Optimiser la fonction documentaire d'une entreprise au travers d'un audit : le cas du CSSIIARD d'AXA France Services

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Optimiser la fonction documentaire d’une entreprise au

travers d’un audit : le cas du CSSIIARD d’AXA France

Services

Charlotte Ménard

To cite this version:

Charlotte Ménard. Optimiser la fonction documentaire d’une entreprise au travers d’un audit : le cas du CSSIIARD d’AXA France Services. Sciences de l’information et de la communication. 2009. �dumas-01688095�

UNIVERSITÉ

CHARLESDE GAULLE-LILLE 3

UFRIDIST-Documentation Information

Scientifique

et

Technique

Domaine universitaire du « Pontde Bois »

Ruedu Barreau-BP 60149

59653 Villeneuve

_{d'Ascq Cedex}

MEMOIRE

DE

STAGE

Optimiser

la

fonction

documentaire d'une

entreprise

au

travers

d'un audit

:

le

cas

du CSSIIARD d'AXA

France

Services

Soutenu_par

Charlotte MENARD,

le

16

septembre

2009

Sous la direction de

MlleDomitille

_MASINGUE,

_{responsable universitaire}

M. David _{BULCKE, tuteur}

_{professionnel}

Master_2,

_{Mention ICD,}

_{spécialité GIDE}

REMERCIEMENTS

Jetiens à remercier David_{Bulcke, tuteurprofessionnel, qui m'a accueillie dans sasociété,} m'a_{guidée, etm'atoujours accordée dutempsselon}mesbesoins.

Jeremercie _{également Domitille Masingue, responsable universitaire,pouravoir suivimon}

stage etréponduàmesquestionstoutau long de la réalisation decemémoire.

Jesouhaite enfin adressermesremerciementsà_{l'équipe qui m'a accueillie} ausein d'AXA France _{Services, grâce àqui,aussi,} cestages'estdéroulé dans les meilleures conditions.

SOMMAIRE

INTRODUCTION 1

CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DU CONTEXTEDUSTAGE ET DE LA MISSION 3

1. Présentation duCSSIIARD 3

1.1. L'activité du CSSI IARD 3

1.2. Lesdifférentsacteurs 4

2. La fonction documentaireausein du CSSI LARD actuellement 7

2.1. Lesacteursdocumentaires 7

2.2. Les_{procédures documentairesmisesenplace 10}

3. Mamission de_{stage 12}

3.1.Contexte et_{objectifs 12}

3.2.Déroulement du_{stage 13}

CHAPITRE 2 : L'AUDIT DOCUMENTAIRE : UNE MÉTHODE POUR OPTIMISER

LA FONCTIONDOCUMENTAIRE D'UNE ENTREPRISE 16

1._L'audit,entrecontrôleetconseil 16

1.1. Les différents_{typesd'auditetleurs enjeux 16}

1.2. Lesméthodes d'audit 19

2. _{L'audit,unmoyen deposerl'existantetles besoins 22}

2.1. _{L'analysede l'existant 23}

2.2. _{L'expression des besoins : à l'écoute des utilisateurs et des}

_{gestionnaires}

d'information 31

3. Un_{audit pourrévéler lesdysfonctionnements}

₃₅

3.1.Auniveaudu fonds documentaire 35

3.2. Auniveaudes outilsutilisés 37

3.3. Auniveaudu_{processusdocumentaire}

₃₈

CHAPITRE 3 : LA RÉORGANISATION DE LA FONCTION DOCUMENTAIRE DE

L'ENTREPRISE 42

1.Reconstruire les bases d'une fonctiondocumentaire : « donner accès» 42

1.1. Donneraccès àuncontenu_{pertinentetexhaustif 42}

1.3. Aideràaccéderaucontenu 45 2._{Reconstruire les processus documentaires : lereengineering 46} 2.1. L'amélioration des_{processus enthéorie 47}

2.2. _{L'amélioration des processus enpratique 49} 3. Les facteurs de réussite de la_{réorganisation documentaire 53}

3.1. Laconduite de_{changement 53}

3.2. Les limites :bilan des résultats du_{stage 55}

CONCLUSION 59

GLOSSAIRE 61

BIBLIOGRAPHIE 62

Optimiserla fonction documentaire d'uneentreprise : lecasdu CSSIIARD

INTRODUCTION

Toutes les _{grandes entreprises gèrent une masse d'informations conséquente. Entre les} documents internes - comptes-rendus, notes, mémos _- les documents liés _aux clients _{ou aux}

fournisseurs - factures, courriers, contrats _{- ou encore} les documents stratégiques, les

entreprises ontintérêtàorganiseraumieuxleurgestion documentaire : « Gérer sesdocuments

de manière _{rigoureuse doit permettre d'être plus performant : c'est ce qu'affirment 83% des}

entreprises interrogéesparIDC, pourle comptede Xerox.

»'

En tant _{qu'entité de conseils et de services d'une société financière, AXA France Services}

gère aussi une grande quantité de documents, dont la majorité doit d'ailleurs répondre à des exigences de conservation telles que SOX ou CMMI. Pourtant, AXA France services ne

dispose d'aucun poste dédié à la gestion documentaire. Lafonction documentaire estéclatée

entre les _{producteurs de documents, les valideurs, les publicateurs et les référents aux outils}

documentaires. Ce cas _{d'entreprise, sans} centralisation de la gestion documentaire, _n'est

d'ailleurs pas isolé, comme le confirme l'étude réalisée parIDC : «Alors que 70% des DAF

(directeurs des affaires financières) disent qu'une mauvaise gestion documentaire peutnuire à l'agilité opérationnelle de leur entreprise, rares sont ceux qui se penchent réellement sur le

problème tant il leur parait complexe

»2

La fonction documentaire est le plus souvent la

dernière fonction _{intégrée dans une entreprise, son utilité n'étant pas toujours mise en avant.}

Et _{pourtant, « si un métier entier s'est construit autour de la recherche et du traitement des}

documents, c'est pour donner à des usagers l'accès à l'information, et, par delà celle-ci, à la connaissance. »3 Au Centre de solutions en _système d'information IARD (CSSI IARD), la

documentation_{produite, dite « de référence», a bienpourobjectif d'aider à se}

_construire

_une connaissance sur le _{sujet qu'elle traite. Mais} puisque _{personne ne} gère _cette

documentation,

l'accès à_celle-ci, etàlaconnaissancequi devrait suivre, estbien plus difficile.

Cela _dit, avant même le problème d'accès, se pose ici le problème de la

production de

cette documentation, qui pâtit aussi de l'absence de fonction documentaire

définie.

