Mutualisation des capacités de production entre entreprises forestières : cas d'études des coopératives forestières du Québec

Mutualisation des capacités de production entre

entreprises forestières

: cas d'études des

coopératives forestières du Québec

Mémoire

Maryse Le Lan

Maîtrise en sciences forestières - avec mémoire

Maître ès sciences (M. Sc.)

Mutualisation des capacités de production entre

entreprises forestières

Cas d’études des coopératives forestières du Québec

Mémoire

Maryse LE LAN

Sous la direction de :

Luc LeBel, directeur de recherche

Angel Ruiz, codirecteur de recherche

Québec, Canada

2019

Résumé

De nouvelles formes de compétition jusqu’ici inconnues des entreprises du secteur forestier ont fait leur apparition dans la dernière décennie. Pour performer, les entreprises forestières doivent désormais opter pour de nouvelles stratégies organisationnelles qui leur permettront d’accroître leur compétitivité et leur agilité. Le défi réside dans l’équilibre de leur capacité de production qui doit être suffisante pour répondre à la variation de la demande sans qu’elle ne devienne excédentaire et ou sous-utilisée. La stratégie étudiée dans le cadre de cette étude est celle de la collaboration interentreprises, plus précisément celle du partage de ressources (expertise, matériel, monétaire) entre des entreprises forestières de tous les secteurs d’activités.

L’objectif principal de l’étude est de développer un cadre de référence pour guider les entreprises forestières à saisir davantage les opportunités de collaboration. Dans un premier temps, des entrevues individuelles ont été menées avec huit entreprises forestières afin de connaître leur compréhension et leur volonté de collaborer. Dans un deuxième temps, les dimensions conceptuelles qui forment la structure de la collaboration interentreprises ont fait l’objet d’un groupe focus de discussion entre 14 dirigeants d’entreprises forestières. Finalement, quatre situations réelles de collaboration interentreprises ont été étudiées pour déterminer les conditions requises à l’instauration des ententes de collaboration.

Les résultats démontrent que le succès de la collaboration est initialement une question de volonté, mais aussi de contexte favorable. Ce succès peut toutefois être compromis par plusieurs facteurs dont le manque de confiance. Le cadre de référence permet d’outrepasser les différences individuelles des entreprises pour qu’elles puissent saisir les opportunités de collaboration. L’identification des besoins de l’entreprise et de son potentiel de collaboration est une prémisse essentielle à l’instauration des ententes de collaboration. Le cadre de référence des relations de collaboration illustre ainsi la progression entre différents niveaux de collaboration structurés en huit dimensions. Une application du cadre de référence à une situation fictive de collaboration a finalement permis de démontrer son adaptabilité au contexte forestier québécois. La collaboration, principalement la mutualisation des ressources, permet aux entreprises forestières de mieux utiliser les capacités de production existantes.

Abstract

New forms of unknown competition between forestry companies have emerged in the last decade. To perform, forest companies need to find new organizational strategies to increase their competitiveness and agility. The challenge is to balance their production capacity so it can be enough to meet variation in the demand without becoming in excess and unutilized. This study focusses on the strategy of inter-firm collaboration, more specifically resource sharing (expertise, equipment, financial) between competing forest companies.

The main objective is to develop a framework to help forest companies grasping more collaboration opportunities. As a first step, one-on-one interviews were done with eight forest companies to assess comprehension and willingness about collaboration. In a second step, the conceptual dimensions of business collaboration were discussed in a focus group with 14 forest companies. Finally, four business collaboration cases were explored to determine the required conditions for collaborative agreements.

Results show that the success of the collaboration is mostly a matter of willingness but also favorable context. This success, however, can be compromised by several factors including lack of trust. The proposed framework enables to go beyond companies’ individual differences to seize collaboration opportunities. Identifying business needs and its collaboration potential is therefore an essential premise for developing collaboration agreements. The framework for collaborative relationships illustrates the progression between different levels of structured collaboration in eight dimensions. The application of the reference framework to a fictitious situation of collaboration has finally demonstrated its adaptability to the Quebec forestry context. Collaboration, mainly the pooling of resources, allows forest companies to make better use of existing production capacities.

Table des matières

Résumé ... ii

Abstract ... iii

Table des matières ... iv

Liste des figures ... vi

Liste des tableaux ... vii

Remerciements ... x

Introduction ... 1

Problématique ... 2

Objectifs de l’étude ... 3

Présentation du document ... 4

État des connaissances ... 5

Définition de la collaboration ... 6

Formes de collaboration interentreprises ... 8

Partenariat ... 9

Mutualisation ... 11

Alliance ... 12

Avantages de la collaboration ... 14

Mise en œuvre de la collaboration ... 14

Méthodologie ... 17

Cas d’études... 18

Démarche générale ... 20

Chapitre 1 : Fondements de la collaboration ... 21

Chapitre 2 : Éléments structurants de la collaboration ... 22

Chapitre 3 : Facteurs de mise en œuvre de la collaboration ... 22

Chapitre 4 : Cadre de référence de la collaboration ... 23

Chapitre 1 Fondements nécessaires de la collaboration ... 24

1.1 Besoin, volonté et compréhension de la collaboration ... 24

1.2 Matériel et méthode ... 25

1.2.1 Entrevues semi-dirigées ... 25

1.2.2 Méthode d’analyse qualitative ... 26

1.3 Analyse des entrevues ... 29

1.3.1 Potentiel de collaboration... 29

1.3.2 Volonté de collaboration... 31

3.3 Perception de la collaboration ... 33

1.4 Conclusion du premier chapitre ... 35

Chapitre 2 Éléments structurants de la collaboration ... 37

2.1 Modèles de structure de la collaboration ... 37

2.2 Les dimensions de la collaboration ... 38

2.2.1 Confiance ... 43 2.2.2 Communication ... 43 2.2.3 Interdépendance ... 44 2.2.4 Formalisation... 44 2.2.5 Contrôle ... 44 2.2.6 Gouvernance ... 44 2.2.7 Planification ... 45 2.2.8 Structure ... 45

2.3 Groupe focus de discussion ... 45

2.4 Analyse des discussions du groupe focus... 49

2.4.2 Discussions sur chaque dimension de la collaboration ... 50

Confiance ... 50

Moyens de communication ... 50

Interdépendance des parties ... 51

Formalisation des ententes ... 51

Contrôle des engagements ... 52

Gouvernance de la relation ... 52

Planification ... 53

Structure ... 54

2.5 Conclusion du deuxième chapitre ... 54

Chapitre 3 Facteurs de mise en œuvre de la collaboration ... 57

3.1 Vision commune, instigateur et progression de la collaboration ... 57

3.2 Progression de la collaboration ... 59

3.3 Étude des situations de collaboration ... 62

3.4 Analyse des situations de collaboration ... 64

3.4.1 Premier cas : Partage effectif de ressources matérielles et humaines ... 64

3.4.2 Deuxième cas : Partage révoqué de ressources matérielles et humaines ... 65

3.4.3 Troisième cas : partage de main -d’œuvre non-réalisé ... 66

3.4.4 Quatrième cas : mutualisation effective de données ... 67

3.5 Conclusion du troisième chapitre ... 67

Chapitre 4 Cadre de référence des relations de collaboration ... 70

4.1 Rappel de l’objectif principal du mémoire ... 70

4.2 Concepts clés pour l’élaboration du cadre de référence ... 70

4.2.1 Rappel des conclusions des chapitres ... 71

Chapitre 1 : Besoin, volonté et incompréhension ... 71

Chapitre 2 : Dimensions de la collaboration ... 71

Chapitre 3 : Vision, instigateur et progression ... 72

4.2.2 Les types de relations interentreprises ... 73

4.3 Proposition du cadre de référence ... 73

4.4 Application du cadre de référence ... 80

4.4.1 Contexte de l’application ... 80

4.4.2 Adaptation du cadre de référence à la situation de construction de chemins... 82

Collaboration intraentreprises ... 82

Collaboration interentreprises ... 82

Collaboration multientreprises ... 84

Le rôle de l’instigateur ... 84

4.5 Conclusion du quatrième chapitre ... 85

Conclusion ... 86

Bibliographie ... 88

Annexe A Questionnaire intégral des entretiens semi-dirigés avec les coopératives forestières ... 92

