Le pouvoir d’innover des coopératives
Textes choisis de l’appel international d’articles scientifiques
LES VALEURS COOPÉRATIVES ET
LA LOGIQUE DES MARCHÉS BOURSIERS : QUELLE CONCILIATION POSSIBLE POUR LES BANQUES COOPÉRATIVES?
LES EXEMPLES DE LA FRANCE ET DU QUÉBEC
Franck BÉZIAUD
1Résumé
Le présent article apporte une contribution au débat sur la question d’une conciliation possible entre les modèles bancaires coopératif et commercial et participe à montrer que le modèle bancaire coopératif est un modèle d’entreprise à la fois pérenne et d’actualité, doté de grandes capacités d’innovation et d’adaptation. Cet article participe également à promouvoir les solutions d’avenir qui s’offrent aux banques coopératives, tout en rappelant l’importance de placer le sociétaire au centre de leur modèle d’affaires.
Abstract
This article contributes to the discussion on a possible conciliation between the cooperative and commercial banking models and demonstrates that the cooperative banking model is current, durable, innovative and easily adaptive. It also promotes future solutions for cooperative banks, while reiterating the importance of placing cooperative members at the center of their business model.
Resumen
Este artículo contribuye al debate sobre el tema de una posible conciliación entre los modelos bancario cooperativo y comercial y muestra cómo el modelo bancario cooperativo es un modelo de empresa perenne y actual a la vez, con grandes capacidades de innovación y de adaptación. Este artículo promueve asimismo las soluciones de futuro que tienen los bancos cooperativos, recordando al mismo tiempo la importancia de ubicar al socio en el centro del modelo de negocios.
Introduction
La création et le développement des banques populaires ou agricoles et des sociétés d’épargne et de crédit ont-ils pour résultat d’amoindrir le mouvement des opérations des banques ordinaires et autres institutions de ce genre? Telle était la question posée par Alphonse Desjardins à ses homologues européens – tels que, Louis Durant, Charles Rayneri et Eugène de Rostand de France, Luigi Luzzati d’Italie, Henry Wolff et Henry Devine d’Angleterre –, lesquels ont tous répondu par la négative (Roby, 1975), lors de son enquête visant à doter les caisses populaires Desjardins d’un statut juridique.
Détenues et contrôlées par les membres qu’elles servent, les coopératives présentent un modèle d’entreprise radicalement opposé au modèle d’entreprise dominant, de par une gouvernance démocratique fondée sur les valeurs de responsabilité, de solidarité et de transparence. Telle est d’ailleurs la définition de l’Alliance Internationale Coopérative (1995), soit qu’une coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement. En cohérence avec les valeurs démocratiques et humaines de notre époque, les coopératives inscrivent ainsi le souci de leurs membres et des communautés au cœur de leurs valeurs fondamentales et ne se limitent pas uniquement à la recherche du profit.
Depuis leur création, à la fin du XIXe siècle en France et au début du XXe siècle au Québec, les banques coopératives ont connu une croissance fulgurante pour compter aujourd’hui parmi les acteurs majeurs de l’économie mondiale ayant un impact socio-économique bénéfique, reconnu par l’Organisation des Nations Unies par le biais de plus d’une quinzaine de résolutions depuis 1968. Selon l’Association Européenne des Banques Coopératives (EACB), plus de 4000 banques coopératives servent environ 215 millions de clients et sont détenues par plus de 56 millions de membres.
Pour autant, depuis les déboires de certaines banques coopératives, un débat important divise le monde académique et les praticiens du domaine bancaire sur la question de la convergence du modèle bancaire coopératif traditionnel vers le modèle de banque commerciale. Richez-Battesti et Gianfaldoni (2006) rapportent en ce sens que les éléments venant alimenter la thèse de la déspécialisation des banques coopératives s’accumulent en faveur d’un processus d’isomorphisme institutionnel (Enjolras, 1995). Dans cette perspective, certains groupes bancaires coopératifs ont connu des innovations fondamentales, touchant à l’essence même de leur modèle d’affaires, en expérimentant de nouveaux outils de financement – les Groupes Crédit Agricole, BPCE et Crédit Mutuel en sont des exemples – à travers l’intégration d’un véhicule coté en bourse au sein de leurs organigrammes.