Effectivement,

1

DAUBREE, Anne. Lagestiondocumentaireestà la traîne-constateIDC. In Silicon.fr [en ligne]. 7novembre

2003. [Consulté le 20 juin 2009], <http://www.silicon.fr/fr/special-report/2003/11

/07/gestion-documentaire-traine-constate-idc>

2

Audit de flux documentaires. In RICOH [en ligne]. Direction du marketing Ricoh France, Conception

graphique RISYS France,janvier 2008. [Consultéle 17 mai 2009],

<http://www.ricoh.fr/Binarv/Fiche%20Flux%20Documentaire tcm92-65963.pdf>

3

MOLINARO, Fabrice. Fonctiondocumentaire: des missions essentielles. In les-infostratèges.com [en ligne],

16 _{janvier 2004.}

Optimiser la fonction documentaire d'une entreprise: lecasduCSSIIARD

les rôles et fonctions de chacun ne sont _{pas concrètement déterminés, ni contrôlés. La}

production n'étant pas assurée, le fonds documentaire n'estpas exhaustifet l'accès à ce que l'on cherche est encore _{plus difficile. Ces problèmes documentaires sont d'autant plus}

importants depuis l'externalisation de nombreuses fonctions d'AXA France Services.

Producteurs et utilisateurs du fonds documentaire sont _{plus nombreux, plus éloignés, et plus}

fluctuants, etle besoin d'une base documentaire fiable devientparlà même pluspressant.

La_{problématique du CSSI IARD estdonc bien la suivante : comment fairepouraméliorer sa} fonction documentaire ? De manière _{plus générale, on peut ainsi se demander : comment}

optimiser la fonction documentaire d'une entreprise ?

Tout _{d'abord, ilestimportant deprésenterle cadre du stageafin dese représenter aumieux le}

contexte et la mission_{qui m'a été confié. Ensuite, nous verrons enquoi l'audit estun moyen}

d'agir surla fonction documentaire d'une entreprise. Souvent peu appréciépar les personnes auditées enraison de son_{image de «contrôle »etde «jugement», l'audit s'avère êtresurtout} un _{moyen de conseiller, de préconiser de meilleures pratiques. Après l'analyse des besoinset}

des _{dysfonctionnements, l'audit permet effectivement de proposer des solutions de}

réorganisation. Celles-ci passent d'abord par un travail sur les fondements de la fonction

documentaire, qui consiste à donner accès àun contenu«contrôlé » et «traité ». D'autrepart,

l'optimisation de la fonction documentaire engage surtoutun remaniement desprocessus, le

«_{reengineering » étant réputé pouraméliorer les performances d'une entreprise. Quoiqu'il en} soit, tout changement dans une organisation implique évidemment la mise en place, en

parallèle, des moyens nécessaires à la bonne mise en œuvre de ces changements. Nous finirons donc parles facteurs de réussite d'une réorganisation documentaire etparles limites

Optimiserlafonctiondocumentaire d'uneentreprise :lecas du CSSIIARD

CHAPITRE 1 :

PRÉSENTATION

DU CONTEXTE DU STAGE _{ET DE LA}

MISSION

Afin de mieux _{comprendre l'environnement de mon stage et la place de la documentation} dans cet_{environnement, voicitoutd'aborduneprésentation du CSSI LARD,sesacteursetses}

activités,puis de mamission destage,parrapportàce contexte.

1. Présentation du CSSI IARD

1.1. L'activité du CSSI IARD

« C'est en fonction de la finalité de _{l'entreprise et de ses projets que les acteurs, qui sont}

autant de filtres _{différents, établissent des liens, perçoivent, interprètent l'information, lui}

donnent un sens. »4 Voilà pourquoi _{nous allons} d'abord préciser l'activité d'AXA France

Services _{(AFSe),entité à l'intérieur de laquelle j'ai effectuémon stage.}

AXA France Services est l'une des filiales d'AXA France. Il _{s'agit d'une entité de conseil et}

de _{services,responsable de la conception des solutionsenmatière d'organisation, deprocessus}

etd'outils.Elle _{accompagne enfaitleur miseenœuvreetgarantit la qualité du service fourni.}

Les clients d'AFSe _{représentent l'ensemble des personnes appartenant au réseau de} distribution d'AXA : _{agents, courtiers d'assurance ou salariés. La finalité d'AXA France}

Services est en toutcas de _{garantir à ces clients une} performance opérationnelle, puisqu'elle

est _{garantedesprocessusetdes outils qu'ilsutilisent.}

AXA France services estdivisé en_plusieursDirections Conseils _et Services (DCS), selon les métiers, etchacune dispose d'un ouplusieurs centres de solutions en systèmes d'information

(CSSI). J'ai effectué mon stage au sein de la DCS LARD et

Distribution (ID)

et,

plus

précisément, au sein du CSSI IARD. Le métier

Incendie accidents

et

risques

divers (IARD)

s'intéresse àla _{souscription des contrats et à la gestiondes sinistres} pourles

particuliers, les

professionnels et lesentreprises. Les «

produits

»concernés parce

métier

sont

la santé,

la vie

individuelleet_{collective, l'autoet lenon-auto, également appelé «logementsloisirs ».}

4

VOLANT-GASTON, Christiane. Le management de l'information dans l'entreprise : vers une vision systémique. Paris :ADBS, 2003.p.59.

Optimiser la fonction documentaired'uneentreprise:lecas du CSSI LARD

Le CSSI IARD est_{responsable de l'ensemble des systèmes applicatifs (SA) de sonpérimètre} etil _{gèretoutes les demandes lesconcernant, que cesoitdes demandes de conseil, de support,}

de _{projet, de maintenance ou de correction. Plus précisément, le CSSI IARD s'occupe des}

missionssuivantes :

- Contribuer àl'élaborationdu

plan d'actions dusystèmed'information,

- Définiret

proposerl'évolution dusystèmed'information,

-Assurerla_{conception, le développementetla maintenance des applications,}

-Participer à la conception générale,assurerla conception détaillée etle développement des projets,

Conseiller les autres_{départementssur sondomaine decompétence,}

Gérer les demandes d'intervention en_{proposant des choix pour contribuer à la réduction}

des frais_généraux,

Contribuer à l'amélioration de la _{qualité de service en professionnalisant le pilotage du}

fonctionnement,

Professionnaliserles métiers des études et _{développements, piloter le plan de sourcing et}

développer les compétences.