Annexe B Description de la thématisation utilisée pour l’analyse qualitative des entretiens semi-dirigés avec les coopératives forestières ... 98

Annexe C Lexique des relations interentreprises ... 101

Annexe D Fiche conceptuelle pour l’évaluation des dimensions de la collaboration par les participants du groupe focus de discussion ... 118

Annexe E Guide d’entretien pour le groupe focus de discussion ... 120 Annexe F Exemple d’un guide pour les entrevues individuelles portants sur les situations réelles de

Liste des figures

Figure 1 Schématisation du contenu du mémoire en quatre chapitres. ... 5 Figure 2 Les axes possibles de la collaboration (Traduit de Barratt 2004). ... 7 Figure 3 Modèle des cycles de conjoncture et d’équilibre dans le développement des relations de collaboration interentreprises (Adapté de Fawcett et al. 2012). ... 16 Figure 4 Schématisation des éléments méthodologiques contenus dans le mémoire. ... 21 Figure 5 Figure chronométrique pour la catégorie de la disponibilité des ressources contenue dans le sujet des opportunités de collaboration. ... 30 Figure 6 Figure chronométrique pour la catégorie des ententes entre coopératives forestières contenue dans le sujet de la réalité des coopératives. ... 32 Figure 7 Figure chronométrique de la catégorie des craintes des coopératives forestières contenue dans le sujet de la compréhension de la collaboration. ... 34 Figure 8 Dimensions de la collaboration illustrées sur les fiches conceptuelles utilisées lors du groupe focus de discussion. ... 48 Figure 9 Grille d’analyse des stratégies collaboratives (Simplifiée et traduite de Derrouiche

et al. 2008) ... 59

Figure 10 Grille de progression des ententes de collaboration (Inspiré de Derrouiche et al. (2008)) ... 61 Figure 11 Cadre de référence des relations de collaboration des entreprises. ... 75 Figure 12 Cadre de référence des relations de collaboration appliqué à la situation fictive de la construction de chemin en contexte forestier. ... 81

Liste des tableaux

Tableau 1 Caractéristiques communes retrouvées dans les différentes définitions du partenariat. ... 9 Tableau 2 Cadre conceptuel des relations interentreprises (Adapté de Lefaix-Durand 2008). ... 17 Tableau 3 Liste des thèmes des trois catégories incluses dans le sujet des opportunités de collaboration utilisé pour l’analyse qualitative des entretiens semi-dirigés avec les coopératives forestières du Québec. ... 28 Tableau 4 Liste des thèmes des deux catégories incluses dans le sujet des réalités des coopératives utilisé pour l’analyse qualitative des entretiens semi-dirigés avec les coopératives forestières du Québec. ... 28 Tableau 5 Liste des thèmes des deux catégories incluses dans le sujet de la compréhension de la collaboration utilisé pour l’analyse qualitative des entretiens semi-dirigés avec les coopératives forestières du Québec. ... 29 Tableau 6 Compilation des critères de la collaboration retenus par la revue sommaire de littérature. ... 39 Tableau 7 Regroupement des dimensions en fonction de leur correspondance aux modèles de collaboration étudiés. ... 42 Tableau 8 Moyenne et écarts-types de l’intensité des dimensions de la collaboration évaluée par les participants avant et après la discussion. ... 49 Tableau 9 Niveaux évolutifs des ressources impliquées dans les relations de collaboration (Adapté de Beckman (1997) dans Derrouiche et al. (2008)). ... 60 Tableau 10 Description des quatre cas de collaboration étudiés pour l'analyse des facteurs permettant de faire progresser les ententes de collaboration. ... 63

Aux coopératives forestières membres de la Fédération québécoise des coopératives forestières.

À partager, on gagne toujours : si je partage une joie, je la multiplie. Si je partage une

peine, je la divise en deux.

GEORGES DOR

Remerciements

Mes premiers remerciements vont à mon directeur de recherche Monsieur Luc LeBel pour son encadrement et les échanges constructifs. Je remercie également mon co-directeur de recherche Monsieur Angel Ruiz pour ses apports à l’étude. Les apprentissages que je retiens sont considérables et me seront certainement profitables au-delà du cadre pédagogique.

Il m’importe aussi de souligner le support financier fourni par le consortium de recherche FORAC et ses partenaires, dont la Fédération québécoise des coopératives forestières. Je remercie aussi les donateurs ayant contribué au financement de mes études soit le Fonds de recherche et de développement en foresterie Jean-Claude Mercier (Économie et politique forestière), le Fonds de bourses Jean-Claude et Lisette Mercier (Histoire forestière) et la Alexander Fraser Laidlaw Fellowship (Études canadiennes sur la coopération).

Je tiens à remercier l’importante implication des coopératives forestières et de la Fédération québécoise des coopératives forestières sans quoi le projet n’aurait pu prendre forme. Plus particulièrement, je remercie personnellement Monsieur Jocelyn Lessard et Monsieur Clément Aubin pour leur implication, leur temps, leur générosité et leur soutien constant tout au long du projet. J’entretiens la conviction profonde que la coopération et l’entrepreneuriat collectif sont des acteurs de taille dans notre grand paysage forestier.

Je profite de l’occasion pour adresser quelques mots à ma famille et mes amis qui en font autant partie, mais que je considère avoir négligés à tort dans cette aventure. Même si je n’ai su vous l’exprimer convenablement, votre présence à mes côtés m’a été plus chère qu’il est possible de le décrire.

Et enfin à Mathieu, mon amour, ma joie, ma vie. Merci pour ta patience et ton amour. Merci pour toutes ces fins de semaine et toutes ces soirées passées à travailler à mes côtés et à m’attendre. Ce précieux travail, je te le dois. Cette aventure aura été teintée d’aller et de retour sans que jamais ne tarisse ta tendresse. Désormais notre nous est avenir, notre nous est espoir.

Introduction

Au Québec, la compétition entre les entreprises du secteur forestier a considérablement été refaçonnée au cours de la dernière décennie. Alors que la planification opérationnelle était jadis une tâche qui incombait aux entreprises bénéficiaires des contrats d’approvisionnement et d’aménagement forestier, l’État en détient dorénavant la responsabilité pour les terres du domaine public. Or, si les entreprises forestières pouvaient majoritairement compétitionner par une meilleure planification de leurs opérations, elles doivent désormais se distinguer de leurs concurrents par une plus grande flexibilité dans leur capacité de production (Vincent et al. 2014).

En plus de ce changement d’axe de compétition, l’ajout d’un mécanisme d’enchères pour 25 % de l’approvisionnement des entreprises forestières engendra une compétition interne qui était jusqu’alors inconnue. Seules les entreprises les plus performantes et pouvant optimiser la valeur de la ressource pourront offrir un meilleur prix et ainsi remporter les enchères pour consolider leurs approvisionnements en matière ligneuse (Vincent et al. 2014). En plus d’exercer des pressions sur les résultats financiers et la performance des entreprises, la mise aux enchères des bois engendre une imprévisibilité supplémentaire sur 25 % de leur approvisionnement. De ce fait, les entreprises forestières se doivent d’être plus flexibles dans leur capacité de production afin de répondre à cette nouvelle variable.

