Norme de gestion des talents et du rendement
But et objectifs
La gestion des talents vise à assurer la continuité d’une main-d’œuvre qualifiée pour soutenir les résultats commerciaux et opérationnels. Pour ce faire, nous planifions, perfectionnons et mobilisons nos employés. La présente Norme de gestion des talents et du rendement (la
« norme ») a pour but d’établir la philosophie et les exigences qui permettront à Newmont d’atteindre ces résultats.
Portée
Le domaine d’application de cette norme est global. Elle s’applique à tous les administrateurs, dirigeants et employés de Newmont Corporation (« NC ») ou à toute entité contrôlée ou gérée par NC (conjointement avec NC, « Newmont » ou « la Société »). En outre, lorsqu'un contrat applicable le stipule explicitement, elle peut s'appliquer aux travailleurs occasionnels de
Newmont, aux fournisseurs, aux entrepreneurs et à d'autres types de partenaires commerciaux.
Elle s'applique à tous les sites et à toutes les phases du cycle de vie de la mine, y compris l'exploration, la conception, la construction, l'exploitation et la fermeture.
Contenu
1. Planification de la main-d’œuvre
1.1. Un examen annuel des talents devrait être effectué afin de s’assurer que les compétences et le nombre d’employés appropriés sont disponibles pour appuyer un plan d’affaires de trois ans. Dans la mesure où il existe des écarts ou des excédents, les Ressources humaines travailleront avec les chefs d’entreprise pour trouver des solutions à la situation.
2. Planification et gestion de la relève
2.1. La planification de la relève appuie la gestion et le perfectionnement de l’effectif de Newmont. Sur une base annuelle, la planification de la relève des cadres supérieurs sera effectuée pour les équipes de la haute direction et de la haute direction régionale. Les plans de relève des cadres supérieurs comprendront des plans de remplacement d’urgence, ainsi que des plans de relève à court et à long terme. La planification de la relève est également plus faible dans l’organisation pour les postes de gestionnaire et de niveau supérieur, pour les postes clés grâce à l’établissement de bassins de talents, et elle est également
besoin critique d’assurer la continuité des talents. Ces postes seront identifiés dans le cadre du processus de gestion des talents.
2.2. La planification de la relève est une responsabilité clé du leadership. Les
Ressources humaines travailleront en partenariat avec les dirigeants pour fournir le processus et les outils nécessaires à l’identification et au perfectionnement des successeurs. Notre Norme mondiale d’inclusion et de diversité et notre Norme d’emploi fournissent des renseignements supplémentaires sur le processus de sélection.
2.3. Les personnes identifiées dans le cadre d’un plan de relève ne se voient pas garantir le poste de successeur ou une promotion, mais elles peuvent faire l’objet d’une évaluation ou d’un perfectionnement supplémentaires afin de les préparer à d’éventuelles possibilités.
3. Gestion du rendement
3.1. Les employés admissibles participeront à un programme de gestion du rendement qui établit des attentes claires en matière de rendement et qui reconnaît et récompense les réalisations en matière de rendement.
3.1.1. Indépendamment de leur participation à un programme officiel de gestion du rendement, tous les employés devraient discuter régulièrement des attentes et du rendement avec leur gestionnaire.
3.2. Le programme de gestion du rendement des employés admissibles comporte trois volets : (1) l’établissement d’objectifs ou d’attentes, y compris les
comportements de leadership attendus (2) une vérification à mi-parcours et (3) une évaluation à la fin de l’année ou du cycle. Les évaluations seront
documentées et tiendront compte du point de vue de l’employé et du gestionnaire.
3.3. L’étalonnage est une étape utilisée dans le processus de gestion du rendement pour améliorer l’application uniforme des côtes et des récompenses à l’échelle de l’entreprise. Un minimum d’un étalonnage par domaine fonctionnel est requis.
3.4. Les programmes de récompense et de reconnaissance associés à la participation au programme de gestion du rendement seront alignés sur la philosophie de rémunération au rendement de Newmont qui évalue et reconnaît l’impact commercial des contributions de l’employé démontré par l’atteinte des objectifs et l’adoption des comportements de leadership attendus et des valeurs
4. Perfectionnement professionnel
4.1. Le perfectionnement professionnel est le processus par lequel les employés développent et s’approprient activement leur carrière en partenariat avec leurs gestionnaires. Au minimum, les employés et les gestionnaires devraient avoir une conversation annuelle sur le perfectionnement professionnel qui permet à l’employé de déterminer et d’atteindre les objectifs et les mesures de
perfectionnement appropriés dans le but d’être plus efficace dans son rôle actuel ou de se préparer à un autre rôle.