Plusieurs serviceset acteurs sont_{chargés d'assurer la réalisation decesmissions.}

1.2. Les différentsacteurs

Le CSSI IARD sedivise doncen_{plusieurs services, présentés ci-après.}

- La Gestion duPatrimoine

Applicatif (GPA)

-La GPA_{s'occupe de la maintenance des applications gérées par le CSSI IARD. On appelle}

aussi ce service le « fonctionnement»_par opposition_{au «}projet _{». La} GPA_se divise_en

trois

périmètres, chacun chargéde gérerles

applications

de son

périmètre

:

le périmètre

production,

qui correspond en fait à la gestion des contrats, le périmètre sinistres, et

le périmètre

transversal. Au sein de la GPA, se trouve aussi un service Gestion des versions et qualité de

services _{(GVQS)qui s'occupenotamment du contrôle}

_des

_{versions. Une}

_version

_{est en}

_fait

_la

liste de livraisons _{informatiques, établie chaque mois. Une livraison informatique}

_correspond

au moment où une _{application qui a évolué, ou qui a}

fait l'objet d'un

projet,

_{passe en} production,c'est-à-dire qu'elle estcenséeêtremaintenant

opérationnelle.

Plusieursacteurs _{agissentdoncausein de la GPA :}

Optimiser la fonction documentaired'uneentreprise: lecas duCSSIIARD

• _{Des chefs de}

projets GPA, qui sont en fait des experts applicatifs, responsables de plusieurs analystes informatiques.

• _Des

analystes informatiques, qui s'occupent de répondre auxdifférentes demandes des

clients, quipeuventêtre correctivesouévolutives.

• Des _analystes

programmeurs, qui s'occupent du développement des applications. Peu

de _{développeurs sontprésents en fait en interne, saufpour les applications open (par}

oppositionaumainframe).

La _{gestion des demandes de maintenance s'effectue en respectant le cycle de vie du}

patrimoine applicatif (CDVPA), définiepar AXA France services. Ce cycle de vie définit des livrablesetdes_{jalons àrespecter.}

- Les

Projets

-Les _{équipes projet gèrent lesprojets majeurs, de plus de 100 jours,par oppositionaux petites} évolutions_{géréesdu côté GPA.}

Sous le _{responsable des projets majeurs, qui pilote l'ensemble des équipes projet, setrouvent} des _{responsables de groupe projet (RGP), un par périmètre fonctionnel : santé, production}

particulier professionnel, sinistres.

UnRGP_{peutgérerplusieursprojets. Pourchacun decesprojets, unchef de projeten système}

d'information _{(CPSI) est désigné. Lui n'est pas rattaché à un périmètre fonctionnel en} particulieret ilpeut s'occuperparallèlement de plusieurs projetssurdes périmètres différents.

Le CPSI travaille en collaboration avec l'ensemble des autres _{participants aux projets,}

interneset externesauCSSI IARD.

Une fois un _{projet terminé, l'application concernée passe en} production,

du

côté

fonctionnement. _{L'application créée ou modifiée est désormais sous la}

_{responsabilité de la}

GPA.

La _{gestion deprojet au sein d'AFSese dérouleen suivant le cycle de}

_vie

_CISI

_(Conception

_et

Ingénierie des Systèmes d'Information), qui, comme le CDVPA, impose des livrables et

des

Optimiser la fonction documentaire d'une entreprise:lecasduCSSIIARD

- La cellule d'AssistanceConseil

auxétudes _(ACE)

-L'ACE, au sein delaquellej'ai effectué mon stage, regroupe le support et les consultants SI.

Le _{premier effectue donc du support technique sur la plate-forme de développement} AXAPAC. Tous les _{applicatifs du CSSI IARD sont effectivement conçus, développés et} maintenus _{principalement sur la plate-forme de technologie mainffame AXAPAC. Les} consultants SI _{participent quant à eux aux phases d'avant-projet, c'est-à-dire qu'ils assistent}

les_{projets dans le choix de la solutionetqu'ils effectuent des macro-chiffrages afin d'évaluer}

un_projet.

- La GDD

consulting

-LaGDD _consultingregroupedes gestionnaires de demande (GDD) et desconsultants SI. Les

consultants SI de cette cellule effectuent les mêmes activités que les consultants SI de la

cellule ACE. _Quant aux GDD, ils s'occupent de recevoir les demandes des clients qui transitent par l'outil Archimède, que ce soit des demandes de maintenance,

de correction,

d'évolution ou de _{projet. Ils répartissent ces demandes par}périmètre _et les _{transmettent aux}

personnes concernées : analystes GPA ou

consultants

SI,

s'il s'agit d'un projet.

Il

est importantdenoterqu'environ 500fiches

Archimède

sont

traitées

par

la GPA

par

mois.

- Le centre de

compétencesexternes

-Le centre de _{compétences externes met à}

_{disposition des}

_ressources,

_{des compétences,}

_pour les _{projets ou la GPA. Lorsque les}

_équipes

_Projet

_ou

_GPA

_identifient

_un

_besoin

_{de profil}

particulier, le centre de compétences externes

lance

un

appel

d'offre afin de

répondre à

ce

besoin.

- Lecentredeservices

-Uncentre de services, ausein d'AFSe, regroupeplusieurs sociétés de

prestations de

services.

Le centredeservicesde la DCS IDs'intitule le Centre deservices AXAPAC (CSA). Le CSA

regroupe deux sociétés de

prestataires

extérieurs

:

IBM

et

IACP. Le

CSA

se

divise

ensuite

entre la Tierce Maintenance _{Applicative (TMA) et le} «

forfait

». La

GPA

travaille

avec

la

TMA et les _{équipes projets travaillent avec}

_le

_«

_forfait

_{», pour}

_{réaliser les}

_{développements}

d'applications. Cependant, le CSSI IARD

travaille

aussi

avec

d'autres

sociétés

de

prestations

Optimiser lafonction documentaire d'uneentreprise : lecasdu CSSIIARD

- Le service

Pilotagede l'activité

-Le service_{Pilotage pilote les activités de l'ensemble des services du CSSIIARD.}

Voici tin _{organigramme du CSSI IARD qui représente l'ensemble des serviceset leur}

organisation :

Le CSSI IARD s'intéresse donc à des activités essentiellement orientées « _{informatique»}

puisqu'il s'agit principalement de gestion de projet SI et de maintenance d'applications. Le fait de _{gérer des projets, des demandes et des applications génère un grand nombre} d'informationsetde flux_{d'informations, eninterne, entreles services,} ouenexterne, avec les

clients et les centres de services. Nous allons voir maintenant comment sont _{gérées ces}

informations.

2. La fonction documentaireausein du CSSI IARD actuellement

Le CSSI _{IARD, en tant que gestionnaire d'un patrimoine applicatif conséquent, gère par} là-mêmeunemultitudede documents. Or_{plus ilyade documents, plus la gestion documentaire}

doit _{être stricte pour qu'un contenu cohérent et pertinent soit assuré. Voici ce qu'il en est} actuellementauCSSI IARD.

2.1. Lesacteurs documentaires

Dans chacun des différents services _{présentés dans le chapitre précédent, se distinguent des} producteurs de documents et des responsables de contenu, qui représentent l'état actuel de la fonction documentaire.