Ce contexte de compétition s’ajoute à la crise ayant ébranlé tout le secteur forestier au tournant des années 2000 (Proulx 2014) et dont les effets pour les entreprises furent ressentis jusqu’à près de 15 ans plus tard (Vincent et al. 2014). À titre d’exemple, une combinaison de plusieurs facteurs de cette crise aura conduit à la fermeture de 346 usines de transformation du bois entre 2004 et 2010, dont 80 % sont des usines de sciage (Boulay 2013). Il en découla aussi un recul de près de 34 % des emplois dans le secteur, soit plus de 49 000 emplois directs entre 2001 et 2011. Barrée et Rioux (2012), dans leur analyse de cette crise forestière québécoise, ont identifié comme élément aggravant l’incapacité des entreprises forestières à faire face aux demandes variables du marché du bois. Les capacités de production, la compétition et l’approvisionnement en matière ligneuse ne sont pas

actuellement suffisamment équilibrés pour permettre la performance financière des entreprises forestières québécoises (Del Degan et Massé 2008).

Pour faire face à ces changements majeurs dans le secteur forestier au Québec, les entreprises peuvent opter pour différentes stratégies de gestion. Le défi réside dans l’équilibre de leur capacité de production qui doit être suffisante pour répondre à la variation de la demande sans qu’elle ne devienne excédentaire et ou sous-utilisée. Une stratégie possible pour les entreprises consiste à investir pour adapter de manière dynamique leur capacité de production et leur gamme de produits offerts en fonction de l’évolution des marchés et de la demande (Ning et Sobel 2017). Toutefois, dans le secteur forestier, les investissements dans les capacités de production représentent des immobilisations importantes de capitaux (Baker

et al. 2014). En effet, bien que l’évolution constante des technologies dans ce secteur

conduise à une augmentation de la productivité des équipements, elle force aussi les entrepreneurs forestiers à renouveler constamment leur parc de machinerie (Nordfjell et al. 2010). De façon générale, les avancées technologiques rendent les équipements de plus en plus spécialisés et couteux, ce qui force une meilleure planification des achats en fonction des besoins (Traimond 1969 ; Murphy 2017). Un mauvais arrimage entre l’acquisition d’équipements et les besoins pourrait mener à une capacité de production qui soit excédentaire ou encore déficitaire (Murphy 2017 ; Zanjani et al. 2013). Le même phénomène s’observe au niveau de l’embauche de travailleurs (Michaillat et Saez 2015). La variabilité saisonnière dans la quantité de travail forestier contraint les employeurs à faire fluctuer la quantité de main-d’œuvre à l’emploi. Dans un tel contexte, les entreprises forestières doivent désormais envisager une refonte de leurs pratiques organisationnelles pour demeurer active sur le marché ou plus encore, pour accroître leur compétitivité (Camarinha-Matos et al. 2009).

Problématique

Au Québec plus particulièrement, alors même qu’une intensification de la compétition sur le marché des services forestiers (Vincent et al. 2014) et qu’une augmentation des capacités de production des entreprises forestières sont observées, des donneurs d’ouvrages rapportent une difficulté à faire réaliser l’ensemble de leurs travaux, ce qui pourrait faire croire à un manque de capacité de production (CIFQ 2013 ; CSMOAF

2017). Ainsi, l’hypothèse de la présente étude suppose que la capacité de production globale

du secteur forestier pourrait être suffisante si un effort de coordination permettait un meilleur arrimage avec les besoins variables du marché forestier. Cependant, une coordination

menant à une meilleure utilisation des capacités de production suppose une volonté des entreprises à collaborer pour mutualiser les capacités de production existantes. À ce propos, une littérature abondante des deux dernières décennies présente des modèles organisationnels de gestion collaborative prometteurs. En effet, plusieurs études sur la collaboration interentreprises permettent d’espérer que de tels modèles de gestion pourraient potentiellement bénéficier au secteur forestier (Simantupang et Sridharan 2002 ; Barratt 2004 ; Chang et al. 2012 ; Patel et al. 2012). Min et al. (2005) confirment d’ailleurs qu’il est désormais difficile pour les entreprises de rivaliser seules et efficacement dans un contexte de compétition accrue des marchés. La collaboration interentreprises, telle que la coordination des opérations dans la chaîne d’approvisionnement, la mutualisation des ressources, ou le partage d’information, permettrait selon eux plusieurs bénéfices organisationnels dont l’augmentation de l’efficience et de l’efficacité des entreprises, de même qu’une amélioration du positionnement sur le marché (Min et al. 2005). Il s’agirait principalement de rendre les entreprises plus réactives aux changements grâce à la gestion collaborative de leurs capacités de production (Camarinha-Matos et al. 2009).

Objectifs de l’étude

Dans un contexte compétitif, la collaboration n’est pas un comportement instinctif pour les entreprises. Plusieurs obstacles pouvant rendre impossible de convaincre les entreprises de mettre en commun et de partager leurs ressources sont identifiés dans les études sur les éléments de la collaboration interentreprises dans les chaînes d’approvisionnement (Barratt 2004 ; Fawcett et al. 2012). L’objectif principal de ce projet de recherche est donc de développer un cadre de référence pour guider les entreprises

forestières qui souhaitent saisir des opportunités de collaboration interentreprises. Cet outil

devra permettre de contourner les obstacles qui nuisent à la collaboration et qui empêchent de générer les bénéfices potentiels à l’échelle des organisations et des réseaux d’organisations. Pour y arriver, il faudra d’abord confirmer qu’il existe un potentiel de collaboration dans le secteur forestier au Québec. Il sera également nécessaire d’évaluer la

volonté de collaboration entre les entreprises forestières. Ensuite, la collaboration interentreprises devra être définie dans le contexte propre au secteur forestier. Enfin, les facteurs de mise en œuvre de la collaboration interentreprises pourront être fixés pour accroître le potentiel de collaboration existant en respectant les limites d’un modèle adapté au secteur. En résumé, trois objectifs secondaires viennent en appui à l’objectif principal :

1. Déterminer les fondements nécessaires à la collaboration interentreprises, soit le besoin, l’intention et la compréhension ; 2. Caractériser les éléments qui constituent la structure de la

collaboration interentreprises ;

3. Identifier les facteurs permettant de faire progresser les ententes de collaboration interentreprises.

Le potentiel et la volonté des entreprises à collaborer peuvent être évalués en comparant les capacités de production disponibles aux capacités réellement partagées par des ententes de collaboration. Des entrevues individuelles avec les entreprises concernées permettront d’évaluer ces notions. Puis, les éléments qui définissent la collaboration deviendront la structure du cadre de référence s’ils répondent d’une manière suffisante à l’ensemble des limites posées par les entreprises appelées à collaborer. Le consensus des parties prenantes à la collaboration est ainsi souhaité. Un groupe de discussion réunissant l’ensemble des parties prenantes permettra de débattre des limites consensuelles d’un modèle de collaboration. Finalement, la mise en œuvre de la collaboration pourra s’inspirer des exemples de succès collaboratifs vécus entre les entreprises. L’étude de situations de collaboration existantes entre des entreprises forestières permettra de faire ressortir les éléments essentiels à l’instauration des ententes de collaboration et de les traduire en cadre de référence.

