Proposition du cadre de référence

Le cadre de référence a été élaboré à partir des notions clés issues des conclusions des trois premiers chapitres du mémoire et de la littérature sur les relations interentreprises présentées dans le mémoire et résumées à la section 4.2. Les notions retenues pour la proposition du cadre de référence sont :

− La volonté de collaboration est initiée par l’identification des besoins et d’une vision commune de la relation ;

− Les huit dimensions structurantes de la collaboration : - Confiance - Interdépendance - Communication - Contrôle - Formalisation - Gouvernance - Planification - Structure

− La notion de progression dans les activités de collaboration ; et − Le rôle de l’instigateur dans les relations de collaboration.

Toutes ces notions et les liens qui les unissent sont illustrés dans le cadre de référence des relations de collaboration interentreprises (Figure 11). Les paragraphes qui suivent détaillent ensuite l’interprétation du cadre de référence.

De façon générale, le cadre de référence constitue un outil pour faire progresser la compréhension des notions de collaboration et des concepts reliés. Le cadre lui-même, couplé avec les explications données dans les prochains paragraphes, permet d’appuyer la compréhension des concepts. D’abord, il permet de montrer qu’il existe une distinction entre les formes de collaboration (partenariat, mutualisation et alliance). Ensuite, les huit dimensions structurantes de la collaboration sont mises en relation et illustrées selon leur gradient d’intensité possible (confiance, communication, interdépendance, formalisation, contrôle, gouvernance, planification et structure). Enfin, les facteurs essentiels à la progression des activités de collaboration ont également été intégrés au cadre de référence (progression, instigateur et vision commune).

La principale notion de progression des activités de collaboration est illustrée dans la portion centrale du cadre de référence qui concerne la collaboration interentreprises. La progression se fait du niveau le plus simple des relations avec le partenariat, au niveau plus élaboré qu’est l’alliance, en passant par la mutualisation. La progression se fait en raison des types de ressources impliquées. Les organisations doivent établir le niveau de collaboration qui convient à leurs besoins et leur situation. Le passage à un niveau plus élaboré n’est pas obligatoire.

Pour le cas du partenariat, les ressources impliquées sont de nature complémentaire. Par exemple, un surplus de travail d’une entreprise peut être comblé par un surplus de main- d’œuvre d’une autre entreprise. De cette façon, les manques de capacité de production d’une entreprise sont comblés par les surplus d’une autre entreprise. Aucune nouvelle ressource ou capacité de production n’est créée.

Dans le cas de la mutualisation, les ressources impliquées sont semblables ou redondantes. La mise en commun des mêmes ressources détenues par l’une et l’autre entreprise suffit à créer une capacité de production supérieure à celle détenue individuellement par les entreprises. Par exemple, les travailleurs de deux entreprises mis en commun peuvent permettre de réaliser une plus grande quantité de travail que l’une ou l’autre des entreprises aurait pu réaliser individuellement.

Enfin, dans le cas de l’alliance, une nouvelle capacité de production est acquise par les entreprises afin d’obtenir des ressources supplémentaires. Contrairement au partenariat et à la mutualisation, les ressources impliquées ne sont pas existantes avant le début de la relation. Elles seront acquises et détenues conjointement par les parties de la relation.

La notion d’interdépendance a été illustrée dans le cadre de référence uniquement au niveau du partenariat puisqu’elle est implicite aux deux autres formes de collaboration soit la mutualisation et l’alliance. L’interdépendance implique que les parties de la relation auront plus de pertes à quitter la relation qu’à y rester. Dans le cas de la mutualisation, par exemple, les parties sont interdépendantes de la capacité de production totale créée par la mise en commun de leurs ressources. Si l’une ou l’autre se retire de la relation, elle perdra l’accès aux ressources de l’autre partie. Cette perte d’accès aura plus d’impact négatif que

peut représenter l’investissement de ses propres ressources dans la relation. De la même façon, l’alliance crée de l’interdépendance entre les parties puisque les nouvelles ressources ont été acquises en fonction des besoins conjoints et non individuels des deux parties.

Le lien d’interdépendance n’est pas implicite à la relation de partenariat, ce qui en fait une relation moins stable que la mutualisation et l’alliance. Pourtant, il importe de stabiliser cette relation entre les parties afin qu’elle perdure malgré des changements ponctuels dans les conditions des marchés dans lesquels elle évolue. Rappelons que la volonté de collaboration est aussi encouragée par le succès des ententes de collaboration (Barratt 2004). Le lien d’interdépendance peut être créé au niveau du partenariat en impliquant plusieurs types de ressources, c’est-à-dire en complexifiant le partenariat ou encore en mettant en place des moyens de contrôle contraignants en cas de non-respect des engagements.

La notion de planification illustrée par une flèche dans le bas du cadre de référence démontre également une forme de progression en lien avec les actions de collaboration. La flèche est pointillée au niveau des relations intraentreprise, car cet aspect n’a pas été exploré dans le présent projet. Ensuite, au niveau du partenariat, la planification est plutôt opérationnelle, car elle implique des ressources déjà existantes. Le partenariat tel qu’entendu par le cadre se rapproche davantage des relations verticales de type client-fournisseur. De cette façon, peu de planification est nécessaire et elle se limite à un horizon de temps relativement court. À l’opposé, l’alliance nécessitera une planification visant des enjeux stratégiques sur un horizon de temps plus long. Ces enjeux stratégiques peuvent concerner, par exemple, l’acquisition de nouvelles ressources ou le développement conjoint d’une capacité de production. Entre ces deux extrêmes se situe un gradient d’intensité où se retrouve la mutualisation qui nécessite une planification moindre que l’alliance, mais supérieure au partenariat.