Optimiser la fonction documentaired'uneentreprise:lecasduCSSI LARD

- Les

producteurs de documents

-Plusieurs _{équipes sont impliquées dans la production de documents selon le type de}

documents_produits.

Les _{équipes projets, plus précisément les CPSI, représentent d'importants producteurs de}

documents car ils doivent _{créer, pour chaque projet, l'ensemble des livrables prévus par le}

cycle de vie CISI, du moins pour la partie SI. Les consultants participent _également à la production des documents projets, car ils réalisent, en phase d'avant-projet, les études

d'opportunité (EOP)et lesrapportsd'expertise (REX). D'autrepart, le CSAproduit aussi des

livrables CISI pour chaque projet auquel il participe, à partir de la conception jusqu'à la qualification d'un projet. Une cinquantaine de livrablesCISIsontproduitsparprojet.

Les_{équipes GPA sontégalementproductrices de nombreux documentscarelles doiventcréer} les livrables _{CDVPA pour chaque demande qui arrive. Une fiche de maintenance (FDM) est}

ainsi_{produite pourchaque demandeparlesanalystes GPA. Commepourles documents CISI,} le CSA _{produit aussi des livrables CDVPA puisqu'il s'occupe des développements}

informatiques nécessaires suite àunedemande.

D'autre _{part, le CSA est aussi producteur d'un autre type de document: les documents de} référence. «La documentation de référence doit refléter l'état de l'ensemble du Système

Applicatifetceci surplusieurs niveaux :

• _{Lesnormesetréférentiel : description des notions utiliséesetde leursupport}

;

• Les _{cinématiques de fonctionnement :} description du système applicatif, des _groupes

d'applications et applications, des composants(Chaînes,

Transaction,

Routines), des

fonctionnalités transversalessinistres ;

• _{L'aide à la}maintenance _{: ces} documents _servent à faciliter le travail de maintenance

(marches àsuivreetlistes).

»5

Cette documentation de _{référence, surtoutles cinématiques de fonctionnement, doit ainsi être}

réalisée oumise àjour à la suite de chaqueprojet_etde chaqueévolution, _parle CSA,

puisque

cela_{implique unemodification liée aux}

_{applications. Cependant,}

_il

_est

_important

_de

_{noter que}

d'autres acteurs _{que le CSA, produisent parfois de la documentation de}

_référence.

_Les

analystes GPA, par exemple, ou encore les consultants, rédigent ou mettent

à

jour des

5

Extrait d'un document interne intitulé Marche à suivre pour la création ou mise àjour de documents de

Optimiser la fonctiondocumentaire d'uneentreprise :lecasdu CSSIIARD

documents de référence _{lorsqu'ils découvrentunmanque ou une documentation obsolète. Par}

ailleurs, ce sont les consultants SI et les personnes du support qui sont responsables des documents « normes etréférentiels » _{puisqu'il s'agit plutôt de documents techniques tels}

que

desnormes surle_{langage de programmationCOBOL, utiliséparAXAPAC.}

- Les

responsables decontenu

-«Un _{responsable de contenus est un collaborateur qui a en charge la création, la validation,}

l'organisation et la mise à disposition de certains documents.

»6

Au sein d'AXA France Services, producteurs et responsables de la production des documents ne sontpas forcément la même personne, en raison de l'externalisation. Effectivement, commeje l'ai expliqué, le

CSA est ainsi _{producteur de nombreux documents, CISI, CDVPA,} ou de référence, mais on

ne _{peut pas dire qu'il soit responsable de la production ou non des documents car il suit}

simplement les consignes donnéesparle CSSI IARD.

Pour les documents _{CISI, le CPSI est ainsi le responsable de l'ensemble des livrables, du}

moins au seindu CSSI IARD, car il doit ensuite les diffuserau Chef de _{projet leader (CPL),}

qui est le responsable de l'ensemble du projetau niveaude la DSC ID. Le CPL se charge de

les _{publiersurWSS, l'outil departage des documents projets etCDVPA. Pourles documents}

CDVPA, le chef deprojet GPAest le responsable de la production de ces documents. Pour la

documentation de _{référence, le service GPA est garant de leurproduction, de leur validation}

et de leur _{publication. L'analyste GPA est ainsi celui qui doit donner au CSA la liste des} documents à_{produire et qui doit ensuite valider la documentation réalisée. Le chef deprojet}

GPA est _{quant à lui responsable de la publication de la documentation de référence sur}

Eurêka, l'outil de partage de l'ensemble de la documentation d'AXA France services. La GVQS a aussi une responsabilité en ce qui concerne la documentation de référence, mais seulement pour celle produite dans le cadre d'une évolution, du côtéfonctionnement. Elle doit

ainsi contrôler _{que la mise à jour de ladocumentationderéférence aitbien été prévue}par les analystes GPApourchaque demande. Si ce n'est pas le cas, son rôle estde les relanceretde

leurdemander de_{justifier l'absence dedocumentationprévue.}

D'autre _{part, des responsablesde contenu,ou plutôt des référents, sont désignés dans chaque}

département de la DCS ID en ce qui concerne les outils Eurêka et Casia. Au sein du CSSI

6

BALMISSE, Gilles. La recherche d'informationenentreprise.Paris :Hermès science publ. :Lavoisier, 2007. p.60.

Optimiserla fonction documentaired'uneentreprise : lecasdu CSSI IARD

IARD, il s'agit de deux consultants SI appartenant au service GDD _{Consulting. Le réfèrent}

Eurêka a en fait le rôle d'administrateur Eurêka décentralisé _{(AED), qui consiste à alimenter}

certains _{répertoires, à établir des indicateurs, à habiliter les personnes pour qu'elles puissent}

publier, etc. Casia est quant à lui un outil qui présente la cartographie applicative de

l'ensemble des _{applications gérées parAFSe. Chaque composant applicatifdécrit dans Casia}

possède un lien vers Eurêka quand une documentation le concernant a été _{rédigée. Le}

correspondant Casia pour le CSSI IARD a pour mission de mettre àjour la cartographie à la

fin des_{projets etdes évolutionsetd'établir des indicateurs.}

Il _{y a donc bien des responsables documentaires désignés au CSSI IARD actuellement pour} les fonctions de _{production, de validation,de publication et de contrôle documentaire. Mais il}

y a finalement un éclatement de ces responsabilités entre de nombreux acteurs. La fonction

documentaire n'est _{pas centralisée mais répartie, et de manière plutôt hiérarchique. Les}

développeurs d'applications sont ainsi les producteurs de documents de référence, les

personnes ayant un rôle de conseil, comme les consultants ou les analystes GPA, produisent

plutôt des documents projets et CDVPA, et les responsables d'équipe, comme le CPSI ou le chef de_{projet GPA, sontresponsables depublication.}

2.2. Les _{procéduresdocumentaires mises en place}

Quoiqu'il en soit, chacun deces acteurs, impliqués dans le cycle de production documentaire,

réalise _{plusieurs activités, plus ou moins définies en termes de procédures. Les cycles}

_{de vie}

CISI et CDVPA sont bien définis _puisqu'ils sont le résultat de projets mis en place au sein d'AXA France Services. Vous trouverez en annexe les « maps » des processus CISI et

CDVPA _{qui présentent les activités et les jalons à}

respecter7.

