). D’une manière générale, les cas de successions familiales, quel que soit le type de transmission, dans laquelle la femme est identifiée comme successeur, sont plutôt rares (Richomme-Huet et d’Andria, 2012).
Identifiées comme des « successeurs invisibles », rarement comme naturelles (Dumas, 1989) le potentiel des filles en tant que successeurs de l’entreprise familiale est souvent inexploité ou sous-exploité (Constantinidis, 2010). Peu importe la taille ou le secteur de l’entreprise, les femmes sont encore confrontées à la barrière du genre qui les empêche d’accéder à des postes de direction (Richomme-Huet et d’Andria, 2012). La littérature met aussi en évidence que les entreprises familiales sont davantage reprises par des hommes que par des femmes (Constantinidis et Santin, 2008).
D’après une étude, les postes de direction sont tenus à 77% par des hommes contre seulement 23% pour les femmes, parmi ces dernières, 80% accèdent à ce type de fonctions car elles sont issues de la famille propriétaire (Crédit Suisse, 2016). Cependant, plus de femmes accèdent à
13
des postes de direction par la création d’entreprise que par la succession (Vera et Dean, 2005).
L’influence du genre sur les dynamiques de la famille et de l’entreprise familiale a donc un sens pour étudier les différents faits dans ce contexte prédéfini par les normes sociales (Constantinidis et Nelson, 2009).
Toutefois, les femmes sont de plus en plus présentes dans les entreprises familiales (Dumas, 1998) notamment à des postes de direction (Vera et Dean, 2005) et les critères pour devenir un successeur légitime s’appliqueraient aussi bien aux femmes qu’aux hommes (Bayad et Barbot, 2002). Néanmoins, d’après Richomme-Huet et d’Andria (2012), les femmes héritent d’une entreprise moins fréquemment que les hommes. Cela serait expliqué par la solidité des stéréotypes persistants et définirait alors la succession à la fille comme un phénomène extraordinaire.
Initialement, la composition de la fratrie de la famille conditionnait les filles en termes de motivations, de parcours et de visions sur la succession familiale (Constantinidis et Santin, 2008). De nos jours, ce n’est plus forcément le cas et l’entreprenariat féminin représente de plus en plus une part importante de la croissance liée à enthousiasme croissant des femmes pour ce statut (Cornet et Constantinidis, 2004) et par conséquent à l’entrain des filles pour jouer un rôle dans l’entreprise familiale (Constantinidis et Nelson, 2009). Les choses changent et les femmes-repreneurs ne seraient plus autant considérées comme une source de problèmes, ce sont les circonstances associées qui semblent complexifier le processus (Richomme-Huet et d’Andria, 2012).
Comme énoncé précédemment, peu d’études se sont réellement penchées sur la problématique des femmes entrepreneurs dans les entreprises familiales et le point vue de la fille du prédécesseur est quant à lui sous-étudié (Constantinidis et Nelson, 2009). Cependant, le genre doit être pris en compte, bien que l’entreprenariat soit présenté comme « neutre et asexué » (Cornet et Constantinidis, 2004) car les filles représentent une force importante dans les entreprises familiales (Dumas, 1998).
Elles commencent à bénéficier de plus de considération à l’idée de succéder à leur père dans les entreprises familiales (Vera et Dean, 2005). Le fait que la société est davantage structurée par des caractéristiques masculines survalorisées par rapport à celles féminines dévalorisées, voir sous-valorisées (Cornet et Constantinidis, 2004), il est évident que l’entreprenariat féminin est un projet de revalorisation du statut de la femme (Richomme-Huet et d’Andria,
14 2012), qui sont victimes des constructions sociales. Plusieurs auteurs s’accordent pour dire que les rôles changent mais quand une femme opte pour un rôle qualifié de non traditionnel, des problèmes font surface (Danes et Olson, 2013).
Aujourd’hui les attitudes changes, notamment d’un point de vue social, et les 20-30 ans aspirent à de nouveaux objectifs professionnels notamment en ce qui concerne l’apparition des femmes dans les entreprises familiales (Constantinidis et Nelson, 2009). Une approche égalitaire de la succession, entre les filles et garçons peut alors être possible de la part des familles si ces dernières admettent la présence de stéréotypes et élaborent des stratégies pour parer cette influence sociale (Constantinidis et Nelson, 2009).
Les entrepreneurs féminins et masculins présentent des caractéristiques spécifiques (Cornet et Constantinidis, 2004) qui méritent d’être étudiées pour mieux comprendre certains aspects de la passation père-fille. Celles que nous pouvons relever sont le profil de ces femmes mais également leur comportement au sein de l’entreprise, leur stratégie, leur réseau et le leadership développé (Cornet et Constantinidis, 2004). Les femmes se heurtent à de nombreux conflits sur les rôles et les relations entretenus avec les différents acteurs mais également sur leur légitimité (Dumas, 1992).
Il n’est pas question de comparer les hommes et les femmes mais de mieux comprendre en quoi les femmes présentent leurs propres caractéristiques en termes d’entreprenariat. Pour comprendre quand surviennent les défis rencontrés, nous verrons comment se déroule la succession d’entreprise familiale afin de mieux saisir ses mécanismes.
2.1.3 SUCCESSION INTRAFAMILIALE
Il semble que la succession soit un choix spontané de la part des dirigeants (Handler 1990).
Une tendance naturelle a été observée dans les entreprises familiales qui tendent à davantage préparer leur succession notamment en cherchant un successeur au sein de la famille (Bayad et Barbot 2002 ; Lambrecht et Pirnay, 2008 ; Vera et Dean, 2005). La succession est un phénomène crucial dans la vie d’une entreprise tout comme pour son dirigeant s’il souhaite en assurer la continuité (Bayad et Barbot, 2002 ; Dumas, 1990). Ce projet doit donc être construit et accepté par la famille ainsi que par l’équipe de direction (Bayad et Barbot, 2002).
