La littérature sur le champ de l’entrepreneuriat organisationnel se développe. Cependant, notre connaissance demeure fragmentée et non cumulative. Parmi les différentes écoles de pensées existantes, les auteurs portent une attention particulière au construit de l’orientation entrepreneuriale, au concept de management entrepreneurial et à la notion de firme entrepreneuriale développée par Danny Miller au début des années 1980. Prenant comme point de départ le besoin d’intégrer les éléments clés de ce champ, ils élaborent un cadre théorique qui combine ces conceptions et l’appliquent à une étude de cas. La contribution des auteurs est de montrer que les processus entrepreneuriaux au sein des organisations sont différenciés et dépendent des configurations organisationnelles et de leur degré de cohérence.
EM Lyon Business School1
Organisation
entrepreneuriale et orientation vers les opportunités
Un cadre intégrateur
DOI :10.3166/RFG.206.149-169 © 2010 Lavoisier, Paris 1. Nous tenons à remercier Jeanne-Marie Pierre, assistante pédagogique et de recherche à EM Lyon Business School, pour l’aide qu’elle nous a apportée dans la préparation de cet article. Nous remercions également Olivier Basso et Thomas Legrain avec lesquels nous travaillons sur le cas L’Oréal depuis plusieurs années.
L
a notion d’opportunité est au cœur de l’entrepreneuriat (Messeghem, 2004), elle en constituerait même l’un des paradigmes dominants (Verstraete et Fayolle, 2005). Au cours des dernières années, ce concept a fait l’objet de plusieurs numéros spéciaux dans des revues scienti- fiques2et de nombreuses interrogations sur l’état des connaissances à son sujet3. Pour Shane et Venkataraman (2000, p. 218), le champ de l’entrepreneuriat peut être défini par l’étude du « how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated and exploited ». Certes, d’autres définitions de l’entrepreneuriat et d’autres conceptions de l’opportunité entrepreneuriale peuvent être envisagées et ont d’ailleurs été propo- sées dans la littérature4, mais, pour ce qui nous concerne, dans cet article, nous allons considérer que, notamment dans un contexte organisationnel, une opportunité d’affaires revient essentiellement à la création de nou- veaux produits ou de nouveaux services.Mais les entreprises et les organisations, dans leur diversité et dans la variété de leurs formes et de leurs configurations, sont-elles toutes en mesure, de la même manière et avec la même réussite, d’identifier, d’éva- luer et d’exploiter des opportunités d’af- faires ? Depuis plus de trente ans, les cher- cheurs ont essayé de caractériser l’organisation entrepreneuriale. Miller (1983) adopte une approche configuration- nelle et considère que l’entrepreneuriat
s’exprime de manière différente dans des configurations organisationnelles distinctes.
Covin et Slevin (1988, 1990) introduisent la notion d’orientation entrepreneuriale et proposent une mesure de l’intensité entre- preneuriale au sein d’une firme. Stevenson et Jarillo (1990) élaborent une approche du management entrepreneurial qui différencie les firmes entrepreneuriales de celles qui ne le sont pas ou qui le sont moins. Lumpkin et Dess (1996), dans un essai de clarification du concept d’orientation entrepreneuriale, établissent une distinction entre cette notion, le « comment » (processus), et celle d’entrepreneuriat, le « quoi » (résultat).
En définitive, il ressort de tous ces travaux, que le comportement entrepreneurial, ici la création d’un nouveau produit ou d’un nou- veau service, à l’intérieur d’une firme, pourrait dépendre de processus singuliers et de facteurs organisationnels et structurels qui en facilitent (ou en inhibent) l’occur- rence. L’importance de ce lien entre proces- sus entrepreneuriaux et facteurs organisa- tionnels et structurels a déjà été soulignée dans la littérature (Stevenson et Jarillo, 1990 ; Messeghem, 2004 ; Ireland et al., 2009). Ireland et al. (2009) développent une conceptualisation de la « stratégie d’entre- preneuriat organisationnel »5 à partir de trois éléments clés, parmi lesquels : « a pro- entrepreneurship organizational architec- ture ». Ces derniers auteurs constatent également que dans le champ de l’entre- preneuriat organisationnel, les connais-
2. Journal of Management(2003), Entrepreneurship Theory and Practice(2005), Small Business Economics(2007).
3. Lors de la conférence annuelle de Academy of Management à la Nouvelle Orléans en 2004, une discussion ani- mée par Zoltan Acs et Larry Plummer s’est focalisée sur la question: « What do we know about entrepreneurial opportunities ? ». La réponse de la plupart des chercheurs confirmés en entrepreneuriat ayant participé à cette ses- sion fut : « Not as much as we would like ».
4. Pour une revue récente, voir Short et al.(2010).
5. Traduction de « Corporate entrepreneurship strategy ».
sances restent fragmentées et non cumula- tives. Ils déplorent, d’autre part, l’insuffi- sance de travaux visant à intégrer et à syn- thétiser des éléments clés relevant de la littérature dans ce domaine.
Ces constats sont à l’origine de la présente contribution, laquelle est un essai d’intégra- tion, au sein d’un modèle unique, de travaux qui nous apparaissent majeurs mais qui n’ont jamais (ou rarement) été mobilisés ensemble. Dans la continuité de la pensée de Messeghem (2004), nous considérons que l’opportunité est au cœur du management entrepreneurial et que les travaux de Stevenson et de ses collègues constituent un passage obligé pour aller vers un modèle intégrateur, reliant notamment processus entrepreneuriaux et facteurs organisation- nels. En second lieu, nous pensons que les travaux de Miller (1983), très souvent cités comme étant à l’origine du concept d’orien- tation entrepreneuriale, apportent une autre contribution majeure, très souvent
« oubliée » celle-là. Elle porte sur les confi- gurations, leur nécessaire cohérence, et la singularité des processus entrepreneuriaux.
Notre article vise, tout d’abord, à restituer ces travaux, que nous qualifions de
« majeurs », afin de mieux comprendre leurs apports et leur intérêt dans l’optique de l’élaboration d’un cadre conceptuel, que nous proposons dans un second temps.
Nous appliquons, ensuite, le modèle d’ana- lyse de l’organisation entrepreneuriale, ainsi construit, au cas d’une grande entreprise, qui s’est fortement développée, au cours des dernières décennies, L’Oréal.
I – L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE : UN CADRE D’ANALYSE L’entrepreneuriat organisationnel est un domaine de recherche très fragmenté et très peu intégrateur (Basso et al., 2009 ; Ireland et al., 2009). Pour l’essentiel, les travaux ont examiné les conséquences de l’entre- preneuriat sur la performance des firmes (Zahra et Covin, 1995 ; Lumpkin et Dess, 1996, 2001 ; Dess et al., 1997 ; Wiklund et Shepherd, 2005 ; Avlonitis et Salavou, 2007 ; Rauch et al., 2009). Par ailleurs, les princi- paux concepts utilisés en management pour qualifier l’organisation entrepreneuriale : la
« firme entrepreneuriale » (Miller, 1983),
« l’orientation entrepreneuriale » (Covin et Slevin, 1989 ; Lumpkin et Dess, 1996) et le
« management entrepreneurial » (Stevenson et Jarillo, 1990) ont évolué d’une manière singulière au détriment de la recherche d’un construit partagé par différents courants et résultant d’une conversation scientifique faite d’échanges nourris, de débats et de controverses6. Le cadre d’analyse que nous nous proposons d’élaborer dans cette sec- tion voudrait être une première tentative d’intégration de ces différents apports.