Jusqu’où les banques coopératives peuvent-elles se transformer sans pour autant entacher leur nature coopérative? En vue d’appréhender le thème faisant l’objet de cet article, notre analyse s’appuie à la fois sur la littérature académique et théorique, sur des données actuelles sur les groupes bancaires coopératifs français et québécois, ainsi que sur des entretiens menés au sein du domaine bancaire.
Tout d’abord, nous allons montrer qu’en dépit du fait que les principes constitutifs et les valeurs propres au modèle bancaire coopératif aient été posés il y a plus d’un siècle, le modèle bancaire coopératif reste un modèle d’actualité ayant su continuellement innover pour s’adapter à un environnement en constante évolution. Ensuite, nous verrons que certaines banques coopératives ont opéré de profonds changements au sein de leur organisation à travers le développement d'activités et de segments de
clientèle qui leur étaient jusque-là inconnus, faisant ainsi l’objet d’un isomorphisme institutionnel. Enfin, nous essaierons de déterminer si une conciliation entre les valeurs coopératives et la logique des marchés boursiers est possible pour les banques coopératives.
Adaptation et innovation du modèle bancaire coopératif
Dotées de mécanismes de fonctionnement spécifiques, les banques coopératives ont vu leur modèle d’affaires évoluer et innover à mesure que leur contexte socio-économique changeait, révélant ainsi le caractère actuel des valeurs et principes contribuant à leur identité coopérative.
Nature et principes de fonctionnement du modèle bancaire coopératif
Selon l’Association Internationale des Banques Coopératives (AIBC, 2009), les banques coopératives se différencient des banques traditionnelles par leur organisation, leurs buts, leur gouvernance et leurs valeurs, lesquelles sont au nombre de cinq : la prise en charge et la responsabilité personnelle et mutuelle, la démocratie, l’égalité, l’équité et la solidarité.
Bien que la nature de ces valeurs soit susceptible de varier selon les banques coopératives et selon les échelons organisationnels (régional ou fédéral), en raison de leurs spécificités historiques et des législations nationales, ces valeurs constituent le socle commun aux différentes banques coopératives autour duquel s’articulent leurs principes de fonctionnement coopératif.
En ce sens, Ory, Gurtner et Jaeger (2006) rapportent que les spécificités communes aux banques coopératives peuvent se résumer en quatre principes :
• le principe de la « double qualité », celle d’être à la fois propriétaires et clients, permet de comprendre pourquoi les besoins des associés rencontrent ceux des usagers. En effet, les sociétaires sont intéressés par une prestation de qualité plutôt que par les bénéfices dégagés à l’année. L’organisation n’obéit donc pas aux mêmes incitations que celles exercées par les actionnaires d’une banque classique;
• le principe coopératif « un homme, une voix » signifie que le droit de vote n’est pas proportionnel à l’apport en capital et que les sociétaires élisent démocratiquement leurs représentants au sein des organes prévus par les statuts de la coopérative;
• le principe de la limitation de la rémunération des parts sociales signifie qu’une partie du résultat peut être redistribuée aux sociétaires de l’institution financière avec des limitations légales ou statutaires. Les bénéfices non distribués sont mis en commun, sous la forme de réserves;
• le principe de la non négociabilité des parts sociales et l’impartageabilité des réserves signifie que les parts ne sont pas librement négociables et ne sont pas non plus cotées. Elles ne sont rachetables que par la banque émettrice. En outre, les réserves non redistribuées sont indivisibles et impartageables, permettant de renforcer les fonds propres et de réinvestir dans le développement de la banque.