15
La transmission intrafamiliale est un processus long et complexe et ne doit pas être considéré comme un évènement (Le Breton-Miller, 2011). C’est un processus lent et graduel faisant intervenir de nombreux acteurs qui doivent être préparés pour permettre de garantir l’harmonie familiale ainsi que la pérennité de l’entreprise au fil des générations (Bayad et Barbot, 2002). Par conséquent, l’anticipation et la préparation représentent des éléments déterminants pour le processus (Bayad et Barbot, 2002) et cela bien avant que la progéniture soit nommée dirigeante (Barach et Ganitsky, 1995). Pourtant trop de dirigeants négligent cette préparation (Bélanger, 2011).
La succession intrafamiliale a un impact sur les sous-systèmes précédemment cités (Lambrecht et Pirnay, 2009). La prévision avancée du processus permet alors de garantir un apprentissage optimal et éviter les conflits, les problèmes comportementaux mais également le népotisme (Le Breton-Miller et Miller, 2016) et ainsi trouver le moment propice pour la mise en œuvre (Bayad et Barbot, 2002). Le choix de la succession est largement influencé par la famille au sein de l’entreprise (Crédit Suisse, 2016). Une communication autour du processus et la planification des actions favorisera la réussite de celui-ci (Haberman et Danes, 2007).
On parle de transmission de pouvoir aux successeurs lorsque ceux-ci acquièrent à la fois le contrôle managérial des activités et de la stratégie de l’entreprise, mais également la propriété de cette dernière (Bayad et Barbot, 2002 ; De Freyman et Richomme-Huet, 2010). Ces deux transmissions s’inscrivent dans une démarche dialectique s’articulant autour des trois axes formés par le prédécesseur, le successeur et l’entreprise dont les liens sont des composantes déterminantes pour la transmission (Bayad et Barbot, 2002).
FIGURE 2 : UN MODELE MULTIDIMENSIONNEL DE SUCCESSION DANS LES PME FAMILIALES (BAYAD ET BARBOT, 2002)
16 La transmission managériale comprend la prise de responsabilités de la part du successeur par l’apprentissage et la formation afin de disposer des capacités entrepreneuriales et de gestion qui assureront la continuité et le développement des activités de l’entreprise familiale (Bayad et Barbot, 2002). Cette étape consiste alors au transfert de l’autorité quant aux décisions de gestion mais également à la gérance des structures de pouvoir et de l’interaction entre les différents membres de l’entreprise familiale (Haberman et Danes, 2007). C’est au cours de cette période que le successeur va pouvoir justifier et confirmer son engagement tout comme son attachement et son implication envers l’entreprise (Bayad et Barbot, 2002). C’est également là que le successeur développera son propre leadership (Bayad et Barbot, 2002) et son identité.
En ce qui concerne la transmission patrimoniale qui est généralement associée à la partie administrative de la succession, elle est en réalité bien plus complexe car elle interfère régulièrement pendant le processus (Bayad et Barbot, 2002) et souvent de manière invisible.
Un transfert de la propriété anticipé et planifié créé un lien important avec le bon déroulement du transfert de la direction de l’entreprise contribuant à l’épanouissement du successeur et un climat prospère pour le dirigeant et son futur dirigeant (Bayad et Barbot, 2002 ; Lambrecht et Pirnay, 2008). Le repreneur peut ainsi jouir pleinement de sa fonction mais également bénéficier de l’influence du cédant.
Ces deux dimensions de la transmission décrites précédemment sont complémentaires (Bayad et Barbot, 2002). Toutefois, le projet de succession est conditionné par de nombreuses variables qui viendront interférer tout au long du processus tels que les acteurs et leurs relations mais également l’entreprise et l’interaction de cette dernière avec la famille (Bayad et Barbot, 2002). En dehors de ces dimensions, la succession peut être influencée par d’autres facteurs comme la logique économique, juridique et fiscale qui ont une incidence sur la transmission patrimoniale mais qui ne seront pas davantage développés ici.
Pour illustrer le procédé, Cadieux et al. (2002) ont identifié différentes phases par lesquelles le prédécesseur et le successeur traversent. Ces étapes contribuent à la mise en évidence de la complexité de la succession et à mettre en évidence les entrants et aboutissants de la succession.
17
FIGURE 3 : PROCESSUS DE SUCCESSION (CADIEUX ET AL., 2002)
L’étape d’initiation coïncide avec la phase où le père gère seul l’entreprise familiale. Celui-ci représente alors une figure de modèle (Cadieux, 2007) et possède une grande influence : il initie l’héritier à l’entreprise dans le foyer familiale en termes de comportement et de valeurs (Dumas, 1998 ; Koffi et Lorrain, 2011). Le successeur est alors identifié mais n’est pas encore présent dans l’entreprise familiale, en revanche le plan de succession commence à se mettre en place (Bayad et Barbot, 2002 ; Le Breton-Miller et Miller, 2016).
L’intégration est une étape cruciale quant à la motivation et la confiance du successeur tout comme sa légitimité au sein de l’entreprise. La manière dont le cédant va intégrer son successeur va permettre d’influencer sa crédibilité et donc son acceptation auprès des différents membres de l’organisation (Plante et Grisé, 2005). Le prédécesseur va enseigner le savoir-faire et la connaissance qui sont sources de pouvoir (Lambrecht et Pirnay, 2008) pour l’héritier qui va ainsi développer ses capacités techniques.
La phase du règne-conjoint se caractérise par le transfert des responsabilités, du pouvoir de l’autorité et de la propriété (Bayad et Barbot, 2002). Le cédant et le successeur travaillent ensembles jusqu’à ce que l’héritier soit autonome à la gestion de l’entreprise familiale et ait
18 acquis le savoir-être transmis par le prédécesseur. Ce dernier commence alors à se retirer doucement de l’entreprise.
