CONFERENCE BOARD DU CANADA - INNOVATION, CLASSEMENT PROVINCIAL ET TERRITORIAL [56]

Le Conférence Board du Canada est un organisme de recherche appliquée indépendant et sans but lucratif, il fournit aux Canadiens etaux principaux décideurs des idées et des connaissances dans les prévisions économiques, les politiques publiques et le rendement organisationnel. Cet organisme est non partisan, il s’autofinance en vendant ses servicesaux secteurspublic et privé.

Il englobe non seulement des experts de l’organisation de conférences, mais aussi des spécialistes reconnus pour la qualité de leurs recherches, leurspublications et leurs méthodes de diffusion. C’estun pôled’attraction qui faciliteleréseautageparmi les gensd’affaires etd’autres intervenants du secteur public et d’ailleurs, tout en soutenant le perfectionnement des compétences en leadership et le renforcement des capacités organisationnelles. C’est un organisme affilié, bien qu’indépendant, au Conférence Board Inc. établi aux États-Unis, qui dessert près de 2 000 entreprises réparties dans 60 pays. Au Québec, le Conférence Board of Canada s’est associé avec HEC Montréal pour créer l’Institut du Québec (IdQ), un institut de recherchequi s’appuie sur lesavoir-faire et lacrédibilitédeces deux organisationspourproposer des solutionsadaptéesaux enjeux auxquelsleQuébec faitface en matièrede compétitivité.

LeConférence Boarddu Canadaa évalué laperformanceen matièred’innovationdu Canada, de ses provinces et de 15pays de comparaisonpar rapport aux 10indicateurs de bilan comparatif

classés dans les quatre catégories qui suivent. Notons que ces indicateurs ont la même significationque lanotion de critèresde succèsdéfinis Lavagnon Ika dans [21], [22],

a) Les indicateurs de la capacité d’innovation comprennent des ressources et compétences nécessaires pour disposer de fondations solides pour des progrès scientifiques et des échanges d’idées. Elles comprennent la R-D publique (la R-D réalisée par les gouvernementset lesecteurderenseignementsupérieur), leschercheurs affectés àla R-D (incluantles chercheurs travaillantpour legouvernement, lesecteurde l’enseignement supérieuret lesentreprises) et les articlesscientifiques.

b) Les indicateurs de l’activité d’innovation sont des investissements consentis par les entreprises etpard’autres investisseurs pourdévelopperdes idées etmettre en œuvre des technologies propres à améliorer la productivité, ainsi que les premières mesures prises par les entrepreneurs pour lancer de nouvelles activités. L'ambition entrepreneuriale(c.-à-d. lepourcentagede lapopulation âgéede 18à 64 ans qui déclare être engagée dans une activité entrepreneuriale en phase de démarrage, y compris des tentatives pour créer, posséder et gérer une nouvelle entreprise), lesinvestissements de capital risque, larecherche et développement d’entreprises et l'investissement dans les technologies de l’information et des communications sont des indicateurs de l’activitéde l’innovation.

c) Les indicateurs des résultatsde l’innovation sont des signaux montrant que le processus d’innovation a permis de créer des produits, des services ou des procédés qui méritent d’être protégés et de nouvelles activités qui valent la peine d’être lancées. Les brevets et lestauxd’entréed’entreprises sontdes indicateurs desrésultatsde l’innovation,

d) Enfin, la productivité du travail est un indicateur global de la performance en matière d’innovation. En tant que mesure de l’efficacité à transformer des intrants (p. ex.

compétences, technologies, procédés) en extrants utiles dans laproduction, le marketing ou lafournituredeproduits etde services.