Présentation du document

Ce mémoire comporte quatre chapitres divisés selon les quatre étapes principales de la méthodologie de recherche adoptée. La séquence des parties de l’étude et leur contenu sont illustrés par la Figure 1. Le premier chapitre dévoile les résultats d’entrevues qualitatives menées auprès de huit coopératives forestières pour évaluer le potentiel et la volonté de

collaboration de même que la compréhension du concept proposé. Le deuxième chapitre présente les résultats du groupe de discussion mené avec 14 dirigeants de coopératives forestières dans le but de déterminer les limites souhaitées des dimensions de la collaboration interentreprises adaptées au contexte forestier. Le troisième chapitre concerne quatre études de situations de collaboration existantes entre des coopératives forestières du réseau ayant permis de proposer une première approche pour faciliter le développement des ententes de collaboration. Enfin, le quatrième et dernier chapitre présente la proposition du cadre de référence des relations de collaboration. Cette proposition découle d’une intégration des conclusions des trois premiers chapitres et des apprentissages issus de la littérature consultée. Le mémoire conclut sur un rappel des principaux résultats et des contributions de l’étude.

État des connaissances

La présente section est un aperçu des principaux concepts reliés à la collaboration interentreprises. La structure du mémoire implique que les concepts plus spécifiques et précis de l’étude seront davantage détaillés dans chacun des chapitres concernés. Il s’agit donc ici de fournir une vue d’ensemble de la définition de la collaboration et des conditions de sa mise en œuvre au sein des réseaux d’entreprises donnés par des auteurs d’horizons variés.

Définition de la collaboration

La collaboration est un terme difficile à définir avec certitude en raison de son utilisation dans des domaines variés qui nuance grandement sa signification. En effet, la collaboration a été le sujet d’études économiques, sociales, psychologiques, etc., et son application s’étend dans des domaines aussi diversifiés que le cinéma, les relations internationales ou encore les communautés éloignées (Cooper et al. 2005). L’absence de définition dans les principaux lexiques de termes de gestion laisse croire que la collaboration n’est pas une forme de relation d’affaires à proprement dite, mais plutôt un moyen de mener des affaires. D’ailleurs, lorsque les manuels sur l’administration des affaires font mention du terme, la collaboration est définie telle l’action « de travailler ensemble » (Meïer 2009). La définition usuelle du dictionnaire de la langue française Larousse mentionne : « Travailler de concert avec quelqu’un d’autre, l’aider dans ses fonctions, participer avec un ou plusieurs autres à une œuvre commune ». La définition de la collaboration réfère de cette façon à une culture ou des valeurs organisationnelles plutôt qu’à une entente de gestion. Barratt (2004) souligne d’ailleurs que la « culture collaborative » est l’élément majeur de la collaboration dans la chaîne d’approvisionnement. Cette culture réfère à la confiance, la réciprocité, l’échange d’information, la communication, de même que l’ouverture d’esprit et l’honnêteté. La collaboration devient ainsi une ligne directrice sur la façon de mener les affaires, sans pour autant dicter quelles affaires doivent être faites.

La collaboration peut être menée sous plusieurs angles. D’abord, la collaboration est dite interne si elle est menée à l’intérieur d’une même entreprise (Ibarra et Hansen 2011) et externe lorsqu’elle est menée avec d’autres entreprises (Barratt 2004). Elle peut aussi être verticale lorsqu’elle est menée entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement (fournisseurs, manufacturier, distributeur, etc.) ou encore horizontale lorsque les collaborateurs sont sur le même niveau dans la chaîne de valeur (entreprises concurrentes) (Simantupang et Sridharan 2002 ; Barratt 2004). Dans son étude sur la collaboration interentreprises dans les chaînes d’approvisionnement, Barratt (2004) a illustré les différents axes de collaboration (Figure 2). La collaboration permet ainsi aux entreprises de travailler au-delà des limites traditionnelles des organisations (Leidtka 1996). De cette façon, la collaboration peut être vue comme un réseau d’interactions où tous peuvent y prendre part et

travailler pour un but commun (Patel et al. 2012; Pisano et Verganti 2008). Il s’agit donc d’une relation multilatérale.

Cependant, la littérature dévoile une opposition dans la définition de la collaboration. D’un côté, la collaboration est perçue comme une forme d’alliance dont la définition rejoint également plusieurs points communs (Barratt 2004 ; Simantupang et Sridharan 2002 ; Patel

et al. 2012 ; Camarinha-Matos et al. 2009) et d’un autre côté, la collaboration correspond

plutôt à une vision élargie de l’alliance (Boiral et Jolly 1997 ; Jolly 2001 ; Ibarra et Hansen 2011). En premier lieu, Simantupang et Sridharan (2002) stipulent que la collaboration verticale dans la chaîne d’approvisionnement manufacturière est un processus égoïste dans lequel les entreprises s’engagent seulement pour servir leurs intérêts personnels et pour accomplir plus que ce qu’elles auraient fait individuellement. Barratt (2004) souligne quant à lui que la collaboration verticale implique un ajustement des visions économiques des entreprises. La collaboration vise ainsi un objectif commun, tel le consortium de recherche européen décrit par Patel et al. (2012). Elle inclut l’échange de ressources et des bénéfices mutuels pour tous (Barratt 2004 ; Camarinha-Matos et al. 2009). Également, la définition de la collaboration implique l’interdépendance des parties en raison d’une gestion commune. La collaboration ne peut être gouvernée par une seule des entreprises concernées

Figure 2 Les axes possibles de la collaboration (Traduit de Barratt 2004).

davantage comme une vision élargie de l’alliance (Boiral et Jolly 1997). Si l’alliance permet de réaliser des activités communes au profit des alliés, la collaboration « vise à régler des problèmes globaux, dépassant les intérêts particuliers, qu’aucune organisation n’aurait pu résoudre de façon isolée. » (Jolly 2001). La collaboration inclut aussi des parties prenantes diversifiées (associations, communauté, gouvernements, etc.) (Boiral et Jolly 1997). La collaboration permet l’interaction entre les parties, en dépit des différences de valeurs, de cultures, de convictions et de normes d’opération (Ibarra et Hansen 2011). Ces interactions deviennent possibles, car l’objet de la collaboration ne porte pas sur les bénéfices, mais sur des « problèmes globaux qui transcendent les intérêts immédiats des parties prenantes. » (Boiral et Jolly 1997). La collaboration vise donc l’entraide pour gérer un problème collectif dont la responsabilité incombe à plusieurs parties prenantes.

En résumé, la définition de la collaboration comporte plusieurs éléments. Premièrement, la nature des participants est variée et ne concerne pas seulement les entreprises (Boiral et Jolly 1997). Aussi, l’enjeu de la collaboration est d’ordre global sans impliquer directement la recherche de bénéfices (Jolly 2001). De plus, les relations sont multilatérales plutôt que bilatérales (Patel et al. 2012). Enfin, la collaboration correspond davantage à une culture organisationnelle (façon de faire) qu’à une stratégie interentreprises (Barratt 2004).

Formes de collaboration interentreprises

Lors de la consultation des ouvrages de référence cités pour la définition du concept de collaboration, il s’est avéré que les termes partenariat, mutualisation et alliance étaient utilisés pour définir la collaboration. Des recherches dans la littérature ont donc été entreprises afin de mieux distinguer ces trois termes. Or, ces recherches ont permis d’établir que le partenariat, la mutualisation et l’alliance sont toutes des formes de collaboration interentreprises et qu’il existe une gradation dans leur intensité. Les paragraphes suivants décrivent donc les trois formes de collaboration interentreprises que sont le partenariat, la mutualisation et l’alliance.

