UN CADRE MULTI DIMENSIONNEL DE L’INNOVATION ORGANISATIONNELLE

Dans [16] l'état de larecherche universitaire surl'innovation est consolidé àpartird'un examen systématique de la documentation publiée au cours des 27 années précédant l’année 2010.

Diverses perspectives de recherche sont synthétisées en un cadre multidimensionnel complet de l'innovation organisationnelle qui est présenté à la Figure 6. Ce dernier relie le leadership, l'innovation comme processus et l'innovation comme résultat.Nous y retrouvons également des mesures des déterminantsde l'innovation organisationnelleetdes implications pourla recherche et la pratique managériale. Des mesures de la capacité et des résultats de l’innovation d’une entreprise sont fondés sur cecadre. Dans ce travail, une définition complète de l’innovation est donnée. L’innovationest:production ouadoption, assimilation etexploitation d'unenouveauté à valeur ajoutée dans les domaines économique et social; renouvellement et élargissement de produits, sei-vices et marchés; mise aupoint de nouvelles méthodes de production; et mise en placedenouveauxsystèmesdegestion. C'estàlafoisunprocessusetunrésultat.

L’objectif de cette revue est un aperçu complet conceptuel, plutôt qu'une consolidation empirique. Ainsi, une méthode descriptive a été utilisée plutôt que statistique. Parmi les techniques d’analyse qualitative disponibles, le filtrage par motifet construction d’explications (pattern matchingandexplanationbuilding) ontétésélectionnés pourcetexamen.

Dixdimensionsde l’innovationont étéidentifiéesdans l’ensemble desjournaux considérés.

Ces dimensions ont ensuite été cartographiées sur le cadre de la Figure 6 constituée de deux composantes séquentielles: l'innovation en tant que processus (comment?)et l'innovation en tant que résultat (quoi?). De plus, les déterminants de l'innovation organisationnelle et de leurs mesures associées, ont été compilés et organisées autour de trois concepts méta-théoriques distincts: le leadership en innovation, les leviers de gestion et les processus d’affaires. Chaque concept est soutenu par une théorie distincte: le leadership en innovation par la théorie de l'échelon supérieur, lesleviersde gestionparlathéorie descapacités dynamiqueset lesprocessus d’affairesparlathéoriedesprocessus.

FIGURE6:CADREMULTIDIMENSIONNELDEL’INNOVATIONORGANISATIONNELLE Lanature(tacite/explicite)

< >

4

DtitRMINANTSDELINNOVATION ^{10DIMENSIONSDE}L'INNOVATION

1.6.1.4 U

n modèle de capacités dynamiques dans une stratégie CONCURENTIELLE -APERÇU DES ENTREPRISESDE SERVICESAXÉES SUR LES PROJETS

Le modèle de capacités dynamiques en matière de stratégie concurrentielle fondée sur l'innovation [37] suggère que des entreprises de services qui adoptent l’innovation de service en tant que stratégie primaire construisent un ensemble de capacités dynamiques clés qui leurs permettent de maintenir les avantages de la stratégie et de dépasser régulièrement leurs concurrents. Les entreprises utilisent délibérément des processus de création, d’extension et de modificationpourcréeret entretenirlesfonctionnalitésdynamiques clés.

Ce modèle a été construit à partir de la littérature existante et de treize entretiens approfondis réalisésauprès dePDG desociétésdeservices axéessurdesprojets.

Contrairement à l’approche traditionnelle basée sur la fabrication où la valeur est créé pour le client, une approchede serviceimpliquelacréation de valeuravec leclienten tantquepartenaire collaboratif.

Les entreprises orientées projet se caractérisent par des projets ayant des cycles de vie relativement longs où la prestation de service implique souvent une collaboration étroite avec le client,reflétant la contributiondu client auprocessusd’innovation.

Les entreprisesco-créentde la valeurentravaillantétroitement avecles clients de façon continue pour fournir des solutions efficaces. Fournir des solutions nécessite

connaissances techniques, mais fait appel aussi à une compréhension approfondie de l'industrie et des processus d'affaires du client. Donc, les entreprises axées surles projets offrent un cadre appropriépourexaminerla stratégieconcurrentiellefondéesurl'innovationde service.

Le modèle émergeant de la stratégie concurrentielle fondée sur l'innovation de service dans les entreprisesaxées surlesprojetsest présenté àlaFigure 7.