Nous allons, dans un premier temps, revenir sur chacune de ces trois conceptions de l’organisation entrepreneuriale, pour déga- ger ce qui nous semble être, dans le cadre de notre travail, leur contribution essentielle et pour souligner, dans une discussion, les insuffisances et incohérences qu’elles por- tent en elles. Puis, dans la continuité de ces analyses, nous présentons le cadre intégra-
6. Nous nous intéressons ici aux principaux concepts, tels qu’ils sont reconnus aujourd’hui, et non pas à leur genèse ou à leur évolution. De nombreux points et sujets de discussion pourraient être évoqués à ce niveau, comme nous l’avons fait, avec d’autres auteurs, pour le concept d’orientation entrepreneuriale (Basso et al., 2009).
teur de l’organisation entrepreneuriale et les prémisses sur lesquelles il repose.
1. La conception de la « firme entrepreneuriale » de Miller (1983) Pour Miller (1983, p. 771), « An entrepre- neurial firm is one that engages in product market innovation, undertakes somewhat risky ventures, and is first to come up with proactive innovations, beating competitors to the punch. » D’une certaine manière, l’entrepreneuriat organisationnel est conceptualisé comme une combinaison de trois variables : innovativeness, risk-taking et proactivity, comme l’auteur le laisse entendre lui-même : « We can tentatively view entrepreneurship as a composite weighting of these three variables. » (p. 771). La définition de la « firme entre- preneuriale » proposée par Miller (1983) et les trois variables sur lesquelles elle est construite vont constituer la référence pour tous les travaux qui vont suivre, sur ce sujet, et donner naissance à l’orientation entrepre- neuriale. Mais la contribution de Miller (1983) nous semble à la fois d’une nature différente et vraisemblablement plus essen- tielle. L’auteur cherche à démontrer que l’entrepreneuriat et les facteurs qui l’in- fluencent varient en fonction de différents types de configurations organisationnelles, lesquelles dépendent de facteurs de contin- gence liés à la personnalité des dirigeants, à l’environnement, à la structure, et à la stra- tégie. C’est ainsi que dans des configura- tions organisationnelles « simples », essen- tiellement des petites et moyennes entreprises évoluant dans des environne- ments homogènes et dirigées par des per- sonnes qui en sont également les proprié- taires, le pouvoir est très fortement
centralisé et les stratégies sont implicites, construites souvent à partir d’une vision, plus ou moins précise, des dirigeants. Dans ce type d’organisation, l’entrepreneuriat est principalement influencé par le dirigeant du fait de sa personnalité (internal locus of control), de son pouvoir (centralisation des décisions) et de ses connaissances (sur les marchés, les produits et les technologies) à partir desquelles des idées innovantes peu- vent émerger. Mais ce pouvoir ne lui permet pas d’appréhender toutes les difficultés relatives à l’entrepreneuriat, notamment au niveau de l’environnement et de la struc- ture. Dans d’autres configurations organisa- tionnelles, plus « planificatrices », qui peu- vent être caractérisées par la stabilité et la prévisibilité de leur environnement, la qua- lité de leurs systèmes de planification et de contrôle et par l’efficacité de leur fonction- nement, ce sont les stratégies produits/mar- chés, clairement énoncées et intégrées qui vont influencer l’entrepreneuriat. Enfin, dans des configurations organisationnelles
« organiques », caractérisées par le dyna- misme et la complexité de leur environne- ment, la question de l’adaptation aux nou- velles conditions d’un environnement changeant, va s’avérer déterminante. Dans ce type d’organisation, l’entrepreneuriat est largement déterminé par l’environnement et la structure à travers des options de décen- tralisation de l’autorité, de recours à des experts et de communication interne. Les actions sur la structure ayant pour finalité de s’adapter et surtout d’innover.
Les processus entrepreneuriaux se manifes- tent donc distinctement dans des contextes différents : la prise de risque apparaîtra déterminante dans la petite et moyenne entreprise, de même que la capacité d’inno-
vation dans l’entreprise de haute technolo- gie et la proactivité dans la grande entre- prise bureaucratique.
2. « L’orientation entrepreneuriale » Une littérature très abondante porte sur le concept d’orientation entrepreneuriale (Cogliser et al., 2008), mais notre objectif n’est pas, dans ce travail, de la résumer ou d’en montrer les approches convergentes et antagonistes en termes de théorie, de méthodes d’étude, d’opérationnalisation du construit et d’échelles de mesure (Basso et al., 2009). Nous allons simplement reprendre dans cet article la conception de Lumpkin et Dess (1996). À la question, qu’est-ce qui fait une firme « entrepreneu- riale » ?, ces deux auteurs répondent : « Any firm that engages in an effective combina- tion of autonomy, innovativeness, risk- taking, proactiveness and competitive aggressiveness is entrepreneurial. » (p. 162).
Pour Lumpkin et Dess (1996, p. 136), « an entrepreneurial orientation refers to the pro- cesses, practices and decision-making acti- vities that lead to new entry ». L’orientation entrepreneuriale traduit donc un ensemble de méthodes, de pratiques, de styles de décision, de savoir-faire utilisés par les managers pour agir d’une manière entrepre- neuriale. Ces processus entrepreneuriaux ont un rapport étroit avec les opportunités :
« These include such processes as experi- menting with promising new technologies, being willing to seize new product-market opportunities, and having a predisposition to undertake risky ventures. » (Lumpkin et Dess, 1996, p. 136). L’idée intéressante ici est celle qui voit le processus entrepreneu-
rial comme relevant d’une combinaison de dimensions incluant, entre autres, la pro- activité, la capacité d’innovation et la prise de risque.
3. Le « management entrepreneurial » Pour Stevenson et Jarillo (1990, p. 23), « An entrepreneurial organization is that which pursues opportunities, regardless of resources currently controlled. » Stevenson (2000), à l’origine de cette conception, nous propose un modèle qui oppose une vision classique du management à une vision entrepreneuriale7. L’organisation non entrepreneuriale repose largement sur un système de planification et de contrôle cen- tré sur les ressources possédées alors que dans l’organisation entrepreneuriale, de nouvelles ressources sont développées en raison d’une forte orientation vers les opportunités d’affaires, qui se traduit, notamment, par le lancement de nouveaux produits, de nouvelles technologies et l’en- trée dans de nouveaux marchés. Les entre- prises, dans l’approche de Stevenson, peu- vent être caractérisées par leur niveau d’intensité entrepreneuriale en fonction de leur position sur un continuum construit à l’aide de six dimensions managériales : l’orientation stratégique, l’engagement vis- à-vis des opportunités, l’engagement (des ressources) dans le processus, le contrôle des ressources, la structure du management et, enfin, le système de récompense.