Grâce à leurs principes de fonctionnement et à leurs valeurs, héritages de leur histoire, les banques coopératives offrent une stabilité de propriété et une vision à long terme dans leur gestion. Les banques coopératives sont ainsi naturellement moins enclines aux risques comparativement aux banques commerciales (López-Puertas Lamy, 2011).
Selon Jean-Louis Bancel (2010), les banques coopératives font également preuve d’une réelle capacité d’« absorption » face aux chocs financiers, ce que le nouvel ouvrage de l’Organisation Internationale du Travail (2013) est venu corroborer récemment en soutenant que les coopératives financières s’en sont mieux sorties et ont enregistré de meilleures performances que les banques détenues par des gros investisseurs pendant la crise économique. Selon l’auteur du rapport, Johnston Birchall (2013), les banques coopératives « ont fait meilleur usage de leurs fonds propres limités et ont continué d’enregistrer des profits parce qu’elles se consacraient au recyclage de l’épargne dans des prêts plutôt que de dépendre des marchés monétaires – pourtant elles ont été au moins aussi profitables et dans plusieurs pays plus profitables que les banques privées ».
Ce caractère inaliénable des banques coopératives, « fait de sérieux et de prudence » (Bancel, 2010), repose sur les principes de fonctionnement distinctifs des banques coopératives et, plus généralement, sur leur adhésion à un modèle de gestion ayant pour finalité la primauté de la personne – le sociétaire – sur le capital. En effet, eu égard à la composition des conseils d’administration ou de surveillance des institutions à l’étude, il apparaît que les groupes bancaires coopératifs ont à cœur de mettre les sociétaires au centre de leur modèle d’affaires (Béziaud, 2012). Les administrateurs élus par les sociétaires et issus du sociétariat représentent la plus grande catégorie au sein des conseils des groupes bancaires coopératifs à l’étude avec, au 31 décembre 2012, 38,89 % pour le Crédit Agricole SA (si l’on considère seulement les membres élus par l’assemblée générale des actionnaires), 44,44 % pour BPCE S.A., 77,27 % pour Desjardins et 100 % pour le Crédit Mutuel.
S’agissant de l’impact positif des banques coopératives, celles-ci sont profondément enracinées dans leurs régions et jouent un rôle majeur dans le financement des acteurs de l’économie locale en réinvestissant l’épargne bancaire confiée par leurs sociétaires. En Europe, les banques coopératives offrent l’accès à plus de 71 000 points de vente et emploient environ 850 000 personnes (AEBC, 2014).
Également, les banques coopératives participent activement à la création d’emploi pour leurs communautés. Au Québec, le Mouvement Desjardins constitue ainsi le premier employeur avec pas moins de 45 219 employés. En France, les Groupes Crédit Agricole, BPCE et Crédit Mutuel réunissent à eux trois plus de 346 000 employés. Enfin, plus généralement, les banques coopératives participent positivement à la croissance économique des pays dans lesquels elles exercent leur activité et augmentent l’efficacité et la stabilité du système bancaire international (AIBC, 2009).
Innovations et apparition de deux modèles bancaires coopératifs distincts
À l’origine créées en réponse à un besoin non satisfait par la puissance publique et le secteur privé, à savoir l’accès aux services financiers, les banques coopératives n’ont cessé de gagner des parts de marché et se sont imposées comme des acteurs majeurs de l’économie mondiale.
Pour autant, à partir des années 1980, sous l’effet de la déréglementation, de l’ouverture des marchés, de l’intensification de la concurrence et des progrès de la technologie, les banques coopératives ont, devant l’épuisement de leurs marchés traditionnels, opéré de profondes innovations : d’une part, au niveau organisationnel, avec l’acquisition de nombreuses filiales spécialisées et les rapprochements entre banques coopératives et, d’autre part, au niveau de leurs activités, avec le développement d’activités et de segments de clientele jusque-là réservés aux banques commerciales, venant complexifier la structure d’origine des systèmes coopératifs. De fait, les banques coopératives se sont peu à peu transformées en groupes bancaires coopératifs à vocation universelle capable d’offrir les mêmes produits et services financiers que ceux des banques classiques.