Le successeur assume seul la gestion de l’entreprise lorsque le père se retire définitivement de l’organisation mais il reste généralement présent sous forme d’une aide plus éloignée. C’est aussi à ce moment que le processus de transmission patrimoniale est fini et permet de définir le statut du successeur en plus de la position adoptée au sein de l’entreprise familiale (Dumas, 1998). L’hériter à maintenant acquis la propriété et la direction.
Pour la transmission, un processus doit être mis en place et ainsi que des jalons. Ceux-ci seront de durée variable en fonction des choix du cédant, du successeur et l’entreprise avec pour conditions d’être clairs et délimités (Bayad et Barbot, 2002). Plusieurs auteurs estiment qu’il faut 10 ans de l’intégration à la clôture du projet (Cadieux, 2005 ; Crutzen, Aouni et Pirnay, 2016 ; Lambrecht et Pirnay, 2008). La planification doit prévoir des ajustements périodiques qui viendront interférer tout au long du déroulement (Bayad et Barbot, 2002), permettant de suivre au plus près les besoins du prédécesseur ainsi que ceux de son successeur. Même si les grandes étapes restent figées et fermes pour éviter les sources de tensions, une certaine souplesse dans le plan de succession permettra de le viabiliser davantage le processus (Bayad et Barbot, 2002).
Au-delà de la transmission patrimoniale et managériale, la succession présente une certaine complexité au niveau de la dimension émotionnelle et psychologique (Ghannam et Hanine, 2016) que nous détaillerons par la suite. Etre une femme est également un facteur influant sur la durée du processus. Une transmission totale, management et propriété, auprès d’une femme, peut être d’autant plus long. Accéder à l’entièreté de l’entreprise, en adoptant le mode de gestion féminin peut aussi poser quelques soucis concernant le financement et l’accès à la formation (Constantinidis et Cornet, 2006).
En somme, pour qu’une succession d’entreprise familiale se déroule avec succès et soit considérée comme fructueuse, elle doit, au terme du processus, procurer à l’entreprise une direction capable de gérer l’entreprise à long terme tout en satisfaisant les parties prenantes (Le Breton-Miller, 2011).
19
2.2 REVUE DE LITTERATURE : LA SUCCESSION D’ENTREPRISE FAMILIALE PERE - FILLE
2.2.1 PROFILS ET MOTIVATIONS
Le père comme la fille présentent des motivations à la succession intrafamiliale. Ces inspirations sont généralement la source d’influence au niveau du processus et prendre conscience de ce qui amène chacun à entamer ce long parcours permet aux personnes impliquées de déchiffrer les comportements et de mieux les appréhender.
2.2.1.1 Les motivations de la fille-successeur
Pour apprécier le comportement des filles qui font l’objet de ce travail, nous avons cherché à comprendre ce qui les poussait à suivre la voie de leur père et à distinguer les atouts personnels et professionnels qu’elles peuvent en tirer.
Dans cette recherche, il est question d’un certain type de profil d’héritières : celles dont la succession fut un choix et non pas une obligation ou une nécessité, également appelé de type
« pull » (Cornet et Constantinidis, 2004). Pour ces femmes, travailler comme dirigeantes dans l’entreprise familiale et reprendre ainsi la place qu’occupait leur père, s’inscrit dans la continuité de leur parcours professionnel et comme opportunité à saisir (Constantinidis et Cornet, 2006 ; Dumas 1998). Ce sont des successeurs motivés aspirant à aider leurs parents et bénéficier d’une certaine flexibilité (Constantinidis et Nelson, 2009). Elles perçoivent l’entreprise familiale comme la leur et désirent prendre part à son développement (Dumas 1998 ; Bayad et Barbot, 2002) en y jouant un rôle engagé afin de contribuer à la pérennité de l’entreprise familiale (Constantinidis et Nelson, 2009).
Les filles de type pull cherchent à travers la succession un moyen d’épanouissement personnel et sont motivées par l’entreprenariat (Vera et Dean, 2005). Ce choix, ces femmes le présentent de manière « positive et affirmative » (Dumas, 1998). Ce type de personnalité montre un comportement proactif au sein de l’entreprise (Dumas, 1998). Les femmes, avec un important niveau d’engagement affectif, présenteront une croyance et une excitation importante quant aux objectifs de l’organisation (Sharma et Irving, 2005). Leur désir de contribution est motivé par l’alignement de leurs objectifs individuels avec ceux de l’organisation (Sharma et Irving, 2005). Ce profil présente une réelle confiance en l’organisation et un réel partage des valeurs,
20 ce qui confère, à ces individus, un sentiment d’assurance quant à leur capacité à contribuer positivement dans l’entreprise familiale (Sharma et Irving, 2005) notamment dans le cadre de la relève (Bayad et Barbot, 2002 ; Dumas, 1998).
Dans l’entreprenariat féminin, la famille y trouve une place importante. Selon certains auteurs, l’engouement des femmes à reprendre une entreprise familiale serait principalement influencé par la qualité du partage des tâches familiales liées à la parentalité (Richomme-Huet et d’Andria, 2012). Cet aspect représente aussi des contraintes : celles-ci étant, comme énoncé, encore responsables en grande partie des taches familiales et domestiques (Vadnjal et Zupan, 2009), peu de structures sont adaptées pour leur faciliter ces tâches, notamment quand elles ont des enfants (Cornet et Constantinidis, 2004). Le contexte familial de la fille- successeur à donc une grande importance (Cornet et Constantinidis, 2004). Les filles souhaitent en effet s’occuper de l’entreprise familiale mais également en profitent pour prendre soin de leur père (Dumas, 1989). En agissant de la sorte, elles permettent au père de montrer moins de résistance à leur céder du pouvoir et à réduire les conflits (Vera et Dean, 2005).