Dans une actualisation des travaux de Stevenson, Brown et al. (2001) proposent et discutent deux dimensions supplémen- taires : l’orientation vers la croissance et la culture de l’entreprise. Comme l’a observé
7. Voir les nombreux travaux de Stevenson, dans lesquels il développe les mêmes idées : Stevenson (1983, 2000), Stevenson et Gumpert (1985).
Messeghem (2004), en étudiant ce courant de pensée, l’adoption des comportements entrepreneuriaux peut être encouragée et facilitée, à l’intérieur des firmes, grâce à la mise en place de dispositifs organisation- nels et de systèmes de management adaptés à ce type de comportement.
4. Discussion de ces conceptions de l’organisation entrepreneuriale Ces trois conceptions de l’organisation entrepreneuriale ont évolué indépendam- ment les unes des autres. Certains auteurs, inscrits dans un courant de pensée donné, se sont néanmoins référés à des travaux rele- vant d’une autre école. C’est ainsi que Covin et Slevin (1988, 1990, 1991), les
« pères » de l’orientation entrepreneuriale, prennent comme appui et point de départ de leurs propres travaux la contribution de Miller (1983) et, surtout, les trois dimen- sions, innovation, prise de risque et pro- activité, qui de son point de vue caractéri- sent l’entrepreneuriat. Chemin faisant, ils surdimensionnent cet apport et passent sous silence ce qui nous semble être l’essence de sa contribution, à savoir la variété des formes d’expression de l’entrepreneuriat en fonction des types de configuration organi- sationnelle. Lumpkin et Dess (1996, p. 139) estiment, quant à eux, que les concepts d’orientation entrepreneuriale et de mana- gement entrepreneurial (Stevenson et Jarillo, 1990) sont « analogues » : « The study of a firm’s entrepreneurial orientation is analogous to Stevenson and Jarillo’s concept of entrepreneurial management, in that it reflects the organizational processes, methods, and styles that firm uses to act entrepreneurially. ». Brown et al. (2001), assez critiques, d’une manière générale, sur la qualité des échelles de mesure de l’orien-
tation entrepreneuriale, considéreraient plu- tôt que les deux concepts sont complémen- taires. En bref, si l’on excepte Brown et al.
(2001) qui semblent être dans une position assez œcuménique, mais sans indiquer pré- cisément une voie à suivre quant à l’utilisa- tion complémentaire des concepts d’orien- tation et de management entrepreneurial, l’état actuel des connaissances nous renvoie surtout vers le construit d’orientation entre- preneuriale. Mais ce dernier présente des faiblesses et des limites (Basso et al., 2009). En outre, nous pensons que la manière dont les recherches utilisent actuel- lement le construit nous conduit dans une impasse : multiplication d’études quantita- tives aux résultats contradictoires, basées sur des échelles de mesure diverses et des échantillons hétérogènes. Ne pourrait-on pas envisager des recherches plus qualita- tives destinées à affiner les dimensions, à modéliser les processus ? Ne serait-il pas concevable d’aborder l’orientation entre- preneuriale des firmes d’un point de vue plus théorique ? Comme nous le voyons, les questions sont multiples, à partir d’une connaissance fragmentée et peu cumulative et le besoin d’intégration apparaît de plus en plus marqué (Ireland et al., 2009).
5. Proposition d’un cadre d’analyse de l’organisation entrepreneuriale Le cadre d’analyse que nous proposons constitue une première tentative de réponse aux différents points que nous venons de soulever. Il n’est certes pas unique, d’autres modèles d’entrepreneuriat organisationnel (plus ou moins) synthétiques et intégrateurs ayant déjà été proposés (Burgelman, 1983 ; Guth et Ginsberg, 1990 ; Covin et Slevin, 1991 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Ireland et al., 2009). Notre modèle est éloigné des tra-
vaux les plus anciens établis sur la base de constats différents et qui n’avaient pas (ou peu) de visée intégratrice. Il est, par contre, plus proche de celui de Ireland et al. (2009, p. 24-25) qui proposent une conceptualisa- tion du « corporate entrepreneurship stra- tegy » à partir de trois éléments clés : « an entrepreneurial strategic vision », « a pro- entrepreneurship organizational architec- ture » et « entrepreneurial processes and behavior as exhibited across the organiza- tional hierarchy ».
Leur modèle est intéressant en cela qu’il relie ces éléments avec, d’une part, des antécédents du « corporate entrepreneur- ship strategy », externes (conditions envi- ronnementales) et internes (facteurs indi- viduels propres aux membres de l’organisation) et, d’autre part, des indica- teurs de performance tels que la capacité compétitive et le positionnement straté- gique. Si les relations entre tous ces fac- teurs sont explorées et font l’objet de nom- breuses propositions, leur cohérence ou leur degré de « fit » n’est cependant pas pris en compte. Le modèle repose avant tout sur la
« vision stratégique entrepreneuriale » des dirigeants « top-level managers ». C’est elle qui donne tout leur sens aux choix organi- sationnels et structurels ainsi qu’aux com- portements entrepreneuriaux. D’une cer- taine manière, le modèle de Ireland et al.
(2009) s’inscrit dans l’école entrepreneu- riale de la stratégie décrite par Mintzberg et al. (2009), celle qui conceptualise l’élabo- ration de la stratégie en tant que processus visionnaire et tend à nier toute la dimension émergente de la stratégie (Burgelman, 1983). Sans remettre en cause l’importance des dirigeants, de leur volonté, de leur lea- dership ou encore de leur vision straté- gique, dans le champ de l’entrepreneuriat
organisationnel, nous défendons une thèse différente qui s’inspire plutôt de l’école des configurations, d’où notre intérêt pour les travaux de Miller. Présenter une stratégie d’entrepreneuriat organisationnel comme relevant de la personnalité et de la vision d’un seul individu est réducteur : les proces- sus entrepreneuriaux dans des firmes exis- tantes relèvent davantage du niveau de congruence et de consistance interne dans des configurations organisationnelles au sens large, que de la seule vision straté- gique portée par les dirigeants.
Le modèle que nous proposons, et qui est présenté à l’aide de la figure 1, s’appuie sur des prémisses fondamentales.
1) Nous considérons, comme Miller (1983), que l’entrepreneuriat organisationnel s’ex- prime dans des formes et des processus qui varient en fonction des différents types de configuration organisationnelle. Ceci est cohérent, notamment avec les travaux de Gartner sur l’hétérogénéité et la multi- dimensionnalité du phénomène d’entrepre- neuriat (1985, 2008). La notion de configu- ration nous semble très utile pour s’échapper d’une logique de recherche d’une « one best way » et s’ouvrir à la diver- sité organisationnelle (Nizet et Pichault, 2001). D’après Miller et Whitney (1999),
« les configurations peuvent être définies, de manière abstraite, comme des constellations d’éléments soudés ensemble par un thème unificateur. La première constellation, qu’on appelle le noyau, rassemble la mission, les moyens (aptitudes et ressources fondamen- tales indispensables à l’accomplissement de la mission et le marché). La seconde constellation réunit les systèmes, les proces- sus et les structures qui supportent le noyau.