Les constructions théoriques clés du modèle sont l’entrepreneuriat de service, la capacité dynamique d'apprentissage axé sur le client, la capacité d'apprentissage épisodique, la capacité d'apprentissage relationnelle, la capacité combinatoire, l’innovation de service et l’avantage concurrentiel durable.

non seulement des

Il estpostulé dans [37] que lesentreprises axées surlesprojets qui affichentun degré plus élevé d’entrepreneuriatde serviceet qui poursuivent l’innovation dans les servicescommeun pilierclé de la stratégie concurrentielle construisent et entretiennent un ensemble de capacités dynamiques qui leur permettent de réaliser un degré d'innovation plus élevé et un avantage concurrentiel durable.

La majorité des entreprises orientées projet échantillonnées présentent des caractéristiques de comportement entrepreneurial telles que la proactivité, l'innovation, la prise de risque et l'adaptabilité. La dimension supplémentaire de l’adaptation souligne la nécessité de saisir l’aspect de co-création client qui différencie l’innovation de service de l’innovation de biens.

Pour refléter le caractère distinctifde l'entrepreneuriat dans le contexte des services, ce concept estqualifiéd’entrepreneuriat deservices.

L'apprentissage épisodique désigne la capacité des entreprises de services de construire des connaissances épisodiques à partir d'expériences de projets antérieurs. Ces «épisodes» ou

«événements» peuvent survenirà la suite d'initiatives de résolution de problèmes ou de percées imprévues.

Proposition 1: L'intensité entrepreneuriale des servicesdans les entreprises axées surlesprojets estpositivement liéeà lacapacitéd'apprentissageépisodique dynamique.

L'apprentissage relationnel est conceptualisécomme une capacité dynamiqueetdéfini comme la capacité de l'entreprise orientée projet à créer délibérément de nouvelles connaissances à partir desesréseaux etliensexternes, à étendrecesconnaissances auxactivitéscréatricesdevaleuret à lesmodifierpourtenircomptede l'évolutiondesconditionsdu marché.

Proposition 2: L'intensitéentrepreneuriale des services dans les entreprises axées surles projets estpositivementliéeàlacapacitéd'apprentissagerelationnel dynamique.

La capacité d'apprentissage dynamique axée sur le client est définie comme la capacité de l'entrepriseorientée projet àcréerde nouvelles connaissances àpartirde ses interactionsdirectes et indirectes avec les clients, à étendre ces connaissances aux activités créatrices de valeur et à les modifierpourtenircomptede l'évolutiondesconditionsdumarché.

Proposition 3: L'intensité entrepreneuriale du service dans les entreprises axées sur les projets estpositivementliéeà lacapacitéd'apprentissage dynamiqueaxée sur leclient.

La capacité combinatoire d'une entreprise fait référenceà sa capacité à synthétiseret à appliquer les connaissances actuelles et acquises dans la recherche d'opportunités commerciales. En utilisant cette capacité, les entreprises activent et modifient les configurations de ressources et acquièrentde nouvellescompétencesen combinant leurscapacitésactuelles.

Proposition 4: L'intensité entrepreneuriale des servicesdans les entreprises axées surles projets estpositivementliéeàlacapacité combinatoiredynamique.

Cetterecherchedéfinit l'innovation de servicecomme la mesuredans laquelle l'entreprise intègre de nouvellesconnaissances àses offres de services, cequi entraîne directementou indirectement unevaleurajoutéepourl'entrepriseetses clients.

Proposition 5: La capacité d'apprentissage épisodique dynamique dans lesentreprises axées sur les projetsprésente unerelationpositiveavec l'intensitéde l'innovationdans lesservices.

Proposition 6: La capacité d’apprentissage relationnel dynamique dans les entreprises axéessur lesprojetsprésente unerelationpositiveavec l'intensitéde l'innovationdans lesservices.

Proposition 7: La capacité d’apprentissage dynamique axée sur le client dans les entreprises axées sur les projets présente une relation positive avec l’intensité de l’innovation dans les services.

Proposition 8: La capacité combinatoire dynamique dans les entreprises axées sur les projets présenteune relationpositive avecl'intensitéde l'innovationdans les services.

Un avantage concurrentiel durable survient lorsque les concurrents actuels et potentiels sont incapables de reproduire la stratégie de création de valeur adoptée par l'entreprise et les avantagesd'unetelle stratégie.

Proposition 9: L’intensité d’innovation de service dans les entreprises axées sur les projets est positivementliéeà l’avantageconcurrentieldurable.

FIGURE 7: MODÈLE DAVANTAGE CONCURRENTIEL FONDÉ SLR L’INNOVATION DE SERVICE POUR LES ENTREPRISESAXÉESSURLESPROJETS

A

l'entrepreneurial: Avantage

concurrentiel durable Innovationde

deservice

service

Capacité d'apprentissage axéesurleclient

PB,

1.6.1.5 L

agestion des lignages multiprojets

:

établirun lien entre LAGESTION DE PROJET ET LASTRATÉGIE D’INNOVATION AXÉE SUR LA

CONCEPTION

La littérature sur la gestion de projet souligne fortement l’importance d’un projet novateurpour activer uncyclecritiqued’apprentissage multi projets.