Les filles se voient offrir plusieurs possibilités en rejoignant l’entreprise familiale, notamment à des postes de direction, en termes de flexibilité mais également d’accès aux secteurs traditionnellement qualifiés de masculin (Dumas, 1998). Néanmoins, de longues heures sont nécessaires pour s’engager dans l’entreprise (Dumas, 1998). D’après Vera et Dean (2005), 80% d’entre-elles éprouveraient des difficultés à trouver un équilibre entre leur vie privée et professionnelle. Le temps requis pour faire fonctionner l'entreprise les emmène loin de leur temps avec leurs maris et / ou leurs enfants et leurs activités sociales (Vera et Dean, 2005). Le nombre total d’heures de travail, pour elles, au sein de l’entreprise familiale, s’élèverait aux alentours de 70 heures par semaines (Cadieux et al., 2002).
Ici, quand la fille a été initialement choisie en tant que successeur, son parcours durant le processus et généralement assez bien planifié jusqu’au moment où elle reprendra les rennes seules, elle y est donc davantage préparée (Constantinidis et Santin 2008). Le niveau de préparation de cette dernière est important en termes d’éducation, expérience et motivation.
Afin de préparer son futur rôle au poste de direction, la fille fera généralement une entrée progressive dans l’entreprise. Elle passe généralement par le statut de salariée afin d’en apprendre davantage sur le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise (Bayad et Barbot,
21
2002) et pour mieux appréhender son futur rôle (Dumas, 1998). Pour accomplir cela, il appartient au père de l’accompagner en lui témoignant ses motivations.
2.2.1.2 Les aspirations du père-cédant
Le successeur n’est pas le seul à interférer sur le bon déroulement du processus, le père- cédant conditionne également le plan par son attitude et sa personnalité (Lansberg, 1988, cité par Bayad et Barbot, 2002). Il doit donc être prêt à accueillir sa fille au sein de la structure afin de réaliser les ajustements nécessaires pour mettre en place la succession (Barach, Ganitsky, Carson et Doochin, 1988). Dans le cas où elle apparait comme successeur légitime dès le départ, auprès des parents, ces derniers l’encouragent à poursuivre des études en lien avec les activités de l’entreprise mais également en gestion. Ils lui font également volontiers découvrir l’entreprise familiale (Constantinidis et Santin 2008). De plus, afin de l’aider à s’épanouir et développer son leadership, le père doit montrer l’intérêt qu’il lui porte en l’accompagnant dans les différentes étapes du processus (Constantinidis et Nelson, 2009). Le dirigeant d’entreprise est la personne qui aura le plus grand impact sur la succession de sa fille (Constantinidis et Nelson, 2009).
Le père entretient une réelle relation avec la société (Dumas, 1990). Pour lui, la retraite peut parfois être dénuée d’intérêt en l’associant à la peur du vieillir et à la perte d’identité (Cadieux, 2007 ; Handler, 1990). A travers la relève que va assurer sa fille, il éprouve un apaisement dans la persistance d’une partie de son identité au sein de l’entreprise (Handler, 1990). Pour réussir à abandonner le contrôle de la société, il doit faire confiance aux capacités de sa fille à reprendre l’entreprise familiale, ce qui n’est pas toujours évident pour lui (Koffi et Lorrain, 2011). Quand le prédécesseur s’avère être également le fondateur de la société, ce dernier montre un attachement encore plus fort à la société qu’il a lui-même fondée car ils ont une grande influence envers l’autre (Dumas 1990). La succession est plus dure dans ce cas-là, principalement à cause des résistances du père à partir (Vera et Dean, 2005).
Afin d’assurer la pérennité de son entreprise, le père-dirigeant doit admettre qu’il est temps pour lui de céder sa place. Etant la personne la plus influente dans la société, c’est de lui que provient la principale source de changement. C’est donc premièrement à lui d’accepter que sa fille lui succède pour ainsi se détacher de la société (De Freyman & Richomme, 2009). Les fondateurs n'ont normalement pas le temps pour de nombreuses activités externes non professionnelles, ce qui peut les rendre encore plus attachés à l'entreprise (Vera et Dean,
22 2005). Leur entreprise présente généralement une part primordiale de leur vie et la cession représente un des changements les plus importants.
L’influence personnelle est basée sur les différentes expériences et motivations des individus, il est intéressant de comprendre les influences individuelles pour aligner davantage les besoins de chacun dans l’entreprise familiale (Handler, 1990). En cherchant à mieux se connaitre, le père et la fille peuvent davantage anticiper et comprendre les comportements de l’autre.
2.2.2 RESPONSABILITES ET ROLES
Au cours du processus et aux différentes étapes de la succession, de nombreux conflits de rôles peuvent venir interférer et le mettre à mal. Prendre conscience des responsabilités de chacun et de ce qu’il doit apporter permettra d’avancer dans cette aventure plus sereinement.
2.2.2.1 Les conflits de rôles entre la femme d’affaires et la « fille à papa »
Des conflits de rôles peuvent s’installer suite aux multiples casquettes que la fille du prédécesseur doit porter (Dumas 1989, 1990, 1992 ; Salganicoff 1990 ; Vera et Dean 2005). Il est nécessaire pour elle de savoir comment se positionner dans certaines situations.
Une première dualité à l’arrivée de l’héritière est son rôle en tant qu’employée mais également en tant que membre de la famille dans l’entreprise (Dumas, 1992). Ceci prend tout son sens auprès des salariés à qui nous devons justifier le pourquoi de son arrivée, afin d’éviter des interprétations erronées (Dumas, 1992) et d’alimenter les malentendus autour de la « fille à papa » (Constantinidis et Santin 2008). En tant que fille, elle éprouve de l’admiration pour son père qu’elle considère comme un mentor et se préoccupe beaucoup pour lui. C’est d’ailleurs à lui que revient d’apporter l’aide nécessaire dans la transition du rôle de fille à femme d’affaires (Dumas, 1990, 1992).