Dans une entreprise bien configurée, il s’établit une harmonie entre et au sein de ces
deux constellations, qui génère des syner- gies requises pour lui assurer une efficacité à nulle autre pareille » (Mintzberg et al., 2009, p. 364). Dans un travail récent, Hill et Birkinshaw (2008), montrent que le degré de cohérence entre les objectifs stratégiques d’une nouvelle activité (générée par une entreprise existante) et les éléments de son profil organisationnel peut être associé à la performance.
2) L’innovation, la prise de risque et la pro- activité nous semblent être des dimensions de l’orientation entrepreneuriale qui carac- térisent les processus entrepreneuriaux (Miller, 1983 ; Covin et Slevin, 1988, 1990), mais nous ne retenons pas celles d’autonomie et d’agressivité concurren- tielle (Lumpkin et Dess, 1996) pour les rai- sons suivantes. Lumpkin et Dess s’appuient sur la définition de Miller (1983) pour en extraire la notion d’« agressivité concurren- tielle » qui est sensée compléter celle de proactivité. En d’autres termes, une firme pourrait affirmer sa proactivité sans pour autant vouloir mettre en difficulté ses concurrents. Mais est-ce le sens de l’ex- pression « beating to the punch » ? Elle signifierait plutôt « prendre de court ». On peut donc s’interroger sur la pertinence de cet ajout car c’est bien la marque d’une forte proactivité que de prendre de court ses concurrents ! Et non pas de les suivre ou de seulement réagir à leurs initiatives. Par ailleurs, l’autonomie est la seconde dimen- sion qu’introduisent les deux auteurs en se référant explicitement à Burgelman (1983, p. 24) et à son concept d’« autonomous strategic initiatives of individuals ». Cepen- dant cette notion semble déjà présente dans
la dimension « prise de risque ». Il semble en effet difficile de prendre des risques si on ne possède pas ou si on ne se donne pas un peu d’autonomie pour les prendre8. 3) Nous retenons des travaux de Lumpkin et Dess (1996) la distinction entre le proces- sus (pour eux, l’orientation entrepreneuriale et ses différentes composantes) et le résultat (pour eux, la nouvelle entrée, c’est-à-dire la création d’un nouveau produit ou d’un nou- veau service). Cette séparation est commu- nément admise aujourd’hui dans le champ de l’entrepreneuriat, où la dimension processus s’est progressivement imposée comme centrale dans les objets d’étude (Bygrave et Hofer, 1991 ; Shane et Venkataraman, 2000 ; Shane, 2003). Miller (1983) ne dit pas autre chose quand il montre que les processus entrepreneuriaux suivent des cours différents dans des confi- gurations organisationnelles diversifiées.
4) L’approche de Stevenson, enfin, nous semble particulièrement intéressante car elle est centrée sur la notion d’opportunité, laquelle est au cœur de la principale conceptualisation de l’entrepreneuriat (Shane et Venkataraman, 2000), comme nous l’avons précédemment évoqué.
Cependant, les six dimensions proposées par Stevenson et reprises par d’autres (Brown et al., 2001) mêlent des éléments qui référent principalement à des proces- sus : orientation stratégique, engagement vis-à-vis des opportunités et engagement des ressources avec d’autres qui référent plutôt à des facteurs organisationnels : contrôle des ressources, structure et sys- tème de récompense. Les trois dimensions
« processus » de Stevenson correspondent,
8. Nous avons déjà développé ces arguments dans un article sur la genèse du construit d’orientation entrepreneu- riale (Basso et al., 2009).
en définitive, assez bien aux trois processus suggérés par la définition de Shane et Venkataraman : orientation stratégique vers les opportunités – identification des oppor- tunités ; engagement vis-à-vis des opportu- nités – évaluation des opportunités ; enga- gement des ressources – exploitation des opportunités. Les trois dimensions « fac- teurs organisationnels » renvoient vers cer- tains des facteurs organisationnels identi-
fiés par Miller (1983) ou proposés par Lumpkin et Dess (1996) comme des modé- rateurs de la relation orientation entrepre- neuriale - performance.
En synthèse, le premier niveau de notre modèle intégrateur est le type de configura- tion organisationnelle, au sens de la défini- tion élargie de Miller et Whitney (1999), influencé par des facteurs liés à l’environ- nement, à la personnalité des dirigeants, et
Figure 1 –Un modèle intégrateur de l’organisation entrepreneuriale
incluant des paramètres relevant de l’orga- nisation et de la structure, de la stratégie, de la culture, de la gouvernance et du manage- ment. Le type de configuration, à travers ses caractéristiques propres et son degré de cohérence interne, agit sur le deuxième niveau, la forme d’expression de l’entrepre- neuriat, qui s’incarne dans des processus d’orientation vers les opportunités, d’enga- gement de la firme vis-à-vis des opportuni- tés et d’engagement des ressources (humaines, financières, technologiques, etc.). L’orientation vers les opportunités (la recherche, l’identification et la reconnais- sance d’opportunités, aux niveaux indivi- duel et collectif), en particulier, peut prendre la voie de l’innovation, de la pro- activité, de la prise de risque ou d’une com- binaison de ces éléments, en fonction des types de configuration organisationnelle.
Ces processus conditionnent l’occurrence et le niveau de performance d’une nouvelle entrée (produit, marché, technologie, acti- vité)9qui représente le troisième et dernier niveau du modèle. La cohérence entre les deux premiers niveaux du modèle, configu- ration organisationnelle et processus entre- preneuriaux, est probablement un facteur déterminant le niveau de performance des nouvelles entrées.
II – APPLICATION DU MODÈLE À L’ANALYSE D’UN CAS Pour appliquer, dans une approche qualita- tive, à finalité illustrative, notre modèle de l’organisation entrepreneuriale, nous avons
choisi de travailler sur un cas unique concer- nant une entreprise, L’Oréal, présentée sou- vent comme une organisation « entrepreneu- riale » (Basso et Legrain, 2004 ; Basso et al., 2008 ; Collin et Rouach, 2009). Le cas pré- sente incontestablement des avantages : l’entreprise est très connue, ses dirigeants et ses principaux actionnaires également. Mais il pose aussi des difficultés majeures aux chercheurs : l’entreprise est « fermée », très secrète et il n’est pas évident d’y développer des études portant sur des questions sen- sibles ou stratégiques (Marseille, 2009, p. 8). Dans ce travail, nous avons procédé, comme nous l’avions déjà fait dans d’autres recherches sur la même entreprise (Basso et al., 2008), en utilisant des données secon- daires, la documentation interne, ainsi que des ouvrages et des interviews des princi- paux dirigeants. Pour analyser L’Oréal, à l’aide de notre modèle, nous allons, dans un premier temps, retracer brièvement son his- toire, puis nous décrivons les principales caractéristiques de sa configuration organi- sationnelle et les processus entrepreneu- riaux mis en œuvre en nous focalisant sur l’orientation vers les opportunités et l’enga- gement vis-à-vis des opportunités.