Dans cette course à l’innovation, certains groupes bancaires coopératifs sont allés jusqu’à ouvrir leur capital, ou le capital d’une de leurs filiales, au marché boursier, créant ainsi un modèle d’organisation hybride juxtaposant les impératifs des marchés boursiers et les valeurs coopératives. Depuis la cotation en bourse de certaines entités appartenant aux groupes bancaires coopératifs à l’étude, deux modèles bancaires coopératifs peuvent désormais se distinguer : d’une part, un modèle encore assez proche de l’esprit coopératif d’origine (celui de Desjardins, lequel reste entièrement privé et coopératif) et, d’autre part, un modèle convergeant de plus en plus vers le modèle de banque commerciale et aux règles, qualifiées par certains de « bonne gouvernance » fiduciaire, qui s’y rattachent (celui des groupes BPCE, Crédit Agricole et Crédit Mutuel).
Au-delà de cette orientation commune aux groupes français, les modalités de coexistence entre les modèles coopératifs et capitalistes diffèrent puisque les entités cotées en bourse ont été intégrées à différents niveaux de l’organigramme : au niveau de l’organe central pour le Groupe Crédit Agricole et au niveau de l’une de ses filiales, Natixis pour le Groupe BPCE et CIC pour le Groupe Crédit Mutuel.
Ce choix d’ouvrir les banques coopératives aux marchés boursiers est venu placer les banques coopératives au cœur du débat sur leur appartenance à un modèle de gestion orienté vers la maximisation de la valeur de ses actionnaires plutôt qu’à un modèle de gestion favorisant un juste équilibre entre les différents intérêts des différentes parties prenantes à l’organisation, illustrant à travers les seuls cas français et québécois la diversité des banques coopératives dans le monde.
Selon la théorie de la maximisation de la valeur actionnariale, les actionnaires sont les propriétaires de l’entreprise puisqu’ils en sont les apporteurs de capitaux nécessaires à son bon fonctionnement. En conséquence, les dirigeants de l’entreprise se limitent à être de simples mandataires ayant pour unique mandat de maximiser la richesse des propriétaires à travers la maximisation de la valeur de la firme. À l’inverse, selon la théorie des parties prenantes, le mandat des dirigeants de l’entreprise est plus complexe puisqu’il ne consiste pas en premier lieu à maximiser les profits, mais à trouver un juste équilibre entre la recherche de profits de la firme tout en garantissant la viabilité de la collaboration entre les différentes parties prenantes concourant à la création de valeur durable pour la firme.
Alors que le débat s’alimente à mesure que les banques coopératives élargissent leur portefeuille d’activités, O’Sullivan (2002) résume très bien la situation : « Selon certains, il y aurait une révolution, alors que pour d’autres, il y aurait une continuité, malgré les changements constatés. Le seul point sur lequel tous les commentateurs s’accordent pour la description du « nouveau capitalisme à la française », c’est l’importance prise par le marché financier dans l’économie ».
Isomorphisme institutionnel et éloignement des valeurs coopératives
Grand classique parmi les travaux sur la théorie des organisations, le concept d’isomorphisme institutionnel développé par DiMaggio et Powell (1983) énonce que les organisations tendent à se ressembler lorsqu’elles sont soumises aux mêmes contraintes environnementales. Si les banques coopératives n’échappent pas à la règle, elles ne demeurent pas pour autant désarmées devant ce phénomène.
Risques endogènes de l’isomorphisme institutionnel des banques coopératives
Déjà dénoncées en 1995 par Bernard Enjolras, certaines banques coopératives ont été l’objet d’un processus d’isomorphisme institutionnel, à savoir un « processus contraignant qui force une unité d’une population à ressembler aux autres unités de cette population qui font face au même ensemble de
conditions environnementales » (Di Maggio et Powell, 1983), résultant de trois influences principales : l’isomorphisme coercitif, l’isomorphisme mimétique et l’isomorphisme normatif.