En évoluant dans le rôle de femme, un autre conflit va venir s’installer au niveau des rôles que qu’elle doit tenir : celui d’être la femme d’affaires que le père souhaite pour reprendre les rênes de l’entreprise mais également celui de mère auprès de la famille, ce qui lui a toujours été enseigné pendant son enfance (Dumas, 1989, 1990, 1992 ; Vera et Dean, 2005). La succession engendre plus de flou entre les limites de l’entreprise et de la famille (Barach et
23
al., 1988) notamment par ce que les rôles et les règles appliqués dans le cercle familiale se retrouvent transposés dans celui de l’entreprise (Danes et Olson, 2013). Le poste de gérant convoité par la fille implique bon nombre de responsabilités et de travail, ce qui est contradictoire avec les perspectives envisagées sur la flexibilité de sa vie privée et professionnelle. Ceci est d’autant plus difficile à comprendre de la part du père lorsqu’on sait que les hommes organisent leur vie en fonction de leur travail (Proulx, 1995, cité par Cadieux et al., 2002). Ainsi des ambiguïtés se créent autour de l’articulation des fonctions de mère et de gérante auxquelles elle aspire.
Le rôle de femme implique une adaptation au niveau de la sphère privée et professionnelle en raison des charges de travail qui lui incombent tant au niveau domestique qu’au niveau de l’entreprise. Pourtant, le changement des mentalités sur le rôle des femmes permet de développer de nombreuses structures afin de les aider dans leur quotidien. Les femmes entrepreneurs ne devraient pas choisir entre vie privée et vie professionnelle épanouie et il est important que davantage de personnes comprennent leur réalité. Les contraintes induites par leurs missions familiales et parentales doivent être davantage intégré dans les structures et dispositifs d’aide à l’entreprenariat féminin (Richomme-Huet et d’Andria, 2012).
Les filles ne savent pas systématiquement quel rôle est approprié dans l’entreprise (Dumas, 1992) d’où la nécessité de réaliser un plan d’action avec le père (employée, apprentie, etc.).
Leurs ambitions dans leur position de femme ne doivent pas non plus interférer avec la succession et leur place dans l’entreprise, ce en quoi le père peut jouer un rôle important.
2.2.2.2 Le rôle du père
Le père doit défendre l’entreprise afin d’exercer suffisamment d’influence pour que sa fille prenne conscience de la contribution qu’elle peut apporter et ainsi la guider sur la voie du leadership (Dumas, 1998).
Les changements que vont induire la succession chez le père sont très difficiles et il nécessaire pour la fille d’en prendre conscience. Le puissant lien que le gérant entretien avec son entreprise (Cadieux, 2005) ne doit pas constituer des freins à la succession. Le gérant associe son identité à son entreprise mais également sa position dans l’échelle sociale et familiale ce qui explique leur accrochement et leurs difficultés à céder (Lambrecht et Pirnay, 2008). Le prédécesseur doit accepter sa nouvelle vie et faire confiance à son successeur pour la suite de son entreprise (Lambrecht et Pirnay, 2008). Il doit préparer l’arrivée de son suivant et régler
24 les différents aspects tant financiers que fiscaux et juridiques liés à la succession (Lambrecht et Pirnay, 2008). Lors du processus le père doit non seulement contribuer à la formation de sa fille d’un point de vue technique et managérial mais il doit aussi l’encourager à poursuivre ce qu’il a bâti et à la guider vers le succès tout en conservant les liens familiaux encrés dans l’entreprise (Dumas, 1998).
Un père, notamment s’il est le fondateur de la société, qui est fortement impliqué dans son entreprise sans autres réels centres d’intérêts, mettra en avant des difficultés à abandonner son poste (Vera et Dean, 2005). Il doit s’avoir lâcher-prise et montrer à son successeur la certitude qu’il peut trouver une place dans l’entreprise pour éviter de le décourager (Lambrecht et Pirnay, 2008 ; Vera et Dean, 2005). Il doit se dessaisir de son rôle au fur et à mesure de l’avancée du processus pour ne devenir, finalement, qu’un consultant et soutenir sa fille (Constantinidis et Nelson, 2009). Un des symboles forts de la succession est la cession de son bureau à son successeur (Lambrecht et Pirnay, 2008). C’est la réalisation de tels agissements, mêmes petits, qui vont contribuer à assoir la place de la fille au sein de l’organisation et favoriser sa légitimité.
La personnalité du père joue un rôle primordial dans le développement de la personnalité de sa fille (Dumas, 1990). Son rôle de mentor est important pour construire l’identité de l’héritière au sein de la société (Dumas, 1990). Néanmoins, il ne devra pas se cantonner à ce rôle, il sera à la fois, le père, le dirigeant, le mentor, le modèle et l’entrepreneur (Dumas, 1990). La formation et l’aide qu’il va lui apporter pour l’aider à trouver son identité dans la société est déterminante pour la suite de l’entreprise (Dumas, 1990). C’est au père et à la fille de décider ensemble de l’ascension de cette dernière en réfléchissant aux postes qu’elle va occuper avant de reprendre l’entreprise (Dumas, 1990). Le père doit considérer sa fille comme une ressource et analyser son besoin et son potentiel pour l’évaluer sur ses capacités et ainsi mieux travailler à ses côtés (Dumas, 1990).
Le prédécesseur doit s’avoir s’effacer et jouer le rôle de consultant, manifester ses appréciations auprès du successeur et ainsi lui exprimer la confiance qu’il lui porte (Plante et Grisé, 2005). Il doit savoir aider son successeur à relever les différents défis afin que le candidat puisse s’épanouir et s’instruire et ainsi, de lui-même, tirer-profit des compétences et valeurs véhiculées par la famille (Barach et Ganitsky, 1995).