_En

_{revanche, les}

_processus

_de

mise à _{jour et de publication de la documentation}

_{de référence n'ont}

_{jamais été}

_établis.

Actuellement, un processus se dégage tout de même à partir des

activités

effectuées

par

chacun, pourchaqueprojet etchaque

évolution.

- La mise à

jour de ladocumentation de référencedans le cadre d'un

projet

-Lorsqu'un nouveau projet débute au CSSI IARD,

le CPSI

demande

un

contributeur GPA

(il

s'agit d'unanalyste GPA) qui doitregarder dans

l'outil Eurêka

la

documentation

existante

sur

l'application concernée par le projet. Normalement, tous

les

documents

concernant une application doivent être stockés dans la

rubrique

«

Systèmes

applicatifs

»

d'Eureka.

A

partir

7

Optimiser lafonctiondocumentaire d'uneentreprise : le casdu CSSIIARD

des documents _{trouvés, le contributeurGPA doit établir la liste des documents de référenceà}

mettre à_{jour ou à créer pour ce projet. Selon la règle établie, s'il n'y a pas de documents}

existants, undocument doitêtre initialisémême s'il necontient que le paragraphe sur la partie de _{l'application modifiée. Lors de la réunion de lancement du projet, le contributeur GPA} fournit au CPSI cette liste de documents à mettre à_{jour. Cette liste permet d'estimer le coût} de la documentation de référence pour le projet et de l'inclure dans le chiffrage. Le plus souvent, _{la documentation représente} entre 1 et 5% ducoût du projet. Le CPSI passe ensuite commande de la documentation _{auprès du CSA, la documentation étant comprise dans le} forfait. Le CSA réalise ensuite ces documents, le _{plus souvent durant la phase de}

qualification, et les envoie au CPSI. Celui-ci les relit et les envoie ensuite au contributeur

GPA_{qui doit les valider. Une fois validés, le contributeur GPA doitenvoyer les documents au} chef de _{projet GPA qui doit les publier} sur Eurêka. Lors du transfert de compétences entre

CPSI et _{GPA, qui a lieu à la fin du projet, un PV de fin de garantie indique si la GPA a reçu}

toute ladocumentation. En _{fait, la documentation doit être obligatoirement produiteet validée}

avant la fin du SAV _{puisque, après le SAY, l'application} passe en production et le GPA en

devient donc _responsable.

Ci-dessous unemodélisation du _processusactuel, réalisée selonles _normesAFSe.

Mise à_{jour de la documentation de référence lors d'un projet}

i

_«

Fournisseur Fournisseur Liste des documents validée Documents MAJ etcréés Conceptionet Réalisation d'un projetSI (CISI) Décision deMAJ la documentation lors_ dela réunion de lancementduprojet Etablir la liste des documents à mettreàjour etla valider Documents MAJ etcréés Vafider les documents Documentation àcorriger Docerronéeouincomplète

Doccorrecte etcomplète

Documentation MAJ etvalidée Publication de la documentation de référence - La mise à

jour de la documentation dans le cadred'une évolution

-Dans le cadre d'une demande, il faut obligatoirement se préoccuper de la documentation

de

référence à mettre à _{jour si cette demande} concerne une évolution de

plus de

5

jours.

S'il

Optimiser la fonctiondocumentaire d'uneentreprise :lecasdu CSSIIARD

besoin d'être modifiée. Pour une évolution de moins de 5 _{jours, la documentation peut être}

modifiée ou non. _{Quoiqu'il en soit, lorsqu'une demande arrive à la GPA, une fiche de}

maintenance _{(FDM) est produite et envoyée à la TMA. Celle-ci doit réaliser, à partir de la}

FDM,undevis, qui doit contenirnotammentla liste des documents àmettreàjour. L'analyste

GPA en _{charge de la demande doit valider cette liste et la compléter si besoin est ; puis,}

renvoyer le devis et la FDM, qui contient aussi un paragraphe pour la documentation, à la TMA. Le _{plan de mangementde version (PMV) comprend également unonglet consacré àla}

documentation _{qui reprend cette liste. La TMA se charge ensuite de la rédaction des}

documents de _{référence, à partir de la liste. Une fois la documentation produite, la TMA la} renvoie à _{l'analyste GPA afin qu'il la valide. Le chef de projet GPA est ensuite responsable} de la _{publication sur Eurêka. Le service GVQS supervise la documentation et ses mises à}

jour. Il regarde ainsi dans le PMV si le paragraphe sur la documentation est bien renseigné et

il demande aux_{analystes de justifier s'il n'ya pas de documentation prévue.}

Gestion d'une demande de maintenance

autourdu SI

Mise à_{jourde ladocumentation de référence lors d'une évolution}

^

_&

_i

_#

FDMet PMV FDMavec devis

*

FDMavec liste validée V aider la Nste de documents àMûJ DocumentsMAJ Documents MAJ etcréés

I

I

V aider les documents Documentationa corriger Doc erronéeouincomplète

\ Doc correcte etcorrplète

Documentation MAJ et validée Publicationde la documentation deréférence

"réai-Deux _{processus documentaires se}

_{distinguent donc}

_s'il

_{s'agit d'un}

_projet

_ou

_d'une

_évolution

qui encadre laproduction de

documentation. La

mise à

jour de la

documentation de

référence

suite à une évolution est en tout cas moins normée que suite à un projet, car il n'y a aucun jalond'imposer.

3. Ma mission de _stage

3.1. Contexte et _objectifs

Comme nous venons de lavoir, le CSSI IARD gère un grand nombre de documents, à

partir

de _{plusieurs outils (Eurêka, WSS, Casia),}

_mais

_aucune

_fonction

_documentaire

_n'est

_réellement

Optimiser la fonctiondocumentaire d'uneentreprise :lecasdu CSSIIARD

mise en _{place. De multiples acteurs se partagent les tâches documentaires tout en suivant des}

procédures qui ne sont pas concrètement définies. Tout ceci, la masse d'information, la

multiplication des outils, l'éclatement des responsabilités et l'absence de processus, ont

conduitaubesoin d'un audit _{documentaire, pour mettreà plat dysfonctionnements etbesoins.} Les propos de Christiane VOLANT-GASTON, cités ci-après, s'appliquent également à la

décision de mener un audit : «la décision de concevoir un _{système tel que le SISE [système}

d'information _{spécifique pour l'entreprise] résulte généralement duconstat d'un ensemble de}

problèmes concernant la collecte, le traitement, la circulation ou l'organisation de

l'information dans _{l'entreprise et/ou par l'existence d'un projet initial, d'une intention de}

rationalisation, de _{développement,} etc.Un recueil d'information sur la situation-problème

s'avère donc _{indispensable pour que l'on puisse bien cerner celle-ci.}

_»8

_{Le CSSI IARD avait} effectivement fait le constat d'un _{problème lié à la documentation depuis un moment et il a} ainsi décidé de lancerunemission de _stage.