L’isomorphisme coercitif, tout d’abord, provient de pressions autant formelles qu’informelles exercées sur les organisations, d’une part, par les organisations appartenant au même champ et, d’autre part, par les attentes culturelles de la société civile dans laquelle évolue l’organisation. Di Maggio et Powell (1983) précisent que le changement organisationnel peut directement découler de l’adoption de nouvelles réglementations.
Dans cette perspective, les banques coopératives ont subi de fortes pressions, en accord avec la pensée de l’époque, suscitant un aménagement de leurs principes constitutifs (Gianfaldoni, Jardat et Hiez, 2012) et le relâchement des valeurs caractéristiques de l’identité coopérative. En effet, en France et au Québec, les réformes des années 1980 – la loi bancaire de 1984 en France et les réformes de 1982 et 1987 au Québec – sont venues amorcer un processus de déspécialisation des banques coopératives et d’évolution vers le modèle de banque universelle (Béziaud, 2012). Aussi, avec l’apparition des règles de « bonne » gouvernance fiduciaire et de la notion d’administrateur indépendant, les banques coopératives françaises ont vu entrer dans leur fonctionnement coopératif des aménagements normatifs parfois contraires à leurs principes de fonctionnement. À ce titre, bien que contraire à la règle démocratique selon laquelle les administrateurs sont des dirigeants élus de l’entreprise coopérative sur le principe « une personne, une voix », les Groupes BPCE et Crédit Agricole présentent respectivement 22 % et 29 % d’administrateurs indépendants au sein de leurs conseils (BPCE, 2012; Crédit Agricole, 2012).
De la même manière, au niveau international, la réglementation des autorités internationales sur les banques coopératives se durcit et apparaît le plus souvent comme une menace pour leur viabilité, comme l’ont montré les normes prudentielles du Bureau international des normes comptables et du Comité de Bâle qui, jusqu’à la directive européenne CRD 4, ne voulaient pas reconnaître le statut de fonds propres des parts sociales des banques coopératives.
Ensuite, Di Maggio et Powell décrivent l’isomorphisme mimétique comme le processus par lequel, dans un contexte d’incertitude, les entreprises calquent leurs comportements sur ceux des autres organisations. Dans cette perspective, les banques coopératives étant limitées dans leurs stratégies de croissance externe par le niveau de leurs fonds propres et face à l’épuisement de leurs marchés traditionnels, un mimétisme va venir s’opérer durant les années 1990 entre dirigeants de banques coopératives et dirigeants de banques commerciales reposant sur le postulat suivant : si les autres banques le font, alors pourquoi pas moi? S’en suivra alors le recours aux mêmes procédés avec notamment les mouvements de fusions de caisses au Québec visant à améliorer les structures de coûts – le nombre de caisses du Mouvement Desjardins a diminué de 65 % entre 1990 et aujourd’hui – et avec l’ouverture des groupes bancaires coopératifs aux marchés financiers en France.
Enfin, la dernière influence de l’isomorphisme institutionnel est de nature normative et repose sur le phénomène de professionnalisation compris comme l’ensemble des efforts collectifs des membres d’une profession pour définir leurs conditions et méthodes de travail et établir une légitimité à leur autonomie professionnelle. Selon Di Maggio et Powell (1983), le phénomène de professionnalisation est constitué de deux éléments : d’une part, l’existence de dispositifs formels d’éducation, basés sur les travaux des spécialistes des domaines de la pratique et académiques et, d’autre part, la croissance des réseaux professionnels par lesquels les modèles organisationnels se diffusent. En l’occurrence,
bien que la résilience des banques coopératives face à la crise de 2007 ait mis en lumière le modèle bancaire coopératif, il n’en reste pas moins qu’en contraste avec la littérature abondante consacrée aux entreprises capitalistiques, les travaux des universitaires et des régulateurs sur les banques coopératives restent infinitésimaux (Bancel, 2010; Roux, 2009).