25
2.2.2.3 L’interférence entre le rôle du père et celui de la fille
La difficulté dans une entreprise familiale se situe sur le positionnement des rôles du père et de la fille. Le lien familial ne permet pas d’avoir une limite nette des fonctions et créé des confusions au sein des postes de chacun : ils doivent trouver un ajustement dans leurs rôles mutuels au cours de la passation (Handler, 1990).
Durant la succession, la fille bénéficie de l’aide de son père afin d’organiser sa vie privée mais également sa vie professionnelle. Le cédant joue un rôle important dans la transmission d’expériences et de connaissances. Il lui permet également d’accéder à des réseaux en lui donnant des contacts. Il est également un pilier important pour les relations qu’elle rencontrera avec le personnel mais aussi avec les clients et les fournisseurs (Constantinidis et Santin, 2008). Toutefois, une grande confusion est présente à cause de la présence du père aux cotés de sa fille, rendant le processus plus difficile. Lorsque cette dernière est dans une situation où elle est clairement identifiée comme dirigeante mais où son père reste toujours le patron, ceci instaure le doute chez le personnel qui aura tendance à s’adresser à ce dernier tout comme les clients et les fournisseurs (Constantinidis et Santin, 2008).
Tôt ou tard, le cédant et le successeur entreront en conflit (Dumas, 1989). L’importance de la qualité de la relation entre le père et sa fille peut alors largement influencer la situation durant cette phase. L’appui du père sur la position de la fille est primordial durant ce changement de statut et ainsi conforter sa fille dans son choix de devenir gérante de la société. Il permet également de renforcer le sentiment de confiance que les différentes parties prenantes partagent avec la fille (Constantinidis et Santin 2008). Dans une étude de Dumas (1989), 78%
des pères et 89% des filles avouaient avoir des problèmes au niveau de la gestion des rôles.
Durant le processus, le rôle du père-cédant occupe une place primordiale mais tout aussi contradictoire en permettant de faciliter la succession tout en la freinant (Constantinidis et Santin, 2008). Certes, il aura le rôle de cédant, il possède une certaine responsabilité envers la société et le processus de transmission mais en tant que père, il éprouvera la satisfaction de donner la relève à son successeur. Néanmoins, nous avons auparavant abordé le peu de préparation de la succession de la part du prédécesseur (Bélanger, 2011). Toute l’ambigüité autour des rôles de chacun peut être source de conflits, un juste équilibre doit être trouvé (Crutzen et Pirnay, 2017). Paradoxalement, le fait évoqué précédemment, quant à l’attention
26 particulière que porte la fille à son père pour le décharger, peut l’emmener à rester encore plus longtemps dans l’entreprise.
Le père, par sa position de parent, va naturellement avoir une certaine autorité sur sa fille, qui qui doutera de sa réaction en tant que : fille obéissante ou en agissant comme une femme d’affaires responsable (Crutzen et Pirnay, 2013). Une grande majorité d’entre-elles éprouvent des soucis à se démarquer des traces de leur père qui joue un rôle primordial dans leur formation. Certaines éprouvent même de la culpabilité quand elles y parviennent : en montrant ainsi leur force, elles révèlent également les faiblesses de leur père (Dumas, 1898).
Néanmoins la clef d’une passation réussie reste la prise en compte de l’union formée entre elle et son père (Dumas, 1898) car son rôle de successeur est façonné par celui du prédécesseur (Handler, 1990).
Néanmoins, les filles ont des relations harmonieuses avec leur père (Dumas, 1898 ; Vera et Dean, 2005). Vera et Dean (2005) évoquent jusqu’à 90% de bonnes relations entre les deux personnes. C’est la relation la plus importante au cours de la succession (Vera et Dean, 2005).
L’orientation naturelle des filles vers les relations contribue à atténuer la douleur de la transition de leur père (Dumas, 1990, 1992), mais peut nécessiter quelques ajustements.
2.2.2.4 La synchronisation des cycles de vie
Certains auteurs s’accordent sur l’existence de moments plus propices à la succession au cours des cycles de vie des personnes (Dumas, 1992). Le père éprouve généralement le sentiment d’un besoin d’autre chose où le passage à la retraite l’amène davantage à considérer l’arrivée de sa fille. Quant à elle, le moment le plus opportun survient lors d’un désir de changement dans sa carrière (Dumas, 1992).
La succession peut être plus harmonieuse si on synchronise les cycles de vie du cédant et du successeur (Lambrecht et Pirnay, 2008). Les âges et la maturité sont des éléments importants pour les rôles que chacun va devoir endosser lors de la succession. L’entrepreneur traverse différentes phases (Handler, 1990) et endossera différents rôle au fur et à mesure de l’avancement du processus. Le successeur passant aussi par différentes étapes tout au long de la transmission, il est important de prêter une attention particulière à l’ajustement de rôles de manière à évoluer en même temps (Handler, 1990). Un décalage trop important pourrait suggérer un problème dans l’une des parties. Une certaine synchronisation des âges est
27
nécessaire au bon déroulement du processus de successions (Vera et Dean, 2005). Ce qui fait de la succession un processus ainsi très « lent et évolutif » (Handler, 1990).
FIGURE 4 : PROCESSUS DE SUCCESSION - AJUSTEMENT MUTUEL DES ROLES ENTRE LE PREDECESSEUR ET LE MEMBRE DE LA GENERATION SUIVANTE (HANDLER, 1990)
Tour à tour, père et fille vont endosser différents rôles (Cadieux, 2007), définissant plus précisément celui de la fille et permettant au père de se retirer progressivement. L’évolution de chacun se cale très bien sur les étapes de succession définis par Cadieux et al. (2002) que nous avons mentionné précédemment.
Initialement, le père agit seul dans l’entreprise et la fille n’a pas de rôle dans l’organisation.