L'objectif de ma mission, définie avec mon tuteur de stage, était donc de « repréciser les besoins et _{de redéfinir les processus documentaires ». Plusieurs activités étaient comprises}

danscette mission :

• Réaliser unaudit des _{pratiques documentaires}

• _{Exprimer lesbesoins documentaires} • _Préconiserdes solutions d'amélioration • _{Définir les processus degestion}

etd'administration de la documentation

Ces activités se limitaient au CSSI IARD et, plus particulièrement, à la gestion de la

documentation de référence. _{Cependant, étantdonné l'implication d'acteurs externes au CSSI}

IARD _{dans le processus de mise à jour de la documentation de référence,}

_{le périmètre}

_{de la}

mission s'est _{élargi aux collaborateurs du CSSI IARD, tels que les concepteurs}

_de

_processus

(DCS P), leschefs de projetqualité (DSC ID), etc.

3.2. Déroulementdu_stage

Mon_{stage s'estdonc décomposé enplusieurs tâches, dont}

_{voici le}

_calendrier,

_page

suivante9.

8

VOLANT-GASTON, Christiane. Le management de l'information dans l'entreprise : vers une vision

systémique. Paris : ADBS,2003.p.72.

9

Optimiser la fonctiondocumentaire d'uneentreprise:lecasduCSSI LARD

Tâches Jalons

Début Fin

lere_{phase de l'audit : analyse de l'existant}

Entretiens d'audit 09/04/09 22/06/09

Enquête surles outils documentaires 17/04/09 22/06/09

Analyse comparative des outils Livelink/SharePoint 21/04/09 12/05/09

Modélisation des processusdocumentaires existants 25/05/08 26/06/09

Réalisation du _diagnostic 30/04/09 01/07/09

2eme_{phase de l'audit : miseen œuvre des recommandations}

Créationd'unréférentiel des documents de référence 06/07/09 31/07/09 Mise à_{jour des modèles de documents} 06/07/09 31/07/09

Rédaction d'un mode _{opératoirepourla publication} 06/07/09 30/09/09 Réalisationd'unthésaurus 06/07/09 30/09/09

Création dunouveau_{processusdocumentaire} 06/07/09 31/07/09 Développementd'uneformation à EurêkaetWSS 06/07/09 14/08/09

Rétro-documentation 03/08/09 30/09/09

Afin deréaliser_{l'audit,j'ai débuté}parune série d'entretiensavec,toutd'abord, despersonnes duCSSI_{IARD, puis ensuitedes collaborateurs du CSSI IARD, ausein de la DCS ID. Entout,} 36 personnes ontétéinterrogéesdont:

• 9 personnes_appartenant

auxéquipes GPA

• ₇consultants _SI

• _{5 personnesdes équipes projet} • 2 personnes _dusupport

• _{2 personnesde la GVQS} • _{3 personnesdu}

CSA

• 1 GDD

• _{2 personnes QualitéMéthodes} • _{2 personnes de PEP'S}

• 2 personnes_{de l'architecture}

• _{1 personnede laRelation}

_client

projets majeurs

(RCPM)

J'ai _{également interrogé deux personnes appartenantà une autre}

_DSC

_et

_à

_{unautre centre}

_de

solution afin de comparer les pratiques

documentaires.

Le

CS VI

(vie

individuelle)

peut

Optimiserla fonction documentaire d'uneentreprise: lecasdu CSSIIARD

processus et leurs acteurs sont mieux définis et centralisés. Il dispose notamment d'une

personne dédiée à la gestion documentaire. Dans tous les cas, un _compte-rendu a été rédigé

pourchaque entretien réaliséafin d'aider ensuite la constitution du rapportd'audit.

D'autre _{part, l'enquête sur l'utilisation des outils documentaires m'a permis d'élargir la}

population interrogée puisqu'elle a été diffusée auprès de 100 personnes au sein du CSSI

IARD et _{auprès d'une trentaine de personnes dans les sociétés de prestations de}

_services10.

Seules 61 _{personnes du CSSI IARD ont répondu et 14 pour les sociétés de prestations.}

L'objectif de cette enquête était d'identifier les rôles de chacunpar rapportauxdocuments, les

dysfonctionnements des outils etles besoins des utilisateurs.

Enfin, toutaulongde mon stage,unsuivi de mestâches s'est plusoumoins misenplace. Des points individuels et des points d'équipe me permettaient d'évoquer mes problèmes, mes

besoins, mes questions et mes avancées avec mon tuteur de stage et avec les consultants de l'ACE. De _{plus, j'ai participé à plusieurs comités opératoires (COMOP), qui réunissent les}

responsables de service du CSSI IARD, afin de présenter mes avancées et mes objectifs à

venir.

Le _{problème du CSSI IARD m'estdonc apparu rapidement, à}

_{savoir le}

_conflit

_entre

_le

_besoin

de documentation et le manque de responsable de documentation. La fonction

documentaire

n'existe _{pasconcrètementouelle représentetout auplusune part}

_infime

_{des activités du}

_CSSI

IARD. _Ainsi, nous allons voir maintenant comment la réalisation d'un audit

documentaire

peut aider à identifier plus précisément

les

problèmes

qui affectent

la fonction

documentaire

d'une_entreprise.

10

Optimiserlafonctiondocumentaired'une_entreprise:lecasdu CSSIIARD

CHAPITRE 2 : _{L'AUDIT DOCUMENTAIRE} : UNE

MÉTHODE

_POUR

OPTIMISER LA FONCTION DOCUMENTAIRE D'UNE ENTREPRISE

1. _{L'audit, entre contrôle et conseil}

L'audit est une méthodeutilisée _{depuis longtemps dans les entreprises afin d'évaluerun état}

actuel - financier, informatique, commercial

- et afin de mettre en œuvre les solutions

appropriées. Nous allons voir ici comment l'audit peut s'appliquer également au secteur

documentaire,quels sontsesenjeuxetde quelle manièreva-t-il les atteindre.

1.1. Les différents _{types d'auditetleurs enjeux}

- Lesdéfinitions de l'audit

-Comme_{l'explique Miguel MARTI, «leterme "audit" aétéemprunté auxanglo-saxons pour}

désigner certaines actions de vérification et de contrôle des comptes d'une entreprise.