La littérature sur la gestion des multi projets intégrant programme, portefeuille, et plate-forme, met l'accent surla sélectionet la coordinationpréalable deprojets afind'optimiserlecompromis coût-qualité, l'équilibrage des risques et les délais d'exécution et de réduire la diversité des parties.

Lastratégie et les théories de conception fournissent de nombreuses preuves de l’importance de la sérendipité etde laréactivité pource qui estdu développement de l’identitéconceptuelle d’un produitaufil d’une séquencedeprojets cohérents.

Mettant en prise directe la gestion multi projets avec la stratégie de conception, le concept de gestion de lignagemulti projets (GLMP)a étéintroduit dans [29] pourdécrire laséquence multi

projets depuis le lancement d’un projet révolutionnaire qui introduit un nouveau concept de produit., en passant par les projets ultérieurs qui s'appuient sur le concept initial et le transforment.

Apartirde cepoint initial, leprocessus de conception innovant passe parunedouble exploration interactive jusqu'au développement des connaissances existantes (dans l'espace de connaissances) pour aboutir enfin à la spécification du concept (dans l'espace de concepts). En fin de compte, le concept aura été spécifié en termes de propositions précises (produits innovants) qui peuvent être testées à l'aide des connaissances acquises au cours de l'activité de conception. Cette définition met l'accent sur la dimension exploratoire d'un projet axé sur un concept parce que ce dernier implique la prise en compte du processus d'apprentissage qui se produitpendantleprocessus deconception.

Fondé sur la notion émergente de lignage, le GLMP se définit comme un type spécifique de gestion de programme qui intègre une volonté de briser les règles de conception établies et la conception dominante du produit (comme les projets d'avant-garde et de skunkwork), une flexibilité continue du concept central du produit et une nouvelle intention stratégique. Le Tableau 1 situecette notionparrapport auxmodèles de gestionmulti projets existants.

TABLEAU 1: GESTION DE LIGNAGE MULTI PROJETS PAR RAPPORT À D'AUTRES MODÈLES DE GESTION MULTI entre les produits et les processus efficaces au sein de différents projets

projets ex post et élaboration de Mise en concurrence

des projets par une évaluation ex post régulière des performances des projets

Contraintes ex ante sur les projets pour garantir la

Le projet partage le même concept, Critères de pontage du

projet

l’organisation De haut en bas

Compte tenu de la diversitédes trajectoires observées, les auteurs de [29] n'ontpas pu établirun modèle clair, séquentiel, et universel. Cependant, ilsprésentent dans Tableau 2 unecartographie des leviers de gestion qui implique un système de gestion à trois niveaux, gestion corporative, des programmes et des projets, et caractérisent son rôle dans le GLMP. Ces niveaux de gestion sontlesmoteursde l'exploration etdel'exploitation.

Troisdimensions de l'apprentissageont été dégagées. Elles doiventêtre géréespar cesystème de gestion à trois couches. La première dimension implique la tâche critique du travail en profondeur sur le concept: travailler dur sur la formulation sémantique et la reformulation du concept de lignage sous-jacent compte tenu de la stratégie descendante et de la rétroaction ascendante etde ladynamique deconceptualisationet dereconceptualisation.

La deuxième dimension comporte une formalisation continue des règles de conception spécifiques qui font l’originalité d’un produit, qui explicitent les métarègles d'une lignée etles fontévoluertouten maintenantleuroriginalitéparrapportàleurs concurrents.

La troisième dimension consiste à disposer d’une feuille de route technologique et des investissements qui vont dans le sens du programme de lignage, et à avoir la capacité de développerdes projets derecherchecritiquesliésà l’expansion dulignage.

TABLEAU2:PRINCIPESDEGESTIONDUGLMP

Activité spécifique pour le 21ème siècle»,

«une voiture moderne à 5 000 €»)

Explorer comment élargir l’applicabilité du concept et comment il peut s'attaquer à de nouveaux segments et

Concept Reformuler le concept à

un niveau générique (entrée, véhicule à émission zéro, hybride) et formaliser ses attributs clés et les opportunités ultérieures

Articuler le concept de lignage avec le concept de marque à enfreindre les règles de conception existantes entre les règles de conception existantes et concept au niveau du produit

technologiques Provoquer les nouvelles capacités

technologiques pour irriguer des produits n'appartenant pas à la lignée______________

Intégrer rapidement les résultats de la recherche et prouver rapidement les technologies Sécurisez les

technologies de base, par exemple la propriété intellectuelle.

Exploitation

Dans le document L iste des tableaux (Page 73-83)