C’est à ce moment précis que la fille peut en profiter pour faire son expérience à l’extérieur de l’entreprise. Généralement, entre 22 et 29 ans, les jeunes personnes évitent les engagements lourds (Lambrecht et Pirnay, 2008). C’est à ce moment propice que la fille pourra se faire ses armes ailleurs, ce qui lui vaudra, par la suite, de plus grandes facilités d’intégration dans l’entreprise familiale. Avant la trentaine les femmes cherchent leur identité en dehors de l’entreprise familiale et arrivent plus tard dans l’entreprise pour un poste de direction (Vera et Dean, 2005). Le successeur n’est pas le seul à devoir se préparer pour la reprise : le père doit aussi faire son devoir de cédant en préparant l’entreprise au processus qui sera mis en place, en organisant les aspects administratifs mais également la mise en place de règles quant à la gestion de l’entreprise et de la propriété (Lambrecht et Pirnay, 2008).
Ensuite, vient l’arrivée de la fille : le père agit encore seul, elle n’a pas clairement de rôle (Handler, 1990). Il est opportun pour elle d’entrer après son expérience externe et à un âge plus mature qui se situe entre 28 et 33 ans (Lambrecht et Pirnay, 2008). Dans cette tranche d’âges, les individus ont tendance à rentrer dans une période de transition où ils prennent leur existence avec plus de sérieux. Le père s’impose avec un statut de monarque car il détient les
28 pleins pouvoirs de la société (Handler, 1990). Pourtant, c’est ici que commence le lâcher prise du père pour laisser à sa fille davantage de liberté (Lambrecht et Pirnay, 2008). Cependant, le successeur se cantonne au rôle d’assistant du prédécesseur avec des fonctions encore relativement limitées. C’est à cette période que le père joue le rôle de formateur et va instruire le successeur sur le savoir-faire de l’entreprise (Cadieux, 2007). Dumas (1990) met en évidence l’importance de l’acquisition de la personnalité via l’expérience et les relations tissées entre le père et la fille durant cette période.
Vers 36-40 ans, la fille a acquis davantage de maturité et rejette le mentor pour agir sous son propre chef (Lambrecht et Pirnay, 2008). C’est à cette phase que les rôles de chacun vont être déterminants pour la succession. Au fur et à mesure, elle va gagner en responsabilités et atteindre un poste de direction tandis que le père de décharge progressivement de la gestion de l’entreprise familiale (Handler, 1990). A cette étape les rôles de chacun se brouillent mais le père commence à prendre congés de l’entreprise, laissant son successeur agir en autonomie (Handler, 1990). Cette étape est généralement difficile à franchir : la suite du processus n’ira pas plus loin tant que le cédant ne sera pas capable de céder de son pouvoir et continuera de résister (Cadieux, 2007). Pour bénéficier d’une relation plus épanouie, le père doit avoir dépassé 40 ans : à cet âge, le cédant est doté d’une plus grande sagesse mais également la capacité de jugement nécessaire pour aider sa fille (Lambrecht et Pirnay, 2008) et jouer le rôle de superviseur (Cadieux, 2007).
Enfin, le père n’est plus responsable de la gestion et sa fille prend la relève du prédécesseur qui joue éventuellement le rôle de conseiller pour l’accompagner dans cette dernière étape. Il peut éventuellement être présent au conseil d’administration mais son rôle reste limité. Le père ne doit pas rester accroché à son entreprise et prendre sa retraite, vers la soixantaine, de manière à conserver suffisamment d’énergie pour ce qui l’attend et jouer le rôle de conseiller que les personnes atteignent à cet âge-là (Cadieux, 2007 ; Lambrecht et Pirnay, 2008). C’est maintenant à sa fille de gérer ce nouveau changement. Finalement, le père devra un jour quitter l’actionnariat pour ainsi la laisser jouir pleinement de ses droits et finaliser le processus. En réalité, il n’est pas toujours prêt à prendre sa retraite mais son enfant peine aussi à le croire et à se retrouver seul (Handler, 1990).
Néanmoins, plusieurs facteurs peuvent venir interférer avec cette logique de cycle comme le désir de la fille de former une famille. Ce souhait passe fréquemment avant la reprise de l’entreprise familiale, ce qui explique l’arrivée tardive et aggrave davantage le double rôle de
29
femme d’affaires et de mère (Vera et Dean, 2005). Un autre point, malgré l’attribution de nouveaux rôles, concerne la prise de conscience que le cédant restera toujours le propriétaire de l’entreprise familiale (Cadieux, 2007). La puissante influence du père dans l’entreprise joue également un frein au positionnement de la fille qui laisse alors le libre champ aux membres de créer des soucis et malentendus (Dumas, 1992). Le successeur doit aider et accompagner le père à conduire le changement (Cadieux, 2007). La relation père-fille est alors importante dans la conduite de celui-ci.
2.2.2.5 L’influence de la mère
La conjointe du cédant, personne jouant parfois un rôle remarquable lors de la succession, mérite une attention toute particulière sur la relation qu’elle entretient avec sa fille. Souvent mise de côté, nous souhaitons évoquer brièvement l’influence qu’elle peut apporter.
Le rôle du conjoint du fondateur est tout aussi responsable du bon déroulé de la succession.
Le conjoint possède réellement un rôle de rempart en apportant son soutien. Ce rôle tout aussi important doit être reconnu par le fondateur. Un support, aussi bien dans l’entreprise que dans la famille, permet au successeur de s’épanouir correctement dans ces 2 milieux (Bélanger, 2011). La mère favorise notamment le dialogue avec le père et la fille. Dans l’étude de Crutzen et Pirnay (2013), la communication s’établissait plus naturellement entre la conjointe et les enfants à 80%.