»n

A l'origine, l'audit désignait effectivement une activité de contrôle financier. Mais, au fur et à

mesure du_{temps, l'audit s'est étendu etil est désormais associé àtout unpanel de secteurs :}

la finance _{toujours, le commerce, l'industrie, le social, l'informatique et,plus récemment, la} documentation.

Une _{discipline en particulier s'est attachée à formaliser l'audit : «la qualité, à telle enseigne}

qu'elle aréussi à la faire définirpar l'AFNOR.

»12

Seloncettenorme AFNOR, l'audit qualité

est « un examen _{méthodique d'une situation relative àun}produit, _{processus, organisation en}

matière de _{qualité, réalisé en coopérationavec les intéressés, en vue devérifier la conformité}

de cette situation aux _{dispositions préétablies et l'adéquation de ces} dernières _à l'objectif

recherché. »L'audit documentaire lui-même_{peutêtre, parla même}occasion, _un audit qualité

dans le sens où _{l'objectifest de vérifier la qualité du système d'information documentaire}

autant du _{point de vue des documents qu'il}

_{inclue (produit),}

_{que des processus et}

_de

l'organisation.

D'autre _{part, l'« audit interne » est une autre expression souvent}

_utilisée

_pour

_{désigner les}

audits conduits en _{entreprise. Ceterme, plus général, rejoint finalement plus oumoins l'audit} qualité. LanormeISO 9001 définit d'ailleurs à la

fois

les

conditions d'un audit qualité

et

d'un

11

MARTI,Miguel. Auditdela qualité:démarche, outils, applications. Paris:Éd.d'Organisation, 1986.p.15.

12

Optimiser la fonction documentaired'une _entreprise : lecas duCSSIIARD

audit interne. Voici en tout cas comment Pierre SCHICK le définit : « L'audit interne est une

activité _{indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de} maîtrise de ses _{opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de}

la valeur_ajoutée

_»13.

- Être

à l'écoute pour «améliorer

»-L'audit _{qualité, tout comme l'audit financier, impose principalement cette notion de}

« contrôle » et de « vérification ». L' « audit interne _{»,tel qu'il est défini parPierre SCHICK,}

cherche à faire oublier cette idée. Pour _lui, « l'audit interne décèle les _{problèmes et formule}

des recommandations aux directions et aux audités _{qui leur apportent une solution. Son rôle}

n'est pas de dénoncer ou d'accuser, mais d'arbitrer les "règles dujeu" dugroupe et surtout de faire _{pratiquer les "3R" : Rechercher, Reconnaître et Remédier aux faiblesses de} l'organisation. Il l'aide à anticiper les problèmes et se place dans une démarche vertueuse

d'amélioration continue. »14 _{Recommandations, conseils} et aide caractérisent ainsi _davantage

l'audit. D'ailleurs, comme le _{rappelle Miguel MARTI, le mot « audit» « a été construit à}

partir de racines latines (audire = écouter)

»15.

Ainsi, plus qu'une action de contrôle, l'audit

doit surtout _{consister dans l'écoute des personnes impliquées dans l'objet de l'audit :}

« Auditer une entreprise, _{un service, c'est écouter les différents acteurs pour comprendre et}

faire _{comprendre le système en place ou à mettre en place}

_»16.

_{Pour Pierre SCHICK, l'audit}

est d'ailleurs reconnucomme tel _{aujourd'hui : « le temps est révoluoù le déclenchementd'un}

audit interne était reçu par les audités comme un signe de suspicion à leur égard !

Aujourd'hui, le regard de l'audit interne [...] est apprécié comme un examen salutaire,

l'équivalent de la maintenance préventive sur les outils industriels ou de l'assistance dans le • • • ₁₇

diagnostic d'une défaillance repérée. »

Les _{enjeux d'un audit sont en tout cas clairs : un audit doit permettre d'améliorer une partie} de _{l'entreprise, que ce soit un système informatique, un processus ou un métier. « L'un des}

13

SCHICK,Pierre. Mémentod'auditinterne: méthode de conduite d'unemission. Paris :Dunod, 2007. p.5.

14

Ibid. _p.5

15

MARTI, Miguel.Audit de la qualité: démarche, outils, applications. Paris: Éd.d'Organisation, 1986.p.15.

16

ACCART, Jean-Philippe. Un bon auditetçarepart. InJean-PhilippeAccart:sitedédiéauxprofessionnels de l'information-documentation [en ligne]. Cop.JPAccart, 2008.[Consulté le 17 mai 2009].

<http://www.jpaccart.ch publier les-techniques-documentaires/2007-un-bon-audit-et-a-repart-2.html>

17

Optimiserla fonction documentaired'uneentreprise : lecasdu CSSI IARD

arguments majeurs à mettre en avant est que l'audit doit apporter une amélioration dans le

travail »18.

- Les

enjeux de l'audit documentaire

-Un audit documentaire doit donc aboutir àl'amélioration de la fonction_{documentaire, celle-ci}

comprenant les outils documentaires, les processus documentaires (production, gestion,

diffusion), les acteurs documentairesetlesdocuments eux-mêmes évidemment.

L'audit documentaire estaussi associé à l'audit mémoriel car « le but d'un audit documentaire

est. entre autre, d'établir les liens entretous _{les supports et de rendre accessibleet exploitable}

la mémoire de _{l'entreprise sans discontinuité entre les différents supports et technologies.}

_»19

La _{capitalisation des connaissances est souvent le premier enjeu d'un audit documentaire car}

toutes les_{entreprises sont touchées par cesproblèmes qui poussentà capitaliser l'information,}

à savoir les « _{départs d'experts à la retraite » et la « nécessité de démultiplier rapidement}

l'expertise,pourla diffuser largement auprès du public

»20.

Cependant, d'autres enjeux peuvent conduire à mettre en place un audit documentaire. Pour

Guillaume NUTTIN. l'audit documentaire _{permet de réduire les coûts d'une entreprise grâce}

à _{l'analyse des processus de production des documents : « le propre de l'audit, sa substance,} ... _21*

réside dans _{l'optimisation des processus »} . L'idée d'optimiser les processus implique en

réalité l'idée de gagnerdutemps et,parlà-même, degagnerde l'argent.

Pour le CSSI IARD, les enjeux principaux de l'audit documentaire étaient bien la

capitalisation des connaissances et le gain de temps. En effet, le CSSI IARD fait face à un

turn over important _et il _{met en} place _une externalisation de plus _en plus conséquente des

développements de son système informatique, celui-ci constituant pourtant l'objet même des

métiers du CSSI IARD. Les _{experts internes sont donc de plus en plus rares et les}

18

ACCART,Jean-Philippe. Un bon auditetçarepart. InJean-PhilippeAccart:sitedédiéauxprofessionnels de l'information-documentation [enligne]. Cop. JP Accart, 2008. [Consultéle 17 mai 2009].