La notion de confiance est centrale dans le cadre de référence sur les relations de collaboration. Cette dimension est illustrée par une flèche démontrant la progression d’intensification, ce qui signifie que la confiance prend une place de plus en plus importante dans les relations de collaboration. Au niveau du partenariat, la confiance est aussi importante, mais son absence peut être palliée par divers moyens, dont la formalisation ou la

d’une relation de collaboration de moindre intensité et de créer progressivement un lien de confiance entre les parties qui leur permettra ainsi de progresser vers les autres formes de collaboration qui nécessitent une plus grande confiance.

Les notions de formalisation et de contrôle ont été regroupées dans le cadre de référence, car elles sont étroitement liées. Tel que mentionné par plusieurs participants lors du groupe focus de discussion, si des moyens de contrôle doivent être mis en place pour la durée de la relation, c’est nécessairement puisqu’il y a un manque de confiance entre les parties. De plus, de tels moyens de contrôle seront explicités dans un contrat ou un autre moyen de formalisation de l’entente. C’est ce qui justifie que la flèche représentant la dimension de la formalisation et du contrôle soit illustrée dans le sens inverse que celle de la dimension de la confiance. De cette façon, plus la confiance est élevée, moins les moyens de contrôle et de formalisation seront nécessaires. Toutefois, si la formalisation permet d’amoindrir l’effet d’un manque de confiance entre les entreprises, elle n’en demeure pas moins un outil de gestion des ententes de collaboration, peu importe le niveau de confiance. Toujours selon les dires des participants du groupe focus de discussion, un contrat détaillé permettra d’instaurer la transparence entre les partenaires et de créer la confiance inexistante ou encore de cultiver le climat de confiance existant.

La notion de structure se distingue en trois niveaux reflétant encore une fois une gradation dans leur complexité. Le premier niveau, situé dans le coin inférieur gauche du cadre de référence, est lorsque la collaboration est mise en œuvre à l’intérieur des entreprises, que ce soit par une culture collaborative (ensemble de valeurs) ou par une collaboration interéquipe (non illustrée dans le cadre de référence). Bien que la culture collaborative eût été décrite au premier chapitre, elle n’a pas fait l’objet d’une étude plus approfondie dans le cadre de ce projet.

Le deuxième niveau est celui principalement concerné par le présent projet. Il s’agit de la collaboration interentreprises, ici définie comme une relation entre deux ou un nombre restreint d’entreprises. Ces relations sont aussi dites dyadiques en ce sens que les ressources échangées demeurent entre les parties concernées.

Le troisième niveau est celui des relations multientreprises entendues au sens du réseau. Le réseau de collaboration implique de nombreuses entreprises de nature variée échangeant et mettant en commun des ressources de toute sorte. Les liens entre les entreprises du réseau peuvent être de différentes intensités supposant un amalgame de partenariats, de mutualisations et d’alliances, mais aussi de collaborations intraentreprises.

La notion de gouvernance est illustrée par la flèche verticale située à droite complètement du cadre de référence. De cette façon, la gouvernance dépendra de la structure de la relation, mais également de la présence ou non d’un instigateur. Tel que mentionné précédemment, l’instigateur peut être utilisé à tous les niveaux de collaboration. Lorsqu’il est présent, selon son niveau d’implication, la gouvernance sera centralisée en son rôle, ce qui signifie que les pouvoirs de gestion sont concentrés en une seule entité qu’est l’instigateur. À l’inverse, si l’instigateur ne joue qu’un rôle de facilitateur, la gouvernance sera plutôt décentralisée où les pouvoirs de gestion seront répartis entre les entreprises de la relation en parts égales. Dans le cas de cette dimension comme dans d’autres présentées précédemment, la notion de gouvernance peut également être à la discrétion des parties de la relation. Bien que de façon générale plus le nombre de parties impliquées est grand, plus la gouvernance devra être centralisée, le cas inverse pourrait également convenir. C’est aux entreprises qui prennent part à la relation de collaboration d’en convenir dans ce cas.

La notion de communication n’est pas illustrée par un gradient dans le cadre de référence puisqu’elle dépendra des préférences des parties qui prendront part à la relation de collaboration. De façon générale, la collaboration en réseau multientreprises nécessitera des technologies d’informations plus élaborées afin de permettre une communication efficace entre les parties du réseau. Toutefois, pour ce qui est de la collaboration interentreprises, la fréquence et les moyens de communication varieront selon les besoins des parties. Alors que certains préfèreront une communication rapide au moment requis, par téléphone par exemple, d’autres préfèreront une fréquence communication préétablie avec des rencontres planifiées en personnes. Bien que la fréquence et les moyens de communication soient propres à chaque relation, ils n’en demeurent pas moins essentiels au bon fonctionnement et à la vision commune entretenue par les parties de la relation. Cette dimension est ainsi illustrée par une

série de flèches qui relient chaque type de relation de collaboration représenté dans le cadre de référence.