La mère peut jouer un rôle important quand cette dernière est encore présente dans l’entreprise, elle apporte à sa fille un soutien fort notamment dans les secteurs majoritairement masculins. Elle occupe un rôle qui est nettement plus claire et n’interfère pas avec le rôle de dirigeant qu’occupe le père, ainsi elle ne permet pas la création de confusion et d’ambigüité comme nous l’avons vu entre le père et la fille. Ce pilier permet à cette dernière de bénéficier de l’expérience de sa mère qui a également dû se positionner en tant que femme dans la société (Constantinidis et Santin 2008). La mère peut également contribuer à l’élargissement du réseau de la fille.
Très peu de recherches étudient réellement la relation entre la mère et la fille quand les deux travaillent dans l’entreprise familiale (Vera et Dean, 2005). Malgré ce que nous venons d’évoquer, on peut s’attendre à voir des dyades entre elles cherchant chacune sa propre identité (Vera et Dean, 2005). Toutefois, d’après une étude (Dumas, 1989), une forme de
30 triangulation peut avoir lieu avec la mère qui peut se sentir rejetée de la relation père-fille et éprouver une certaine jalousie. Elle peut se sentir menacée par l’arrivée de sa fille, notamment par ce qu’elle entretient une relation d’autant plus proche avec le père lors de la succession.
Communiquer avec elle et pour résoudre les conflits évitera ce genre d’ambiguïté. D’autant plus que ce genre d’altercation laisse la porte ouverte aux problèmes du passé qui tendent à ressurgir (Vera et Dean, 2005). Néanmoins c’est au travers de telles épreuves que la fille peut s’affirmer davantage auprès de la famille et de l’entreprise.
Dans les entreprises familiales et surtout dans celles où la direction est principalement composée de membres de la famille, il ne faut pas négliger les rôles de chacun ainsi que leurs intérêts. Il arrive souvent qu’ils aient une conception différente sur les décisions prises par la fille, sur la répartition des tâches, etc. La nécessité de communication entre le père, la fille et les autres membres se justifie pour éviter les conflits et ambigüités liées aux rôles et attentes de chacun dans l’entreprise (Dumas, 1992).
2.2.3 COMMUNICATION ET CONNAISSANCES
Souvent désignée comme un élément clé de la réussite du processus, la communication est une composante incontournable de la succession et à différent niveau de l’organisation et de la famille. En comprendre certains aspects peut limiter des malentendus et les sources de conflits.
2.2.3.1 La communication globale
La clarté des propos et la communication permet à chacun de savoir où il va et où va l’entreprise. Communiquer dans l’entreprise permet de mettre en place des stratégies (Lambrecht et Pirnay, 2009). La communication permet de gérer les conflits par l’échange d’information. Quand cette dernière vient à manquer, un climat d’insécurité s’instaure et les personnes tendent à interpréter par eux-mêmes pour combler les lacunes (Lambrecht et Pirnay, 2009 ; Le Breton-Miller, 2011).
La communication, évoquée ici comme un facteur clef du bon déroulé et même du succès du processus de succession, doit donc être mis en place et cela même bien avant l’arrivée du successeur (Crutzen et Pirnay, 2013). L’arrivée de ce dernier est généralement la source de tabous à cause des relations entretenus avec le prédécesseur mais également de méconnaissance due à la découverte de l’entreprise et de son rôle (Crutzen et Pirnay, 2013).
31
L’objectif est donc de maintenir une certaine cohésion et une bonne relation entre les parties (Crutzen et Pirnay, 2013).
La relation entre le dirigeant et son successeur doit être dans les deux sens : le successeur doit se sentir rassuré par le prédécesseur, notamment en ce qui concerne ses intérêts, et ce dernier doit fonder sa confiance sur la capacité du successeur à accomplir le futur rôle qui lui incombe (Bayad et Barbot, 2002). Les confits générés peuvent véhiculer un manque de confiance (Danes et Olson, 2013). Ici, la notion de réciprocité et d’altruisme (Crutzen et Pirnay, 2013) prend tout son sens pour permettre à chacune des parties d’avoir confiance en l’autre (Bayad et Barbot, 2002).
Le dialogue joue un rôle essentiel dans la réussite du processus de succession malgré sa complexité et l’objectif d’une bonne communication doit être établie et maintenue (Crutzen et Pirnay, 2013). Le tout est de savoir quand et comment il doit être mise en place. Pour définir les attributs d’une communication réussie, les valeurs prônées sont l’honnêteté, la rationalisation, le respect mais également l’ouverture (Crutzen et Pirnay, 2013). Si la vision de l’entreprise ou encore sa mission et ses valeurs ne sont pas partagées, les tensions s’amplifieront avec le temps (Danes et Olson, 2013).
L’intégration du successeur doit passer par une communication formelle permettant de jouer la transparence avec les employés et ainsi lever les doutes sur le futur de la société. Ces échanges jouent un rôle primordiale afin d’expliquer aux employés le déroulement du plan par la valorisation du successeur en présentant ses expériences professionnelles et quel poste il va occuper dans la société (Plante et Grisé, 2005). Afin de préparer au mieux l’arrivée du successeur, une différenciation doit être opérée entre les employés de l’entreprise familiale et les membres de la famille qui n’auront pas la même perception de l’héritier (Plante et Grisé, 2005). Pour les filles, il a été mis en évidence qu’elles nécessitaient d’une visibilité plus forte pour assoir leur statut : davantage de pouvoir et de contrôle lors du processus de succession (Dumas, 1989) mais également de plus de communication sur leur rôle dans l’entreprise familiale.
La communication est un facteur clef pour la compréhension, des membres de l’entreprise familiale, du rôle de la fille et de sa place dans l’entreprise (Dumas, 1992). Un dialogue sur son arrivée et sur le processus permet aux employés de renforcer leur sentiment de sécurité par rapport au futur de l’entreprise par son implication (Dumas, 1992). Agir de la sorte permet