1. Un bref aperçu de l’histoire de l’entreprise
Depuis sa création par un jeune chimiste, Eugène Schueller, en 1907, L’Oréal, entre- prise qui a réalisé un chiffre d’affaires de 17,5 milliards d’euros et employait 67 500 salariés dans 62 pays en 200810, revendique une culture d’innovation qui
9. Le modèle proposé caractérise l’organisation entrepreneuriale mais, comme Miller et Friesen (1982), nous pen- sons que l’innovation (de produit) peut venir de firmes entrepreneuriales ou de firmes conservatrices (non entrepre- neuriales). Nous postulons donc qu’il pourrait être pertinent de faire l’hypothèse que cela soit aussi le cas pour tous les autres types de nouvelle entrée.
10. Source : rapport annuel de l’entreprise (2009).
vise moins à développer des « inventions » de rupture qu’à moderniser sans cesse des familles de produits cosmétiques réparties dans un portefeuille de grandes marques jouissant d’une notoriété mondiale (L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline, Vichy, Ralph Lauren, Helena Rubinstein, etc.).
L’Oréal a depuis son origine accordée de l’importance à la croissance des activités et du chiffre d’affaires. Alors que dans les années 1960 et au début des années 1970, sous l’impulsion de François Dalle, L’Oréal croit en partie par acquisitions (Vichy, Biotherm, Garnier, Lancôme, Guy Laroche, Gemey, Laboratoires Roja), le groupe se focalise ensuite, jusqu’à la fin de sa prési- dence, sur la croissance interne : « Notre développement s’est essentiellement fondé sur les connaissances accumulées dans l’en- treprise et nous n’avons procédé à des acqui- sitions que dans la mesure où notre savoir- faire nous permettait de les faire fructifier. » (Dalle, 2001, p. 383). Avec l’arrivée de Lindsay Owen-Jones, en 1988, L’Oréal renoue avec la croissance externe. Celle-ci sera mûrement réfléchie, visant à conquérir des parts de marché dans certains pays.
Notamment aux États-Unis, où L’Oréal acquiert successivement Helena Rubinstein en 1988, Maybelline en 1996, Soft Sheen en 1998 et Carson en 2000 sur le marché des produits « ethniques ». Alors que le groupe a toujours cherché à maintenir ses positions historiques en Europe, celles-ci représentent aujourd’hui moins de la moitié de son chiffre d’affaires. Les États-Unis prennent désormais 30 % des ventes, et les opportu- nités des années à venir semblent être liées au développement des marchés émergents dans lesquels L’Oréal a créé des filiales au cours des années 1990. L’entreprise applique jusqu’au bout une stratégie visant à
diffuser à l’échelle mondiale un nombre limité de gammes de produits cosmétiques jouissant d’une forte notoriété.
2. Caractéristiques clés
de la configuration organisationnelle L’Oréal opère dans l’industrie des cosmé- tiques, son environnement est mondialisé, dynamique et complexe. Les potentialités de croissance du secteur ne s’expriment pas de la même manière dans toutes les zones géographiques. Dans les pays développés (Europe de l’Ouest, États-Unis et Japon), le taux de croissance de l’industrie est légère- ment supérieur à celui du PIB, alors que dans les pays émergents, il se situe au-delà de 8 % (Collin et Rouach, 2009). La com- plexité de l’environnement est liée au type de système concurrentiel, spécialisé, qui requiert la combinaison réussie de deux logiques a prioriconflictuelles : une logique de volume afin de réaliser des économies d’échelle et une logique de différenciation des produits qui a pour objectif d’obtenir des parts de marché élevées à travers une multiplicité de niches (Collin et Rouach, 2009). Dans ce type d’environnement la capacité d’innovation est généralement un atout concurrentiel essentiel.
Si l’on se réfère aux types de configurations identifiés par Miller (1983), celui qui semble caractériser le mieux L’Oréal, aujourd’hui, est l’organique. Les configurations orga- niques s’inscrivent bien dans des environne- ments dynamiques, pour lesquels les ques- tions d’adaptation au changement et surtout d’innovation sont déterminantes. Pour y répondre, les entreprises peuvent agir sur leurs structures afin de les rendre plus proactives, notamment à travers la décen- tralisation et la communication interne.
Plus spécifiquement, pour s’adapter aux
conditions d’un environnement changeant, L’Oréal s’est appuyé sur la personnalité de ses dirigeants, sa culture et son système de management11.
Des dirigeants hors normes
L’Oréal n’a connu que quatre présidents en un peu plus d’un siècle d’histoire : le fonda- teur Eugène Schueller, François Dalle, Charles Zviak et Lindsay Owen-Jones12 (Marseille, 2009). Le personnage central de cette longue histoire est vraisemblablement François Dalle qui entre chez Monsavon en 1942, à l’âge de 24 ans. Il est recruté par Eugène Schueller qui le nomme, en 1948, directeur de L’Oréal. François Dalle recru- tera à son tour Lindsay Owen-Jones, autre grand personnage de l’entreprise (Collin et Rouach, 2009) et désignera, le moment venu, ses deux successeurs.
La contribution d’Eugène Schueller se situe à deux niveaux. Il est, tout d’abord, celui qui va donner, par sa formation de chimiste et sa culture scientifique, toute leur importance à la recherche et à l’innovation au sein de l’en- treprise. Il va, ensuite, façonner la très forte culture interne de L’Oréal, en instituant des lieux de discussion et d’échanges sur les enjeux à court (nouveau projet) et moyen (avenir de l’entreprise et/ou du secteur) termes de l’entreprise. Mais, c’est François Dalle qui, sur 36 années de règne, va pro- gressivement construire la biographie offi- cielle de L’Oréal. Eugène Schueller disait de lui à la fin de sa vie: « Je suis un homme de petites et moyennes entreprises, mais Dalle,
c’est l’homme des grandes perspectives, c’est lui qui fera L’Oréal » (Marseille, 2009, p. 147). Ses actions originales et ses paris audacieux vont dessiner, peu à peu, les réfé- rences de l’action managériale au sein de l’entreprise. Citons, par exemple, le lance- ment en 1962 de la laque Elnett, qui, sans publicité tapageuse, continue de dominer le marché cinquante ans plus tard (Marseille, 2009, 162-168). Elnett a connu un succès inattendu et fait partie des mythes du grand L’Oréal. François Dalle n’a pas été un chef d’entreprise ordinaire et a toujours défendu des idées fortes témoignant d’un état d’esprit d’entrepreneur, notamment en privilégiant l’inconfort des remises en cause à la quiétude satisfaite de l’existant: « Il fallait, pour pro- gresser, qu’il y ait des chocs et pour qu’il y ait des chocs, il fallait organiser des confron- tations. Je m’y suis employé, notamment en débaptisant la salle de réunion de notre siège social pour l’appeler salle de confrontation. » (Collin et Rouach, 2009, p. 39).