4.2. Les objectifs qu’un employé se fixe seront grandement influencés par l’état d’avancement de sa carrière, son niveau de potentiel et son aspiration à un poste de niveau supérieur. Le développement ne se concentre pas et ne devrait pas toujours se concentrer sur la préparation d’une personne pour le niveau suivant.
Le perfectionnement peut plutôt se concentrer sur le perfectionnement d’une personne dans son emploi actuel, l’élargissement de son champ d’action actuel, l’établissement de relations ou la préparation à la retraite. Les mesures de perfectionnement varieront en fonction des lacunes relevées et peuvent comprendre une formation officielle, le perfectionnement en cours d’emploi, l’éducation, les mouvements latéraux, l’encadrement ou le mentorat.
4.3. Une fois qu’il y a entente sur l’objectif de perfectionnement, les employés et les gestionnaires devraient s’associer pour créer un plan de perfectionnement individuel (PDN), qui constitue la feuille de route de l’employé pour l’acquisition de connaissances, de compétences, de capacités et d’expériences.
5. Développement du leadership
5.1. Newmont maintient un modèle de développement du leadership qui articule les attentes comportementales des employés, en se différenciant par rôle/niveau selon le cas. Le modèle de développement du leadership sert de cadre à tous les programmes de développement des talents et est cohérent à l’échelle mondiale.
5.2. Newmont forme ses employés par l’utilisation de ressources internes et externes, alignées sur le modèle de développement du leadership, les valeurs de Newmont et les objectifs commerciaux de Newmont. Les ressources peuvent comprendre de la formation officielle, des affectations de perfectionnement en cours d’emploi, de l’évaluation, de l’encadrement ou du mentorat.
6. Engagement des employés
6.1. La reconnaissance de l’engagement des employés stimule les résultats
commerciaux; Newmont sonde régulièrement l’organisation pour comprendre les niveaux d’engagement des employés.
6.2. La rétroaction du sondage fournit des renseignements précieux que la haute direction peut utiliser pour évaluer la culture et l’expérience de l’employé et pour cerner les possibilités d’amélioration ou de croissance.
6.3. Tous les gestionnaires sont encouragés à examiner la rétroaction fournie par les membres de leur équipe et, s’il y a lieu, à déterminer des mesures d’amélioration ou des méthodes pour maintenir des résultats positifs.
7. Stratégies de rétention
7.1. Parfois, une stratégie officielle de maintien en poste peut s’avérer nécessaire pour assurer la continuité des talents clés de l’organisation. Les stratégies de fidélisation sont élaborées conjointement par les chefs d’entreprise et les Ressources humaines. Les solutions varient et devraient viser à résoudre la cause profonde du risque de rétention. Les domaines à évaluer et les solutions possibles comprennent la rémunération globale, le perfectionnement
professionnel et le milieu de travail, l’équilibre travail-vie personnelle, le
leadership et la stratégie. Des directives supplémentaires sur les stratégies de maintien en poste comportant une composante de rémunération globale se trouvent dans la Norme sur la rémunération et les avantages sociaux.
8. Outils
8.1. Un ensemble commun d’outils de gestion des talents a été établi pour appuyer l’évaluation, le perfectionnement et la planification uniformes des talents dans l’ensemble de l’organisation. Les outils « fixes » doivent être adoptés dans
l’ensemble de l’organisation sans modification; les outils « flexibles » peuvent être modifiés à divers degrés pour répondre aux besoins de la région ou de la
fonction. Les lignes directrices sur la gestion des talents et du rendement fournissent de plus amples détails à ce sujet.
Définitions
« Employé » est une personne qui figure directement sur la liste de paie des employés d’une entité de Newmont.
« L’équipe de la haute direction (CLNA) » se compose du chef de la direction et de certains
« Valeurs de Newmont » sont les valeurs fondamentales de Newmont telles qu’identifiées par l’équipe de direction.
Références
Norme de rémunération et d’avantages sociaux Norme d’emploi
Norme mondiale d’inclusion et de diversité Politique du personnel
Contrôle des documents
VERSION # AUTEUR APPROBATEUR DATE
D’APPROBATION 1.0 Bill MacGowan Comité des politiques et des
normes 26 janvier 2015
2.0 Bill MacGowan Comité de gouvernance
mondiale 18/01/19
3.0 Jennifer Cmil Comité de gouvernance
mondiale 22/11/2019
3.1 Jennifer Cmil Comité de gouvernance
mondiale 25/2/2020