<http://www.ipaccart.ch/publier/les-techniques-documentaires/2007-un-bon-audit-et-a-repart-2.html>

19

Méthodologie d'"Audit Documentaire". In Méga consultants [en ligne]. 2 mars 2006. [Consulté le 17 mai

2009].<http://www.meuauroup.ch/MCts/article.php7id article=20>

20

Congrès national surl'informationet la documentation. Gérerl'informationpourl'excellence de l'entreprise:

textesdes communications. Paris: ADBS, 1994.p.132.

21

NUTTIN, Guillaume. Sepayerunauditdocumentairepouréconomiser. InArchimag[enligne]. Février 2009.

[Consulté le 17mai 2009],

<http://archimau.com/fr/accueil-archimau/mauazines/archimau-n221/dossier/se-paver-un-audit-documentaire-pour-economiser.html>

Optimiser la fonction documentaire d'uneentreprise : lecasdu CSSI IARD

mouvements, entre départs et nouveaux arrivants, deviennent _{importants. La nécessité de}

disposer d'une documentation de référence exhaustive et _{pertinente s'impose donc}

aujourd'hui pour, d'une part, aider les nouveaux arrivants, internes ou prestataires extérieurs,

à _{intégrer plus rapidement les connaissances nécessaires et, d'autre part, pour répondre à la}

disparition des experts et conserver les connaissances sur les applications. De plus, la

capitalisation des connaissances est également utile aux _{employés qui} restent auCSSI IARD

carelle _{peut aider lamontée encompétencesde l'ensemble du personnel. En outre, un second}

enjeu de l'audit au CSSI IARD consistait dans la mise en place d'une solution permettant de

gagner du temps aux utilisateurs du système documentaire. En effet, le constat établi par le CSSI IARD est _{que les utilisateurs perdent beaucoup de temps à retrouver les informations}

dont ils ont besoin. _{Or, le personnel du CSSI IARD a besoin de trouver rapidement ce qu'il} cherche afin de _{répondre au plus vite aux demandes concernant les applications, surtout}

lorsqu'il s'agit d'une demande decorrection d'une anomalie ou d'uneévolution. Le but de cet

audit était donc aussi d'améliorer l'accès aux documents afin de _gagner du _{temps et} d'augmenter parlà-même la productivité des analystes et des consultants SI. Comme nous le

verrons_{plus tard, afin d'assurer l'accès à une}documentation exhaustive, _une optimisation des

processus sera également nécessaire au CSSI IARD, tout comme le disait Guillaume NUTTIN.

Finalement, un partage total, et bien géré, des documents électroniques du CSSI IARD était

l'enjeu global de cet audit. A l'issu de l'audit, l'objectif était bien de mettre en œuvre

des

solutions assurant un accès _{rapide, pour tous, à} des documents pertinents _et exhaustifs. Mais

pour évaluer les solutions à mettre en œuvre, il faut d'abord suivre une

certaine

méthode

d'audit,qui doitpermettre d'y aboutir.

1.2. Les méthodes d'audit

Des normes internationales, établies _par FIIA (The Institute of Internai Auditors) _et l'IFACI (Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes), caractérisent la façon dont

doivent être

menés, en théorie, tous types d'audit interne. « Les Normes se composent des Normes de

22

Qualification, des Normes de Fonctionnement et des Normes de Mise en Œuvre. »

Les

normes de fonctionnement sont celles _{qui s'intéressent aux méthodes à appliquer} pour

conduire un auditcarelles « décriventlanature des activités d'audit interne etdéfinissent des

22

[25] Institut de l'audit interne (IFACI). Normes internationales pour la pratiqueprofessionnelle de l'audit interne_{[enligne]. Février 2004. 19p. [Consulté le 21 juin 2009], <www.ifaci.com/fo/afF file.asp?id 93>}

Optimiser la fonction documentaired'une _entreprise : lecasdu CSSIIARD

critères de _{qualitépermettant d'évaluer lesservices fournis}

_»23.

_{Unchapitre estainsi}

consacré

àla«nature du travail » _{quedoit effectuer l'auditeur. Seloncettenorme, « l'audit interne doit}

évaluer les_{processusdemanagementdes risques, decontrôle etde gouvernementd'entreprise}

etcontribuer à leur améliorationsurla base d'une_{approche systématiqueet}

méthodique.

»24

-L'analysedes risques

-Le _{management des risques semble être, selon cette norme, une étape importante d'un audit}

interne. «L'IIA et _{l'IFACI, dans le glossaire des normes définissent le risque}

comme : la

possibilitéque se produise un événement _{susceptible d'avoir}un impact sur la réalisation des

objectifs.

»25

«En résumé : les facteurs de risque sont des lacunes de l'organisation qui, combinées à la survenance _{d'événements, vont entraîner des conséquences} dommageables.

»26

L'analyse des risques fait ainsi partie des méthodesd'auditcarellepermet

de mettre en évidence les _{enjeux de l'audit pour l'entreprise et les problèmes prioritaires à}

résoudre.

Mais cette méthode _{d'analyse des risques n'était pas forcément très pertinente dans le}

contexte du CSSI IARD dans la mesure où les informations traitées ne sont _{pas vraiment}

« capitales _{». Le} seul risque qu'il _{yait ànepasgérer correctement la documentation consiste}

dans_{l'incapacité, pour unanalyste,de répondre à unedemande selon les délaisprévusparles} cycles de vie CISI et CDVPA. En effet, même s'il n'y avait pas de documents, les

informations nécessaires se retrouvent directement dans les _{programmes informatiques. Le}

temps de recherche est plus long mais, au final, aucune information n'est perdue. Voilà

d'ailleurs l'une des _{raisons pour laquelle certains membres du personnel, principalement les} profils informaticiens et experts, ne s'impliquentpas dans les processus documentaires, et ce

malgré les enjeux évoquésauchapitre précédent. Quoiqu'il ensoit, la démarche basée sur les risques ne semblait donc pas intéressante pour l'audit documentaire que j'ai dû réaliser car

elle n'était_{pasla plusadaptéeàla révélation des principauxdysfonctionnements.}

- Le modèle confronté à laréalité_{: vers}

l'analyse de l'existant

-Une autreméthode _{d'audit, utilisée notamment} enaudit qualité, consiste dans lacomparaison entre un modèle et la réalité. «Le modèle serait le référentiel, soit les "dispositions

23

Ibid.

24

Ibid.

25

SCHICK,Pierre. Mémento d'audit interne:méthodede conduite d'unemission.Paris:Dunod, 2007.p.12

26