François Dalle est, en définitive, celui qui incarne le plus, dans l’histoire de l’entre- prise, l’entrepreneur indépendant, preneur de risque, celui qui a créé des entreprises et développé L’Oréal, notamment dans ses activités internationales, pour en faire, à son départ, le premier groupe mondial de cosmétiques.
Lindsay Owen-Jones est tout à la fois l’homme de la continuité et de la rupture (Marseille, 2009). Il est l’héritier et le gar- dien des références fondamentales du groupe (Collin et Rouach, 2009), mais il va
11. L’entreprise a en outre bénéficié d’une grande stabilité de sa gouvernance et d’une connivence entre l’actionnaire principal (les descendants d’Eugène Schueller) et les dirigeants. Ceci a eu entre autres effets celui de renforcer, dans le temps, la continuité stratégique et managériale, comme nous le voyons dans la suite de notre développement.
12. Jean-Paul Agon est devenu directeur général en 2006. Lindsay Owen-Jones est, depuis cette nomination, prési- dent du directoire.
aussi lui permettre de développer une capa- cité d’adaptation aux changements, au fil des années. Lindsay Owen-Jones a été le diri- geant de la décentralisation, instituant un véritable culte de l’informel et une culture de la concurrence interne et de l’émulation entre les individus, les marques et les unités.
De ce point de vue, il apparaît véritablement comme celui qui gère la transition de L’Oréal vers la forme de configuration organique qui la caractérise aujourd’hui. Dans son rôle de président, il a fait preuve d’un sens aigu d’anticipation, en identifiant des tendances émergentes dans les marchés africain et asia- tique (Collin et Rouach, 2009, p. 39).
Une culture orientée vers l’entrepreneuriat
La culture de L’Oréal est fortement centrée sur les comportements des individus et sur leur capacité à entreprendre des projets et à les concrétiser (Collin et Rouach, 2009).
Les principales valeurs portées par l’entre- prise concernent l’innovation, le fonction- nement informel, l’autonomie. La transmis- sion de la culture de L’Oréal, notamment vers les nouveaux entrants, repose sur le rappel permanent des grands récits fonda- teurs et des exemples de succès qui ont contribué à la construction du groupe. Ces histoires édifiantes ont pour effet de coor- donner les manières de penser et d’agir, en proposant un système de repères précis.
L’entreprise sécrète un discours entrepre- neurial riche en références aux initiatives et aux actes des dirigeants emblématiques, qui apparaissent comme des modèles dont il convient de s’inspirer. Il existe un langage propre à L’Oréal, qui reflète ce référentiel culturel commun fondé sur quelques grandes valeurs. Ce code verbal s’exprime à
travers une série de slogans et de messages, repris et diffusés aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur. En voici quelques exemples : « Chez L’Oréal, à moins de trente ans, vous pouvez être patron » ; « Les meilleurs sont ceux qui sont capables de faire la rupture » ; « Les colla- borateurs doivent être capables de mener plusieurs projets de front, de faire tourner les assiettes chinoises… ». Ces sentences fonctionnent réellement comme des prin- cipes d’action dans l’entreprise et légiti- ment des comportements qui seraient sans doute irrecevables dans d’autres organisa- tions ; ainsi l’adage « Faire, défaire pour mieux faire » a longtemps permis de justi- fier des remises en cause – in extremis et donc coûteuses – d’investissements déjà programmés.
Marquée par la valorisation de l’esprit d’initiative et de la responsabilité indivi- duelle, la culture du groupe a influencé l’or- ganisation, qui se caractérise par un faible degré de formalisation des processus et des procédures. Comme l’écrit François Dalle :
« C’est en fait dans une espèce de mouve- ment brownien qu’il faut entraîner toute l’entreprise. Je n’ai jamais hésité à bouscu- ler les structures afin d’organiser le désordre, car une certaine dose de désordre est indispensable à la création… Accepter de faire pour mieux défaire…, c’est en effet renoncer, dans une large mesure, au confort des positions acquises dans un organi- gramme. » (Dalle, 2001, p. 268). Pour autant, chez L’Oréal, le désordre est loin d’être anarchique et procède d’une méthode dont fait partie la préparation des esprits. Il existe un réel effet de façonnement culturel, qui est explicitement revendiqué et qui constitue une force de l’entreprise.
Un système de management des compétences entrepreneuriales En matière de management des ressources humaines, L’Oréal apparaît atypique à bien des égards. L’entreprise recrute ses futurs collaborateurs en fonction de cri- tères qui privilégient une volonté marquée de sélectionner des individus qui ont une sensibilité, de l’intuition, de l’imagina- tion, le goût de l’autonomie et un poten- tiel avéré pour mener à bien des projets de développement, en bref des entrepreneurs en puissance. Chez L’Oréal on considère que ces qualités ne peuvent se révéler que dans l’action, ce qui explique que l’entre- prise s’efforce de confier aux jeunes cadres des missions susceptibles d’être sanctionnées par le marché. Dès lors, c’est sur le terrain que se gagnent les galons.
François Dalle a toujours considéré que le recrutement de profils entrepreneuriaux était une priorité pour L’Oréal : « Celle-ci (i.e.la croissance de L’Oréal) fut l’œuvre d’entrepreneurs, au sens plein du terme, auxquels je désire rendre un hommage particulier. » (Dalle, 2001, p. 238).
On retrouve toute l’importance accordée au management des ressources humaines dans ces réflexions de François Dalle : « Notre parti pris d’ouverture sur les réalités de la vie a commandé toute la politique de recru- tement et de formation de nos cadres. J’ai toujours veillé à ce que l’esprit de bivouac, celui de la route et de l’atelier l’emporte sur l’esprit d’état-major, celui des bureaux. Je crois que cette exigence s’impose tout parti- culièrement aujourd’hui pour deux raisons.
C’est dans les endroits où se font se vendent et se consomment les choses que naît le pro- grès ; c’est dans les usines, les magasins, et
les foyers plutôt que dans la caverne-aux- ordinateurs. C’est dans les mêmes endroits que se nouent les solidarités. » (Dalle, 2001, p. 258). Les évolutions de carrière se font par adoubements successifs et les élus devront avoir démontré au cours de leurs précédentes fonctions une capacité réelle à
« dégager une énergie permanente et à gérer une activité de manière autonome ».
Mais une des marques distinctives du management des hommes, qui émule d’ailleurs un certain type de comportement entrepreneurial, est la compétition. Tout individu est encouragé à prendre des initia- tives, à innover, mais il lui faudra défendre ses idées et ses projets dans une compéti- tion où seuls les plus performants pourront s’imposer.