Partenariat

Le partenariat est un terme dont les définitions sont nombreuses dans la littérature. Cette diversité peut notamment être attribuable à des traductions imprécises. En effet, le terme partenariat se traduit à l’anglais par partnership (Dictionnaire anglais-français ; Perron 1992). Toutefois, le partnership se distingue difficilement de la relationship (relation en français) (O’Sullivan 2010). D’ailleurs, la traduction au français du terme partnership (Perron 1992) réfère au terme association, ce qui rajoute à la confusion sémantique. Le dictionnaire de langue française (Larousse 2017) définit le partenariat tel un « système associant des partenaires sociaux et économiques, et qui vise à établir des relations d’étroite collaboration ». Cette même définition réfère à plusieurs termes : association, partenaires, relations, collaboration. Les lexiques de gestion consultés mentionnent aussi la collaboration, de même que la coopération dans les définitions du partenariat (Martinet et al. 2008 ; Maïer 2009). En l’absence d’une définition universellement reconnue, il importe pour les chercheurs et praticiens d’exprimer clairement leur interprétation du concept.

Parmi les définitions du partenariat trouvées dans la littérature, trois caractéristiques principales peuvent servir à différencier le partenariat des autres formes de relation d’affaires. Ces trois caractéristiques sont la durée du partenariat, la nature des relations et la structure verticale de celles-ci. Le Tableau 1 présente la répétition de ces caractéristiques retrouvées dans la littérature.

Tableau 1 Caractéristiques communes retrouvées dans les différentes définitions du partenariat.

Relation de moyen ou long terme Importance des relations interpersonnelles et de la confiance Relation de sous-traitance verticale De Banville (1989) X X Harrisson et al. (1994) X X Garrette et Dussauge (1995) X Mahe de Boislandelle (1998) X X X Lévesque (2001) X X X Ploethner et Ehret (2006) X X Eggert et al. (2006) X Martinet et al. (2008) X X O’Sullivan (2010) X

Dans un premier temps, la durée du partenariat est une caractéristique commune dans les différentes définitions du partenariat (Tableau 1). La durée du partenariat est de moyen ou de long terme, tant que la relation demeure bénéfique pour les partenaires. En effet, le partenariat est une relation dynamique où les partenaires évoluent ensemble sur une période de temps pouvant être longue (Ploethner et Ehret 2006). C’est d’ailleurs cette notion temporelle qui justifierait la sélection des partenaires (De Banville 1989). Les partenariats seraient plutôt formés sur la base d’une « complémentarité temporelle » que d’une « proximité spatiale » des entreprises. De cette façon, les partenariats visent la durabilité et la stabilité des entreprises (Martinet et al. 2008 ; De Banville 1989 ; Harrisson 1994).

Dans un deuxième temps, la durée de la relation de partenariat induit l’importance des liens interpersonnels de confiance entendue par le partenariat. De ce fait, le partenariat oblige « une forte complicité » (Mahe de Boislandelle 1998). Dans son étude, O’Sullivan (2010) démontre d’ailleurs que le succès du partenariat repose davantage sur des liens personnels solides que sur un contrat formel. Selon Harrisson et al. (1994), le partenariat est « un ensemble de règles normatives déterminant les comportements permis et les violations de la confiance » et « où les liens interpersonnels des responsables de chaque firme créent des relations durables entre les firmes ». Il se dégage ainsi une dimension humaine et sociale de la définition du partenariat qui se traduit par la mise en place de « routines » et de loyauté entre les parties (Lévesque 2001). Le partenariat se pose ainsi comme une relation pour développer graduellement des liens de confiances entre des partenaires.

En dernier lieu, le partenariat, selon la majorité des auteurs consultés (Tableau 1), serait une relation verticale dans la chaîne d’approvisionnement. Il s’agirait en quelque sorte d’une sous-traitance entre un donneur d’ouvrage et un exécutant qui s’engagent dans une relation de type vente-achat (Mahe de Boislandelle 1998 ; Ploethner et Ehret 2006 ; Martinet

et al. 2008). L’objectif du partenariat est ainsi commun entre les partenaires et vise

principalement l’amélioration de la performance et la réduction des coûts de transaction entre les parties (De Banville 1989). Le partenariat peut être un moyen de consolider une partie de l’approvisionnement (ou de ventes) d’une entreprise ou encore de soutenir son développement (Garrette et Dussauge 1995).

En résumé, le partenariat se définit comme étant une relation interentreprises pouvant être de long terme sans que cela ne soit nécessairement obligatoire, qui s’intègre verticalement dans la chaîne d’approvisionnement et qui est régie par des relations interpersonnelles de confiance. Le partenariat vise à établir un engagement entre un fournisseur et un acheteur afin de réduire les coûts d’approvisionnement ou améliorer la performance des entreprises (De Banville 1989).

Mutualisation

La mutualisation, tout comme le partenariat, ne présente pas de traduction à l’anglais qui soit directe et réciproque. La traduction la plus simple de la mutualisation est sharing, et inversement, sharing se traduit par le terme « partage » et d’autres synonymes (Perron 1992). La littérature scientifique fait plutôt référence au terme pooling, qui lui se traduit au français par l’expression « mise en commun » (Perron 1992). Il s’agit là d’un bon exemple d’oxymore si l’on considère la « mise en commun » tels l’union et le « partage » tel la division. Assurer une définition juste de la mutualisation devient ainsi ardu, d’autant plus que plusieurs auteurs traitent de la mutualisation et du pooling sans jamais en fournir une définition (De Corbière

et al. 2010 ; Pan et al. 2013 ; Berman et al. 2011). Il semblerait alors que la mutualisation,

ou l’action de mutualiser ne réfère pas à un mode de gestion d’entreprise ambigüe, mais plutôt à un terme usuel d’un registre de langage familier qui ne nécessite pas d’être défini.

De cette façon, deux significations possibles sont entendues lorsque l’on parle de mutualisation. La première, tel que décrit plus haut, réfère à la mise en commun, puis à la redistribution des ressources et des moyens entre plusieurs acteurs (Caron et Ferchaud 2006). Certains auteurs, sans définir directement la mutualisation, réfèrent au partage des ressources (Assens 2011 ; De Corbière et al. 2010 ; Mak et Shen 2012). La mutualisation a été appliquée à des secteurs variés, comme la mutualisation des flux de transport (Gonzalez-Feliu et Morana 2010), la mutualisation des données de qualité en recherche et développement (De Corbière et al. 2010), la gestion des inventaires (Berman et al. 2011) ou encore la mutualisation des approvisionnements et des distributions alimentaires (Hiesse et Paché 2010). Il s’agit, dans la majorité des cas, de disposer d’un endroit unique où les ressources sont regroupées, que cet endroit soit physique, ou virtuel (Berman et al. 2011).

financier) ou intangibles (base de données, plate-forme d’échange) (Morana et Gonzalez-Feliu 2012). La mutualisation interentreprises sous-entend l’avantage économique, soit par la réduction des coûts ou par le gain de temps (Caron et Ferchaud 2006). Enfin, puisqu’il s’agit de regrouper des ressources en un même endroit, la mutualisation implique une gestion par une tierce partie, soit par une partie indépendante à la mutualisation, soit par une représentation égale de tous les acteurs contribuant à la mutualisation (Hiesse et Paché 2010). L’autre signification entendue est celle de la société mutualiste, telle que peuvent l’être les sociétés d’assurances mutuelles, les mutuelles de santé ou les mutuelles de prévention. Il est entendu, par le dictionnaire de gestion (Mahe de Boislandelle 1998) qu’« une mutuelle est une forme juridique de société [...] qui repose sur les cotisations de ses membres et dont la mission [...] a pour principe la solidarité (mutualisation des fonds) et l’égalité des adhérents ». De la même façon, un autre lexique de gestion (Martinet et al. 2008) décrit les mutuelles comme l’« ensemble des institutions qui fournissent, au profit de leurs membres et au moyen de cotisations versées par ces derniers, une action de prévoyance, de solidarité et d’entraide [...] ». Enfin, le dictionnaire de langue (Larousse 2017) définit la mutuelle telle qu’elle consiste à faire passer un risque ou une dépense sous la responsabilité d’une mutualité (collectivité). Ces définitions impliquent une cotisation financière par des membres pour un fonds commun géré par une société chargée de redistribuer les services. Les mutuelles sont en quelque sorte de la mutualisation puisque les ressources mises en commun sont ici les cotisations et que les avantages sont économiques : les adhérents profitent d’une couverture plus grande que s’ils avaient cotisé seuls.