Lesrésultatsde cebilancomparatifglobal del’innovation datantdemai2018 suivent :

a) L’Ontario arriveentêtedes provinces aubilancomparatifglobal del’innovation, avecun

« B »etune 7eplace au classementgénéral.

b) Avec un C au lieu d’un B, le Québec recule d’une place au classement, tandis que la Colombie-Britannique, quijouissait d’une bonne position au classement,perdseptplaces etpassede B àD.

c) L’île-du-Prince-Édouard et le Nouveau-Brunswick restent les lanternes rouges du classement, écopant des D-, tandis que quatre autres provinces - la Nouvelle-Ecosse, Terre-Neuve-et-Labrador, la Saskatchewan et le Manitoba - glissent de D à D-, ce qui permetà l’Irlandedelesdoublerauclassement.

d) Le Canadaoccupe le 12erang des 16 pays de comparaison -soit unrecul de trois places - et obtient un C en innovation. Sa performance s’est améliorée à quelques indicateurs, mais plusieurs pays de comparaison affichent une meilleure performance, d’où ce résultat.

Quoique les structures industrielles, les systèmes d’enseignement supérieur ainsi que l’environnementdes entreprises et les politiques diffèrent beaucoup d’une province à l’autre, le Conférence Board ofCanada suggère lesprincipes généraux et les approches suivantes pour que leCanada ettoutes lesprovincesdevraient suivre pourfavoriserl’innovationet se hisserdans les premiers rangs.

a) Augmenterles dépensesd’innovation

Les gouvernements et les entreprises devraient trouver des façons de stimuler les dépenses d’innovation- y compris dans la R-D publique et la R-D des entreprises, l’investissement dans lesTIC et le capital-risque, lecaséchéant.

Pour ce qui est de la R-D des entreprises et de l’investissement dans les TIC, les décideurs devraientchercher à déterminersi la combinaison actuelle d’incitations fiscales et d’aide directe stimule vraiment les dépenses et l’investissement, tout en examinant comment les caractéristiques structurelles des économies nationales et provinciales influent sur la R-D des entreprisesetl’investissementdans lesTIC.

b) Mettre en œuvrela technologieetl’utiliser efficacement

L’investissement dans les TIC est important pour innover, car il fournit l’infrastructure numérique nécessaire à l’échange d’idées et de données essentielles pour la mise au point, la commercialisation et le marketing de produits et services nouveaux et améliorés. Parallèlement, l’adoption etl’utilisation de TIC constituentun processus d’innovation au niveau des entreprises qui contribue à des gains d’efficienceet à une croissance de laproductivité. Les gains potentiels

pour les entreprises, ainsi que pour l’économie et la société plus généralement, fournissent une bonne raisond’encourager l’adoptiondestechnologies.

c) Créerun bon climatd’affaires

Les entrepreneurs canadiens ont besoin d’un climat sain, propice à de nouvelles activités, y compris de la demande du marché et de l’accès au marché voulus; de chaînes d’approvisionnement solides et fiables, de transports et d’une infrastructure de communication;

de taux d’imposition favorables et d’un régime fiscal clair; d’une réglementation appropriée; et d’unaccès àdescapitaux etàdes compétences.

d) Renforcerles compétencesengestion

Les entrepreneurscanadiensmanquent parfois descompétenceset de l’expériencenécessairesen gestion pour affronter efficacement les défis et les possibilités, pourmettre en œuvre la technologie_et pourmener des stratégies et des activités d’innovation, les géreret en tirerprofit.

Les décideurs devraient étudier des façons de renforcer la formation et les compétences en gestionaxées surl’innovation.

e) Allervers unprogrammed’innovation inclusif

Les économistes, analystes et décideurs spécialistes de l’innovation se concentraient auparavant sur les gains de productivité, les bénéfices, la croissance économique, l’emploi et le revenu par habitant découlant de l’innovation. Beaucoup reconnaissent à présent l’importance d’apporter aussi attention aux bénéficiaires des activités innovatrices et à la répartition des risques et avantages de l’innovation. Ainsi l’innovation est inclusive lorsque tout le monde peut y participer etque les retombées de l’économie de l’innovation sontréparties équitablement. Cette dernière permet d’arriver à des bases plus solides pour assurer à long terme le succès de l’innovationetla croissanceéconomique.