Amorcées dans les années 1980, ces évolutions se sont traduites dans les années 2000 par de grandes difficultés rencontrées par les groupes bancaires coopératifs : en 2007 pour BPCE avec sa filiale banque de financement et d’investissement, et en 2012 pour Crédit Agricole SA avec la cession de sa filiale hellénique. Il ressort ainsi que les préceptes de bonne gouvernance fiduciaire des banques classiques adaptés aux banques coopératives n’aient pas su offrir une garantie face aux risques liés à la convergence du modèle bancaire coopératif vers le modèle bancaire classique.
L’un des principaux risques, résultant de la cohabitation des modèles coopératif et capitaliste au sein d’un même groupe bancaire, découle du principe de solidarité à l’origine même des banques coopératives. En effet, les groupes bancaires coopératifs disposent traditionnellement de mécanismes de solidarité financière internes grâce auxquels les caisses sont solidaires entre elles, à travers la participation à un fonds de solidarité commun géré par l’organe central. Bien que ces mécanismes aient à l’origine été mis en place dans une logique de « réassurance mutualiste » (Bancel, 2010), cette
« solidarité », valeur distinctive des coopératives, est susceptible de devenir un levier de difficultés pour les banques coopératives dès lors que les entités en bénéficiant ont été élargies aux entités davantage sujettes aux risques, telles que les organes cotés ou les filiales de banque de financement et d’investissement. Comme pour Crédit Agricole S.A. et Natixis lors des contextes de crise passés, ce sont les fonds propres et les liquidités de l’ensemble des groupes qui seront appelés à soutenir financièrement l’activité en péril, mettant ainsi en difficulté les réseaux coopératifs.
Au-delà des risques financiers nouveaux résultant de la convergence du modèle bancaire coopératif vers le modèle bancaire classique, l’isomorphisme institutionnel dont ont été l’objet les banques coopératives a entraîné un affaiblissement de leur identité et de leur spécificité. Selon Eric Lamarque (2012), l’ouverture aux marchés boursiers a eu pour conséquence d’entraîner des tensions entre l’organe central ou la filiale cotée en bourse avec le réseau coopératif. En effet, « le recours à des capitaux extérieurs a considérablement augmenté le coût du financement des coopératives et accentué du même coup l’exigence de rentabilité de leurs activités » (Bidet, 2003). Gianfaldoni, Jardat et Hiez (2012) ajoutent que les groupes coopératifs hybrides sont l’objet d’une concaténation, en leurs sommets respectifs, d’une pyramide inversée coopérative et d’une pyramide non inversée capitaliste en un « sablier » mixte, entraînant un jeu de bascule entre pouvoir des sociétaires et pouvoir des parties prenantes à but lucratif.
Enjeux stratégiques et solutions d’avenir pour le modèle bancaire coopératif
Si l’acquisition de nombreuses filiales spécialisées, les rapprochements entre banques coopératives, ainsi que l’intégration d’organes cotés en bourse semblaient alors nécessaires au bon développement des banques coopératives et visaient à les doter d’outils leur permettant de faire face à la nouvelle donne internationale et à l’évolution de leur contexte socio-économique, il est primordial et incontournable pour les banques coopératives de mieux se préparer aux changements et aux risques qu’entraînent la coexistence des systèmes coopératifs et capitalistes et le développement de nouvelles activités.
En effet, s’il est avéré aujourd’hui qu’existent deux modèles bancaires coopératifs dont la gouvernance oscillera entre un modèle de type partenarial et un modèle de type actionnarial selon la place accordée aux sociétaires, une question demeure : les nouveaux outils capitalistiques dont se sont dotés certains groupes peuvent-ils être suffisamment maîtrisés par les réseaux coopératifs – et donc par les sociétaires – pour ne pas entraîner les banques coopératives vers de nouvelles difficultés? Selon Jean- Louis Bancel (2013), « la cotation en bourse n’entraîne pas automatiquement une perte des valeurs coopératives [...]. La question est de savoir si le contrôle par les sociétaires reste garanti ou non ».