En résumé, la mutualisation est une forme de collaboration plus évoluée que le partenariat puisque les ressources mises en commun sont semblables et cumulatives plutôt que complémentaires. Son mode de gestion est aussi plus élaboré puisqu’il nécessite de choisir un mode de gouvernance pour la gestion des ressources mises en commun.

Alliance

La définition la plus simpliste du terme alliance est celle retrouvée dans un dictionnaire de langue qui la définit comme un accord ou une union entre deux entités (Larousse 2017). Il s’agit là d’une définition trop large toutefois pour être appliquée à la gestion des entreprises, puisqu’elle n’implique en aucun cas les conditions de mise en place.

Les lexiques de termes de gestion réfèrent quant à eux à un « accord de coopération entre des firmes » indépendantes (Martinet et al. 2008), à « une association plus ou moins formalisée entre entreprises » (Meïer 2009) ou encore à « un accord conclu, de façon implicite ou explicite, entre entreprises indépendantes » (Mahe de Boislandelle 1998). Ces trois ouvrages s’entendent pour dire qu’« un projet commun » est ce qui suscite l’alliance (Meïer 2009 ; Martinet et al. 2008 ; Mahe de Boislandelle 1998). Deux caractéristiques des alliances peuvent ici être mises de l’avant par ces définitions. La première est qu’il s’agit d’une relation entre entreprises indépendantes, sans toutefois spécifier la nature des entreprises, et la deuxième, qu’elles s’associent pour mener à bien un projet ou un objectif commun.

Le Blackwell encyclopedia of management (Cooper et al. 2005) reprend quant à lui le terme alliance à travers différentes définitions selon qu’il soit employé en finance, en technologie de l’information, ou en gestion stratégique. Qu’il s’agisse d’une « relation contractuelle ou coopérative entre deux entreprises pour un but précis », d’une « relation collaborative entre firmes » ou d’un « accord de coalition et de coopération formé entre des entreprises », chacune de ces définitions se rejoint sur un fait : L’alliance est gérée conjointement par toutes les entreprises y prenant part. Une alliance ne forme pas par conséquent une nouvelle entité chargée de la gestion de la relation comme ce peut être le cas d’une fusion (Cooper et al. 2005). Ainsi, chaque entreprise alliée conserve son autonomie de gestion.

Également, certains chercheurs définissent eux-mêmes le concept d’alliance dans leurs travaux afin de réduire toute ambiguïté d’usage. C’est le cas de Filippi et Triboulet (2011) qui définissent les alliances comme « une coordination de moyens, compétences et de ressources communes entre entreprises concurrentes ». Jaouen et Gundolf (2009) spécifient quant à eux que l’accord de coopération est basé sur l’échange ou l’acquisition commune de ressources partagées équitablement entre les alliés. On retrouve donc la notion commune de ressources entre les entreprises faisant partie de l’alliance.

Certains auteurs ont aussi consacré des ouvrages entiers à l’application du concept d’alliance entre entreprises (Jolly 2001 ; Garette et Dussauge 1995), sans compter tous ceux y ayant consacré un chapitre dans les manuels de stratégies organisationnelles. Dans son livre

Alliances interentreprises, Dominique Jolly (2001), par une revue de la littérature sur le

terme, a identifié quatre éléments prépondérants dans les différentes définitions. Il s’agit de l’action conjointe, de l’échange de ressources, de l’interdépendance des alliés et de la réciprocité des avantages tirés de l’alliance.

En résumé, l’alliance est une forme de collaboration plus évoluée que la mutualisation puisqu’elle concerne notamment l’acquisition de nouvelles ressources dans une action conjointe. L’acquisition des ressources communes place ainsi l’alliance à un niveau de développement stratégique des entreprises.

Avantages de la collaboration

Tel que mentionné précédemment, la collaboration interentreprises a fait l’objet de nombreuses études et d’applications concrètes au sein d’entreprises de domaines variés. Malgré quelques obstacles et limites à la mise en œuvre des ententes de collaboration entre les entreprises, certains bénéfices ont été démontrés (Simantupang et Sridharan 2002 ; Barratt 2004 ; Min et al. 2005 ; Cao et Zhang 2011 ; Morin et al. 2015). Morin et al. (2015) par exemple, notent que la collaboration existante entre des entreprises forestières du nord-est de l’Ontario permet une meilleure planification notamment grâce à des réductions de coûts de planification, des économies d’échelles sur la technologie et une amélioration de la communication avec les instances gouvernementales. D’autres auteurs ont pu constater une meilleure performance globale des entreprises qui collaborent en leur permettant plus d’innovation, des avantages comparatifs et un positionnement plus avantageux sur le marché (Min et al. 2005). Également, Cao et Zhang (2011), par leur analyse empirique de la collaboration interentreprises dans la chaîne d’approvisionnement, ont observé un accroissement des performances financières des entreprises sur le long terme.

Mise en œuvre de la collaboration

Plusieurs des études portant sur la collaboration interentreprises ont également permis d’identifier des facteurs facilitant la mise en œuvre des ententes de collaboration (Barratt 2004 ; Simantupang et Sridharan 2005 ; Fawcett et al.2012 ; Cao et Zhang 2011). Barratt (2004) note par exemple la présence d’une culture organisationnelle collaborative comme élément essentiel aux relations de collaboration interentreprises. Cette culture

organisationnelle collaborative est entre autres dictée par la confiance, la communication et le partage des bénéfices, tout comme des risques entre les parties engagées (Barratt 2004). L’étude effectuée par Fawcett et al. (2012) sur la mise en œuvre de la collaboration démontre que la culture collaborative et l’engagement des parties sont également des éléments essentiels aux relations de collaboration interentreprises. En revanche, le manque de confiance, le manque de volonté, une structure organisationnelle peu orientée sur les objectifs et la mesure de performance, de même qu’une inertie des pratiques de l’entreprise sont autant de facteurs qui empêchent la collaboration interentreprises de générer des bénéfices pour les parties (Fawcett et al. 2012). Simantupang et Sridharan (2005), dans leur cadre conceptuel de la collaboration dans les chaînes d’approvisionnement, mettent quant à eux l’accent sur les objectifs communs et sur la mesure de performance de la collaboration pour assurer son succès. Selon eux, les résultats positifs mesurés de la collaboration contribuent à l’engagement plus profond des parties dans la relation (Simantupang et Sridharan 2005). Enfin, Cao et Zhang (2013) reprennent principalement les mêmes éléments que les auteurs précédents, mais insistent sur l’importance des systèmes d’information interorganisationnels afin de faciliter le partage d’information entre les parties prenantes de la collaboration.