II.3.6 C

Des stratégiestelles que décritesci-dessus, menées à l’échelle d’unpays, d’une province, ou de l’organisation où leprojetd’innovationa lieuvont inévitablement influerlastratégieet lagestion de ce dernier. En effet, dépendamment du quadrant d’Artto & al où se situe le projet, de l’autonomie et de la complexité de ses parties prenantes, le projet va devoir s’aligner partiellementou totalementà lastratégie decespartiesprenantes.

Nous pensonsque l’ouvrage de V.Govindarajan etC.Trimbletraitent de projetsoù lepartenariat entre l’équiped’innovation et lemoteurde performanceque suggère cet ouvragen’implique pas forcément une forte autonomie de l’organisation parent mais plutôt une autonomie négociée.

Quant à la complexité des partiesprenantes quoiquenon abordée directementdans cet ouvrage, nous pensons qu’elle est faible dans la phase de transfert mais forte dans la phase recherche.

Néanmoins, quel que soit la complexité de ces parties prenantes, il faut gérer ces dernières. Le PMBOKsuggère les processus suivants pour cette gestion: identifier les parties prenantes, planifier la gestion des parties prenantes, gérer l'engagement des parties prenantes et maîtriser l’engagementdes partiesprenantes.

Proctor & Gamble [11] a réorganisé son processus d'élaboration et de révision de la stratégie.

Les évaluations de l'innovation et de la stratégie avaient toujours été traitées séparément.

Maintenant, le PDG, CTO et CFO relient explicitement les stratégies d'entreprise, d'affaires et d'innovation. Cette intégration, couplée à de nouvelles analyses de questions telles que les facteurs de concurrence qui pourraient menacer une entreprise donnée, a fait apparaître plus d'opportunités d'innovation. Ils considèrent aussi que d’autres variables sont importantes pour définirune stratégie de projet qui augmente les chances de succès. En l’occurrence, l’appui des niveaux de gestion supérieurs, la clarté des objectifs, et le système de récompenses vont influer sur la vitesse de l’innovation. Des pratiques de gestion spécifiques et des qualités de leadership sont nécessaires pour équilibrer la croissance de la diversité et la complexité des mécanismes d’intégration [26],

Il convient d’ajouterà tout cela des considérations d’ordre plus prosaïque : L’innovation coûte cher. Leschangementsqu’elle entraîne peuventbouleverserlesprocédés etdésorienterl’usager.

Il fautcompteraussi avecles intermédiaires souventincapables d’expliquercorrectement enquoi consistent les changements et les avantages qui peuvent en résulter. Du coup, l’usager se perd dans les méandres des explications approximatives et des options qui lui semblent a priori superflues : Il serabatalorssans hésitersurlesbonnes vieilles méthodes. D’oùlanécessitéd’une bonne gestiondescommunicationspour unprojet d’innovation.

Les stratégies desparties prenantesdéterminent les objectifs,les actions et les critères de succès de l’innovation. Il est important de souligner l’importance des critères de succès cités précédemmenttenantentreautres à l’aspectécologiqueetéthique de larechercheet l’innovation.

Les processus du PMBOK permettent à un projet d’innovation de s’aligner adéquatement aussi bien aux facteurs de succès recensés dans la littérature qu’aux objectifs des stratégies de l’innovation inclus entre autres dans le budget du fédéral 2018, du gouvernement québécois, du CNRC ou del’organisation qui accueille le projet, et aux critères desuccès etrecommandations du Conférence BoardduCanada.

FIGURE9:INTERACTIONENTRESTRATÉGIESDESPARTIESPRENANTES,FACTEURSDESUCCÈSDELALITTÉRATURE ETPROCESSUSDUPMBOK

Projet d'innovation géré en utilisant les volets et processus

du PMBOK