Ce qui est sûr, c’est que l’enthousiasme des banques coopératives à user des mêmes procédés et outils que ceux des banques classiques s’est amoindri après les déboires qu’ont rencontrés les entités cotées en bourse des Groupes BPCE et Crédit Agricole. En réaction, les groupes bancaires coopératifs ont opéré un recentrage de leurs activités vers leur métier traditionnel, la banque de détail (et donc sur le sociétaire), en ralentissant le développement d’activités plus risquées que sont la banque de financement et d’investissement et les stratégies de développement à l’international(Crédit Agricole, 2014; Natixis, 2008). L’enjeu des groupes bancaires coopératifs est donc de réussir à gérer la part de risques liée au développement de nouveaux secteurs d’activités et de clients – notamment les risques liés aux entités cotées aujourd’hui inscrites dans leur ADN –, ou mieux encore, d’éviter de se soumettre à la logique des marchés boursiers en renforçant davantage encore l’esprit coopératif au sein des groupes bancaires, afin que ceux-ci puissent réaliser les fins pour lesquelles ils ont été créés.
En effet, au-delà des pratiques de bonne gouvernance, lesquelles évoluent en accord avec l’esprit de la société, il est fondamental de ne pas oublier la mission première de la gouvernance, à savoir
« mettre en œuvre tous les moyens pour qu’un organisme puisse réaliser les fins pour lesquelles il a été créé, et ce de façon transparente, efficiente et respectueuse des attentes de ses parties prenantes » (Allaire et IGOPP, 2012). La question n’est plus de savoir quels seraient la composition idéale d’un conseil d’administration, les processus de nomination des administrateurs les plus représentatifs, ou encore le nombre d’or des comités du conseil, mais d’avoir un système de gouvernance permettant d’informer et de former les sociétaires sur leur rôle et leurs responsabilités, tant aux assemblées générales que dans les conseils d’administration, et ainsi d’accroître la participation du sociétariat à la vie coopérative.
Le Groupe Crédit Agricole est le plus récent exemple de recentrage de ses activités autour de la banque de détail. En effet, après avoir payé le prix d’un développement trop agressif et trop rapide, à travers une stratégie de développement en Europe et une diversification de ses activités de marchés, le Groupe Crédit Agricole a confirmé dans un communiqué en date du 20 mars 2014 son recentrage opéré depuis 2010 sur la banque de détail. Le Groupe Crédit Agricole a ainsi l’ambition de devenir le
« leader européen de la banque universelle de proximité » capable d’offrir l’ensemble des produits et services financiers à tous les clients du Groupe, tant en banque de proximité que dans les métiers spécialisés.
Enfin, plusieurs éléments permettent d’orienter les groupes bancaires coopératifs vers une création de valeur à long terme : tout d’abord, les groupes bancaires coopératifs doivent renforcer leur sociétariat en fournissant une offre complète et intégrée de produits et services financiers, répondant à des attentes croissantes de leurs clients/sociétaires, à savoir : la rapidité et l’accessibilité des services, ainsi que l’éthique dans la relation client. Ensuite, l’activité de banque de détail atteignant ses limites, les groupes bancaires coopératifs doivent continuer à développer de nouvelles activités et créer les synergies entre elles, tout en s’assurant continuellement que leur finalité est d’apporter
un bénéfice au réseau coopératif et à ses sociétaires. Enfin, il est primordial pour les groupes bancaires coopératifs de faire valoir leur différence coopérative à travers une communication forte auprès des sociétaires et des clients sur le fonctionnement coopératif et leur rôle à jouer au sein de l’organisation.
Conclusion
La nature et les spécificités du modèle bancaire coopératif ont permis aux banques coopératives de faire face et de résister à la crise financière et économique de 2007 et de remettre en lumière un modèle d’entreprise consacré par plus d’un siècle d’existence. Pour autant, en dépit de son ancienneté, le modèle bancaire coopératif n’est pas resté figé et a su montrer son pouvoir d’adaptation et d’innovation au cours des années, à travers de nombreuses mutations touchant à la fois à ses secteurs traditionnels d’activités et à sa structure organisationnelle.