Parmi les nombreux modèles conceptuels sur la collaboration retrouvés dans la littérature, celui de Fawcett et al. (2012) a été retenu en raison de son caractère pratique. En effet, les auteurs ont basé leur modèle autant sur les concepts de la littérature que sur une analyse pratique de 50 entreprises participant chacune à une ou à plusieurs initiatives de collaboration interentreprises. Ils ont également basé leur étude sur le « comment [how] collaborer », plutôt que sur la définition de la collaboration, ce qui les distingue de plusieurs autres études. Fawcett et al. (2012) proposent ainsi un modèle de cycles de conjoncture et d’équilibre (momentum and balance cycles) qui identifie les forces existantes au sein des entreprises menant au succès ou à l’échec des relations de collaboration interentreprises (Figure 3). Selon ce modèle, le cycle de conjoncture (flèches pointillées) est constitué par les relations de collaboration issues d’une intention de la part des entreprises à collaborer qui, au fil des succès, évolue en engagement et enfin en aptitude à la collaboration. Cette évolution dynamique n’est possible que par l’équilibre des tensions (flèches pleines) entre les

résistances intraorganisationnelles et les facilitateurs de la collaboration (Fawcett et al. 2012).

Un autre modèle des relations de collaboration a aussi retenu l’attention en raison de son adaptabilité à plusieurs contextes collaboratifs variables. Il s’agit du modèle de Lefaix-Durand (2008) développé dans le cadre de sa thèse de doctorat sur les relations client-fournisseur étudiées en tant qu’outils de création de valeur. Ses recherches l’ont menée à la conceptualisation des types de relations interentreprises, plutôt qu’à un modèle prescriptif. En effet, contrairement aux autres auteurs mentionnés jusqu’ici, Lefaix-Durand (2008) ne propose pas de nomenclature, mais simplement un gradient de caractérisation des relations interentreprises. Trois éléments clés de la collaboration ont été soulevés par l’auteur, soit la nature de la relation, la gouvernance de la relation et l’environnement d’affaires (Tableau 2). La conceptualisation proposée par Lefaix-Durand (2008) suggère qu’en faisant varier le gradient de chacun des éléments listés, il est possible d’obtenir la définition d’une relation interentreprises qui soit parfaitement adaptée aux entreprises qui y prennent part. De plus selon le niveau de l’élément évalué, il est possible que ce dernier se définisse en obstacle ou en facilitateur de la collaboration, en accord avec le modèle de Fawcett et al. (2012).

Figure 3 Modèle des cycles de conjoncture et d’équilibre dans le développement des relations de collaboration interentreprises (Adapté de Fawcett et al. 2012).

Tableau 2 Cadre conceptuel des relations interentreprises (Adapté de Lefaix-Durand 2008).

Ces deux modèles, Fawcett et al. (2012) et Lefaix-Durand (2008), ont servi de base à la démarche générale de l’étude présentée à la section suivante. Plusieurs autres modèles de collaboration interentreprises ont aussi été consultés au cours de l’étude. Ceux-ci seront présentés plus en détail dans les chapitres du mémoire qui y feront appel.

Méthodologie

De la même façon que pour la section précédente sur l’état des connaissances, la présente section est un aperçu général de la démarche globale de l’étude. Chaque chapitre du mémoire reprendra les éléments méthodologiques concernés de l’étude en les détaillant davantage. Les paragraphes suivants présentent d’abord le cas d’études utilisé pour l’ensemble de l’étude et ensuite la méthodologie générale de l’étude basée sur les modèles

Facteur Variable Gradient

Nature de la relation Adversité Collaboration

Conditions de la relation

Proximité

géographique Éloigné

↔

Rapproché Fréquence des

échanges Occasionnelle

↔

Fréquente Interdépendance Dépendant

↔

_{Interdépendant} Durée de la relation Court-terme

↔

Long-terme

Comportements engagés

Engagement Opportuniste

↔

Engagé Coopération Individualiste

↔

Coopératif

Communication Aucune communication

↔

Communication ouverte Confiance Méfiance

↔

Confiance

Gouvernance de la relation Transactionnel Relationnel

Réglementation

Centralisation Centralisée

↔

Décentralisée Contrôle Coercitif

↔

Non coercitif Formalisation Informel

↔

_Contractuel

Coordination

Intégration Fragmentation

↔

Intégrée Flexibilité Rigide

↔

Flexible Réactivité Lente

↔

Rapide Technologie

d’information Limité

↔

Développée

Structure de

l’échange Connectivité Dyadique

↔

Réseautage

Environnement d’affaires

Conditions de

Cas d’études

Le réseau des coopératives forestières québécoises a servi de cas d’études pour les présents travaux de recherche sur la collaboration interentreprises. Les coopératives forestières sont pour la plupart des coopératives de travailleurs, mais d’autres sont aussi des coopératives de producteurs forestiers ou encore des coopératives de solidarité. Ces coopératives se répartissent dans dix régions du Québec. Alors que certaines œuvrent principalement dans la récolte de matière ligneuse, d’autres se diversifient et font la production de plants à des fins de reboisement, des travaux sylvicoles, du transport de bois et l’exploitation des produits forestiers non ligneux. Également, la planification, la certification forestière et même, un secteur en émergence, le traitement de la biomasse forestière font partie des champs d’activités des coopératives forestières. Certaines d’entre elles ont aussi acquis, en partie ou en totalité, des usines de transformations primaires et secondaires du bois. Pour développer ces expertises, les coopératives possèdent des équipements spécialisés qui sont semblables d’une région à une autre (abatteuse, porteur, camion de transport, chargeuse, chariot, excavatrice, etc.) (FQCF 2017).

Les coopératives forestières sont bien ancrées dans le paysage et l’économie forestière depuis la première moitié du 20e siècle. Annuellement, elles récoltent plus de quatre millions de mètres cubes, soit plus de 10 % de la possibilité forestière de la province. Malgré les difficultés rencontrées dans le secteur forestier, elles ont su maintenir pour la plupart leur niveau d’activité, et même pour certaines à l’accroître et à le diversifier. Ainsi, leur résilience permet de croire qu’une stratégie de collaboration interentreprises leur sera profitable. De ce fait et en raison de leurs valeurs coopératives, il est possible de penser qu’elles sont réceptives à l’instauration de la gestion collaborative et au principe de partage des ressources.

Depuis décembre 2005, le réseau des coopératives forestières s’est doté d’une voix commune en regroupant leurs forces sous la Fédération québécoise des coopératives forestières. Celle-ci faisait alors suite à la Conférence des coopératives forestières du Québec créée légalement en 1985. Il y a actuellement 33 coopératives forestières membres de la Fédération. Le rôle de la Fédération est « de mettre en place un cadre propice au développement coopératif afin de fournir, d’assurer et de créer des emplois stables et

valorisants aux membres du réseau de coopératives forestières et de favoriser le maintien et le développement des entreprises et du réseau de coopératives forestières du Québec. » (FQCF 2017). En fournissant divers services stratégiques et en mettant en place des projets structurants, la Fédération assure une unicité à travers l’ensemble du réseau.

Le présent projet de recherche découle en partie d’une volonté de la Fédération de doter le réseau des coopératives forestières québécoises de stratégies organisationnelles qui leur permettront d’accroître leur compétitivité sur le marché forestier. Les activités économiques des coopératives forestières sont en toute fin pratique semblables, puisque les ressources utilisées sont presque les mêmes dans toutes les coopératives et que les modes de gouvernance sont régis par la même Loi sur les coopératives. Il est ainsi possible de penser que ces ressources seront plus facilement mutualisables dans un modèle de gestion collaborative des capacités de production.