En complément de la demande forte de dévouement à la cause de l’entreprise, l’or- ganisation promeut une certaine accepta- tion de l’échec, qui se traduit notamment par la promesse d’une seconde chance don- née aux collaborateurs de talent qui n’au- raient pas mené à bien une initiative, un projet, ou encore qui n’auraient pas satisfait aux exigences d’une mission. François Dalle exprime ainsi sa position sur cette question : « Sans erreur, il n’y a pas de mutation possible, ni, donc, d’évolution et de progrès… Le rôle du dirigeant consiste à aider ceux qui les commettent à les corriger.
J’y ai passé une bonne partie de ma carrière et je n’ai d’ailleurs jamais manqué d’évo- quer, en ces occasions, les erreurs que j’avais moi-même commises. Comme quoi, l’autorité, la source du pouvoir, ne provient pas seulement des succès, mais aussi des erreurs que l’on a su reconnaître et corri- ger. » (Dalle, 2001, p. 381).
3. Les processus entrepreneuriaux Nous distinguons dans notre modèle trois types de processus entrepreneuriaux : orien- tation vers les opportunités, engagement de l’organisation vis-à-vis des opportunités et engagement des ressources. Nous nous intéressons ici principalement aux deux premiers. L’approche que nous proposons relie le type de configuration organisation- nelle au comportement entrepreneurial.
Chez L’Oréal, l’orientation vers les oppor- tunités, c’est-à-dire les processus par les- quels les opportunités sont identifiées, recherchées ou reconnues, et l’engagement de l’organisation vis-à-vis des opportunités relèvent principalement d’une combinaison entre capacité d’innovation et proactivité de l’entreprise. Pour être plus précis, nous pen- sons que la capacité d’innovation constitue l’essence du premier processus, alors que la proactivité est davantage celle du second.
Capacité d’innovation et orientation vers les opportunités
L’Oréal a multiplié les lancements de pro- duits nouveaux, qui se sont régulièrement imposés sur leur marché par leur qualité perçue comparée à celle des produits concurrents. Ainsi, avant l’entrée de L’Oréal, le marché des déodorants corporels était en France totalement sous développé et essentiellement exploité par Odorono, un produit assimilé du seul fait de son nom à un médicament contre les mauvaises odeurs. L’Oréal a lancé la marque Printil puis a ajouté des déodorants à ses lignes
cosmétiques Mennen, Biotherm, Vichy et surtout Obao, puis à ses lignes de parfums.
La leçon que L’Oréal a tirée de l’ouverture du marché français des déodorants est qu’il faut savoir dépasser les réalités du moment et prendre des risques en innovant dans l’exploration de nouveaux territoires (Marseille, 2009).
Mais l’attention que L’Oréal porte aux attentes des consommateurs légitime égale- ment une politique d’innovation qui privilé- gie les innovations incrémentales, les- quelles consistent à moderniser, sans cesse, les gammes existantes de produits cosmé- tiques. Les activités de L’Oréal s’inscrivant dans un environnement fortement concur- rentiel, ce type d’innovation repose sur un effort très soutenu de R&D13. L’Oréal pos- sède environ 20 000 brevets et en dépose près de 500 par an14. L’entreprise alloue, chaque année, 600 millions d’euros à sa R&D, soit plus de 3 % du chiffre d’affaires consolidé du groupe (Collin et Rouach, 2009). Le déploiement systématique des innovations selon les différents canaux de distribution, les signatures et les pays per- mettent d’amortir les dépenses de R&D et de couvrir les marchés avec une réactivité qui freine et limite la pénétration des pro- duits concurrents. Au niveau de la recherche, L’Oréal travaille avec des labora- toires du monde entier (comme par exemple, l’Inserm et le CNRS en France) et privilégie des connexions permanentes avec les meilleurs chercheurs dans ses spéciali- tés de recherche.
13. L’Oréal a créé en 2008 une direction de l’innovation directement rattachée à Jean-Paul Agon. L’objectif princi- pal assigné à cette unité est de découvrir et d’identifier de nouvelles opportunités, tant en termes d’attentes consom- mateurs que de découvertes scientifiques et technologiques (source : Rapport annuel L’Oréal, 2008). Chaque année, L’Oréal sort, en moyenne, 20 % de nouveaux produits et 3 000 nouvelles formules (source : Collin et Rouach, 2009).
14. 628, en 2008 (source : Rapport annuel L’Oréal, 2008).
Mais l’innovation au sein de l’entreprise ne concerne pas que le lancement de produits nouveaux et l’amélioration des gammes existantes. L’Oréal, les quarante dernières années de son histoire le montrent, a innové en prenant des positions dans des marchés inconnus, la plupart du temps dans des pays étrangers. François Dalle résume très bien ce point de vue : « Parce que nous sommes convaincus, à L’Oréal, qu’on ne trouve sur un marché que ce qu’on y a mis, je crois pouvoir dire que nous sommes des ouvreurs de marché. Mais cela n’est jamais facile, car la démarche se heurte systématique- ment à l’intérieur même de la Maison à la résistance de nombreux collaborateurs. Les uns, obnubilés par les analyses de ce qui existe sont incapables de flairer les ouver- tures possibles et vont même jusqu’à nier leur existence. Les autres reculent devant les risques : les mentalités de gestionnaire l’emportent sur l’esprit d’entreprise. Mon rôle, à la tête de l’Oréal, était de vaincre ces résistances. » (Dalle, 2001, p. 278).
Proactivité et engagement vis-à-vis des opportunités
Une connaissance approfondie des habi- tudes et des préférences de ses différents types de consommateurs couplée à une collaboration très étroite entre les départe- ments marketing et R&D permet à l’entre- prise de développer des produits parfaite- ment adaptés aux besoins du marché. La connaissance intime de ses clients a tou- jours été au cœur des préoccupations d’en- treprise : « Découvrir les besoins non satis- faits et identifier les besoins restant à satisfaire, ouvrir constamment les marchés
à de nouveaux consommateurs, s’inquiéter de leurs jugements sur nos produits, telles étaient mes préoccupations de chaque ins- tant. » (Dalle, 2001, p. 259). L’Oréal cherche en permanence à découvrir des niches, des besoins particuliers de consom- mateurs, pour lesquels il n’existe pas encore de produits. Pour parvenir à ses fins, le groupe a mis en place différents types de veille : commerciale, concurrentielle, poli- tique, sociétale, technologique. Ce sont notamment ces dispositifs de veille qui ont permis, au milieu des années 1990, de constater que très peu de produits conve- naient aux peaux asiatiques (Collin et Rouach, 2009). L’Oréal a également innové en matière de pratiques de veille, en instau- rant le rapport d’étonnement15. Il est demandé, notamment, à tout chercheur en déplacement à l’étranger d’insister sur ce qui l’a étonné, surpris, voire déconcerté, plutôt que de rapporter des faits ou des interprétations de ces faits, d’une manière conventionnelle. Cette pratique réinterroge, selon nous, la façon d’interagir avec son environnement et développe les capacités d’observation, d’écoute et la curiosité.