Si les banques coopératives ont naturellement su faire face à la crise financière et économique de 2007-2008, la « bonne gestion » et la prudence traditionnelle des banques coopératives ne veulent pas dire pour autant que les banques coopératives sont imperméables aux nouveaux enjeux et risques intrinsèques aux mutations dont elles ont été l’objet. En effet, soumises aux mêmes contraintes environnementales, la tendance à l’isomorphisme des banques coopératives et l’orientation vers de nouveaux marchés et mécanismes de fonctionnement ont eu pour conséquences de brouiller l’identité coopérative de certains groupes bancaires coopératifs et de les éloigner des valeurs coopératives.
La cohabitation entre les valeurs coopératives et la logique des marchés boursiers ne s’est pas faite sans difficulté, avec un sentiment puissant d’incompréhension de part et d’autre des investisseurs : d’un côté, les investisseurs sociétaires se sont retrouvés avec le sentiment d’une perte de leur identité coopérative accompagnée d’une menace de dépossession au nom de la rentabilité et de l’efficacité; de l’autre côté, les investisseurs actionnaires ont eu le sentiment d’une faible prise en compte de leurs intérêts ou de leurs avis dans les choix stratégiques.
Toutefois, malgré les nouveaux enjeux stratégiques avec lesquels elles composent, les banques coopératives ont pris conscience de cet éloignement des valeurs coopératives et ont opéré un recentrage de leurs activités vers des activités plus stables et moins risquées : la banque de détail. En quelque sorte, après avoir expérimenté, sur le modèle des banques classiques, les effets pervers inhérents au développement de nouvelles activités, on peut dire que les groupes bancaires coopératifs se sont finalement souvenus de la pierre angulaire de leur modèle d’affaires : le sociétaire.
Note
1 Maîtrise en administration des affaires, École des Sciences de la Gestion - UQAM, Montréal, Canada.
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Direction de l’appel à articles du Sommet international des coopératives 2014
Lou Hammond Ketilson, Center for the Study of Co-operatives, University of Saskatchewan Marie-Paule Robichaud Villettaz, Conseil québécois de la coopération et de la mutualité Remerciements
Une publication de cette taille nécessite beaucoup de travail et la collaboration de plusieurs personnes.
Nous souhaitons remercier les auteurs pour leur contribution et leurs réponses rapides à nos demandes.
Nous tenons à remercier les membres du Comité scientifique pour leurs conseils dans le processus d’évaluation, et leur aide dans l’identification des experts de contenus pour l’évaluation des propositions.
L’aide de ces experts est inestimable pour la production d’un ouvrage de qualité. Nous remercions particulièrement Mirta Vuotto et Heather Acton pour leur grande collaboration avec les auteurs et les experts au cours du processus d’évaluation. Nous remercions aussi Ursula Acton, Stephanie Guico, Luc Gobeil et Marie-Hélène Leclerc pour leur excellent travail dans le processus de révision scientifique, de correction et d’édition.
Extrait de :
Le pouvoir d’innover des coopératives
Textes choisis de l’appel international d’articles scientifiques ISBN : 978-2-9813483-2-6
Dépôt légal – Bibliothèque et Archives Nationales du Québec, 2014 Dépôt légal – Bibliothèque et Archives Nationales du Canada, 2014
©Sommet international des coopératives www.sommetinter.coop
Référence :
Beziaud, F. (2014). Les valeurs coopératives et la logique des marchés boursiers : quelle conciliation possible pour les banques coopératives? Les exemples de la France et du Québec. Dans L. Hammond Ketilson et M.-P. Robichaud Villettaz (sous la direction de), Le pouvoir d'innover des coopératives : textes choisis de l'appel international d'articles scientifiques (p. 327-339). Lévis : Sommet international des coopératives.
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