Au Québec, la Loi sur les coopératives encadre la formation des entreprises coopératives. Cette loi définit les coopératives telles « une personne morale regroupant des personnes ou sociétés qui ont des besoins économiques, sociaux ou culturels communs et qui, en vue de les satisfaire, s’associent pour exploiter une entreprise conformément aux règles d’action coopérative ». De cette façon, le mode de fonctionnement des coopératives forestières obéit au même principe d’« un membre, un vote » retrouvé dans toutes les organisations coopératives. Ce principe dicte également le mode de gouvernance des coopératives où un conseil est chargé des décisions administratives prises en fonction de l’intérêt des membres. Les membres adhérents cotisent à une réserve de capital dont les excédents sont redistribués sous forme de ristournes proportionnellement à leur participation. Chaque membre n’a toutefois droit qu’à une seule voix, peu importe la part de capital investi. Ce mode de fonctionnement différencie la coopérative de l’entreprise capitaliste, mais n’en fait pas pour autant une entreprise socialiste, puisque les avoirs appartiennent aux membres et non à la collectivité (Meïer 2009). Enfin, de la même façon que les principes coopératifs universels, la Loi sur les coopératives dicte les règles d’action coopératives suivantes :

1. « L’adhésion d’un membre à la coopérative est subordonnée à l’utilisation réelle par le membre lui-même des services offerts par la coopérative et à la possibilité

2. Le membre n’a droit qu’à une seule voix, quel que soit le nombre de parts qu’il détient, et il ne peut voter par procuration ;

3. Le paiement d’un intérêt sur le capital social doit être limité ; 4. L’obligation de constituer une réserve ;

5. L’affectation des trop-perçus ou excédents à la réserve et à l’attribution de ristournes aux membres au prorata des opérations effectuées entre chacun d’eux et la coopérative ou à d’autres objets accessoires prévus par la loi ;

6. La promotion de la coopération entre ses membres, entre ses membres et la coopérative et entre celle-ci et d’autres organismes coopératifs ;

7. La formation des membres, administrateurs, dirigeants et employés en matière de coopération et l’information du public sur la nature et les avantages de la coopération ;

8. Le soutien au développement de son milieu. »

Loi sur les coopératives, chapitre C-67.2 : à jour au 1er _{août 2018, [Québec],} Éditeur officiel du Québec, 2019.

La 6e règle d’action coopérative citée ci-haut appuie entièrement la volonté de la Fédération de faire progresser les pratiques de collaboration entre les membres du réseau des coopératives forestières. Il s’agit plus particulièrement du principe d’intercoopération. Ce dernier laisse une fois de plus croire que le réseau des coopératives forestières du Québec est un cas d’études approprié et facilitant l’instauration de futures ententes de collaboration interentreprises.

Démarche générale

La démarche générale de l’étude s’appuie principalement sur le modèle des cycles de conjoncture et d’équilibre proposé par Fawcett et al. (2012). Selon ce modèle, trois étapes permettent l’instauration d’ententes de collaboration interentreprises (Figure 3) :

1. Connaître l’intention et la volonté de l’entreprise à collaborer ;

2. Créer l’équilibre entre les obstacles et les facilitateurs à la collaboration ; 3. Initier des interactions de collaboration entre les entreprises.

Ces trois étapes correspondent en quelque sorte aux trois sous-objectifs de la présente étude qui mèneront ultimement à proposer un cadre de référence pour guider

les entreprises forestières qui souhaitent saisir les opportunités de collaboration. La Figure 4 illustre les principaux éléments méthodologiques contenus dans le mémoire. Les paragraphes suivants décrivent succinctement ces éléments qui seront également davantage détaillés dans chacun des chapitres.

Chapitre 1 : Fondements de la collaboration

La première étape de l’étude a pour objectif de connaître les intentions et la volonté des coopératives forestières à l’égard de la collaboration et du partage des ressources, ce qui rejoint également la notion de conjoncture du modèle de Fawcett et al. (2012) présenté plus haut (Figure 3). Pour ce faire, des entrevues qualitatives ont été menées avec huit dirigeants de coopératives forestières. Le potentiel de collaboration a été évalué en comparant les capacités de production disponibles pour le partage de ressources aux capacités de production réellement partagée. Ainsi, des capacités de production excédentaires et non partagées par des ententes de collaboration signifient qu’un potentiel de collaboration est existant, mais inutilisé. Une portion du questionnaire utilisé a aussi permis de connaître l’intention de collaboration entre les coopératives forestières. Enfin, les sciences de la psychologie nous enseignent que les comportements réfractaires associés à la peur sont en relation

les entrevues individuelles ont aussi permis d’évaluer la compréhension du concept de collaboration par les coopératives forestières.

Chapitre 2 : Éléments structurants de la collaboration

La deuxième étape de l’étude correspond au cycle d’équilibre entre les obstacles et les facilitateurs du modèle de Fawcett et al. (2012) (Figure 3). Le but de cette étape est de déterminer les éléments qui permettent de structurer les ententes de collaboration et leur lien entre eux. Tel que mentionné plus haut, plusieurs études ont identifié des éléments essentiels définissant la collaboration. Ces études ont pour la plupart résulté en un modèle de collaboration peu sensible au contexte du secteur forestier. Le concept du modèle de Lefaix-Durand (2008) a servi de méthode de base pour caractériser les éléments de la collaboration. Ainsi, afin d’identifier le type de relation interentreprises qui convient le mieux aux coopératives forestières du Québec, il faut sélectionner le niveau correspondant à leur besoin pour chaque élément. D’abord, les éléments structurants ont été définis par une revue de plusieurs modèles de collaboration suggérant différents critères en plus de ceux proposés par Lefaix-Durand (2008). Ensuite, la méthode privilégiée pour caractériser chaque élément étudié a été le groupe focus de discussion. De cette façon, 14 dirigeants de coopératives forestières ont été réunis pour discuter des critères conceptuels qui définissent une relation de collaboration et des liens qui unissent ses critères.

Chapitre 3 : Facteurs de mise en œuvre de la collaboration

La dernière étape suggérée par le modèle de Fawcett et al. (2012) est d’initier des interactions de collaboration entre les entreprises. L’objectif de cette troisième étape est donc d’identifier les facteurs de succès qui permettront d’instaurer et de faire progresser des ententes de collaboration entre les entreprises forestières. La méthode utilisée a été celle des études de quatre situations existantes de collaboration entre coopératives forestières. Des entrevues individuelles ont été menées avec les différents partenaires des ententes de collaboration réelles afin d’étudier la mise en œuvre concrète de ces ententes. Ces entrevues ont également servi à proposer un cadre de référence potentiel afin d’interroger les coopératives forestières sur la convenance de sa forme et de son contenu.

Chapitre 4 : Cadre de référence de la collaboration

Les trois étapes précédentes permettent finalement de proposer un cadre de référence qui constitue l’objectif principal de cette étude. En somme, les conclusions des trois premiers chapitres et les notions retenues de la littérature ont été synthétisées afin d’élaborer un cadre de référence. Ce cadre se veut un outil qui évolue dans les limites des dimensions de la collaboration définies à la deuxième étape, pour ultimement atteindre le potentiel de collaboration décelé à la première étape. La troisième étape aura permis d’établir le lien structurant entre les conclusions de l’étude et les notions de la littérature.

En résumé, les quatre étapes méthodologiques sont présentées respectivement dans les chapitres 1 à 4 du mémoire. Les éléments plus précis de la méthodologie associés à chaque étape ainsi que les notions de la littérature sont repris plus en détail dans chacun des quatre chapitres.