La proactivité de l’entreprise tient tout autant à son organisation qu’au manage- ment des hommes. Le pouvoir est très décentralisé et les relations au travail assez peu formalisées. Différemment de la plu- part des grandes entreprises, L’Oréal appa- raît comme un ensemble de PME (filiales, affaires, départements, etc.) qui traitent d’égal à égal avec des fournisseurs de taille comparable. Si les achats industriels sont centralisés, ceux qui relèvent du marketing sont, quant à eux, entièrement décentrali-
15. François Dalle est à l’origine de cette pratique (cf. Dalle, 1990).
sés. Chaque affaire ou filiale est notamment responsable de sa politique d’achat. Ceci peut s’expliquer par l’existence au sein de l’entreprise d’une peur des grands sys- tèmes, qui peuvent certes procurer des avantages grâce à l’effet volume, mais qui peuvent aussi devenir difficilement gérables et faire perdre à l’entreprise beau- coup de souplesse et de réactivité. L’Oréal accepte donc le risque commercial d’avoir comme fournisseurs une multitude de TPE et PME. Ces entreprises sont sélectionnées sur des critères de qualité, prix et réactivité et dès qu’un fournisseur rejoint le réseau, L’Oréal s’efforce de construire avec lui une relation durable de type gagnant/gagnant.
DISCUSSION ET CONCLUSION Dans cet article, nous avons proposé, à par- tir d’une combinaison d’apports identifiés dans différentes conceptualisations de l’or- ganisation entrepreneuriale, un modèle intégrateur qui nous semble plus à même de restituer l’hétérogénéité et la complexité de l’entrepreneuriat organisationnel. Notre modèle distingue trois niveaux reliés : la configuration organisationnelle (élargie), les processus entrepreneuriaux (orientation vers les opportunités, engagement vis-à-vis des opportunités et engagement des res- sources), et les nouvelles entrées (création de nouveaux produits, de nouveaux ser- vices, de nouvelles activités, entrée dans de nouveaux marchés). Dans la perspective des approches en termes de configurations, nous pensons que le degré de cohérence entre et au sein des deux premiers niveaux est un facteur essentiel de pérennité des stratégies entrepreneuriales des firmes, et nous avançons l’idée, que nous ne démon- trons pas directement dans ce travail, qu’il
influence directement le niveau de perfor- mance du troisième.
Nous utilisons, ensuite, ce modèle en l’ap- pliquant à l’analyse d’un cas, L’Oréal. Ce travail d’application sur un cas unique n’a pas pour objectif de mieux comprendre l’ef- ficacité économique et financière de L’Oréal, ni de montrer sur une longue période comment l’évolution des configura- tions pourrait s’accompagner de processus entrepreneuriaux différents, nous n’avons pas les données pour cela. Par contre, nous avons souligné la force des cohérences, au sein de la configuration organisationnelle étudiée, et entre cette configuration et les processus entrepreneuriaux. Ces cohé- rences sont liées à la continuité stratégique sur une longue période et viennent de diri- geants dotées de personnalités et de valeurs qui ont fortement imprégné l’organisation, et qui ont façonné au fil du temps la culture et les systèmes managériaux. Le cas restitue bien ce que sont les caractéristiques clés de la configuration organisationnelle de L’Oréal : des dirigeants et des mandats hors normes, une forte culture d’innovation et d’entrepreneuriat et, enfin, un système de management orienté vers le développement des compétences entrepreneuriales. Il montre également que les processus entre- preneuriaux, chez L’Oréal, se nourrissent de ces cohérences et de ces forces pour combi- ner harmonieusement et efficacement capa- cité d’innovation, proactivité et prise de risque. Pour faire écho à la définition des configurations proposée par Miller et Whitney (1999), dans laquelle apparaît la notion de « thème unificateur » qui soude entre elles les constellations d’éléments organisationnels au cœur des configura- tions, il nous semble que dans le cas de L’Oréal c’est la culture qui aujourd’hui joue
ce rôle. La culture, plus que la vision straté- gique, pourrait être un facteur déterminant de l’entrepreneuriat organisationnel chez L’Oréal, pour revenir sur un des points de divergence que nous avons avec le modèle de Ireland et al.(2009).
Ce modèle constitue une contribution à la littérature, non seulement en raison de son caractère intégrateur, mais aussi parce qu’il place la cohérence au cœur des dispositifs stratégiques et organisationnels destinés à faciliter les processus entrepreneuriaux.
Ces deux spécificités le différencient d’autres modèles et en particulier de celui de Ireland et al. (2009), dans lequel nous regrettons l’absence d’insistance sur le degré de « fit » entre les éléments internes et externes qui le composent.
Ce travail a, bien sûr, des limites : une étude de cas unique basée principalement sur des données secondaires et concernant une entreprise qui communique beaucoup mais qui reste en définitive très secrète.
Nous n’avons pas, d’autre part, explicite- ment abordé la question de la croissance externe et la manière dont elle peut être traitée dans le cadre du modèle. Rien n’in- terdit, cependant, de considérer qu’une opération de croissance externe constitue une opportunité qu’il faut avoir identifiée et évaluée, en cohérence avec les objectifs stratégiques et dans une congruence entre ces derniers et le profil organisationnel (Hill et Birkinshaw, 2008).
Ce travail ouvre sur de multiples pistes d’approfondissement. Il serait intéressant notamment de le poursuivre en analysant,
d’une manière approfondie, le dernier type de processus entrepreneurial qui figure dans notre modèle : l’engagement des res- sources, et en élargissant le spectre de la notion d’opportunité en étudiant les oppor- tunités de croissance externe. Sous réserve d’avoir les données, une étude longitudinale historique du cas L’Oréal, visant à repérer les évolutions des configurations organisa- tionnelles et leur impact sur les processus entrepreneuriaux et sur la performance de l’entreprise pourrait apporter un éclairage précieux sur ces questions16. D’une manière complémentaire, dans des approches qualitatives, il pourrait être utile d’appliquer ce cadre conceptuel à d’autres cas d’entreprises, en essayant de constituer un échantillon, de manière à avoir le plus de diversité possible en termes de facteurs déterminant les configurations organisa- tionnelles. Ces recherches permettraient, sans doute, d’affiner le modèle et d’identi- fier des catégories de configurations ainsi que leur couplage avec des types de proces- sus entrepreneuriaux. Nous pensons, en effet, qu’en fonction des éléments singu- liers d’une configuration, à un moment donné, de leur importance relative, de leur combinaison et de l’existence d’un « thème unificateur », il devrait être possible d’ob- server une large gamme de processus entre- preneuriaux. À partir de là, des études empiriques quantitatives pourraient être envisagées pour tester plus complètement, à l’intérieur du cadre, et en intégrant cette diversité de cas de figure, les relations entre les différents niveaux et entre les variables.
16. L’ouvrage de Jacques Marseille (2009), sur 100 ans d’histoire de L’Oréal, est riche d’informations mais il pré- sente des limites importantes pour servir de support unique à un travail ayant cet objectif.
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