Chapitre IV – La problématique du changement stratégique comme un processus de
2. La transversalité dans l´organisation et la gestion par projet et processus
Parallèlement on reconnaissait que la vieille structure fonctionnelle, en dépit de son évolution vers une meilleure maîtrise des problèmes de cohérence et de convergence avec la mise en place du GAC, se révélait trop rigide, fermée et cloisonnée. Il faudrait évoluer vers une structure par projet et processus où l´interaction entre individus ou groupes dotés de savoirs spécialisés puisse développer un environnement d´apprentissage stimulant et propice à la diffusion de connaissances. Le décloisonnement en question appelait donc au développement de savoirs qui n´étaient pas des savoirs métiers, mais des savoirs spécifiques d´intégration comme, par exemple, la constitution et animation des réseaux, la circulation de l´information, le développement d´une culture d´intégration, l´identification de besoins de coordination, la mise en place des procédures de synchronisation, la promotion de la créativité par la fertilisation croisée, la définition des procédures d´arbitrage, etc.
Ce type de structures est d´ailleurs reconnu comme le mieux adapté à des stratégies fondées sur les savoirs (Lorino, 1995; Tarondeau et Wright, 1995) et des analyses couramment citées dans la littérature spécialisée soulignent que "les organisations transversales sont caractérisées par de meilleures capacités d´apprentissage que les organisations fonctionnelles" (Quélin et Arrègle, op.cit., p.288).
Cependant, les lignes de force du changement organisationnel chez CA Serviços nous suggéraient la mise en place d´une structure mixte projets-fonctions, car la structure pure de projets se traduirait par un découpage de l´entreprise en autant de sous-ensembles quasi indépendants qu´il y ait des projets. Or on voudrait bien profiter de la dynamique de la gestion de projets en assurant de la part fonctionnelle l´adaptation du potentiel de moyens aux prévisions d´activité, l´adéquation de la qualification des collaborateurs aux besoins et la standardisation des méthodes et techniques employées. Les chefs de projet assumeraient la responsabilité pleine et entière des moyens qui leur seraient affectés pendant la durée de
luttes de territoire renforcées par des pratiques de gestion traditionnelles notamment budgétaires - la définition webérienne de l´organisation rationnelle n´était plus respectée…
Alors que dans l´organisation fonctionnelle les individus ne coordonnent pas leurs travaux avec leurs pairs – cette tâche étant accomplie par les managers – dans une organisation par projet le pouvoir de contrôle se déplace de la fonction vers l´équipe de projet ou de processus. Les missions opérationnelles sont clairement du ressort des projets et processus alors que les fonctions conservent un rôle fondamental de développement, de stockage et de mise à disposition de ressources et de compétences. En outre, dans la gestion par projet la réponse de l´organisation aux changements externes qui l´affectent est fournie par des communications latérales traversant les structures plutôt qu´à travers la chaîne hiérarchique de commandement (Cf. supra p. 30 l´émergence du besoin d´une connaissance architecturale chez CA Serviços). Des équipes plurifonctionnelles sont aussi encouragées pas seulement à servir les clients existants mais aussi à identifier d´autres clients potentiels. La construction et le démantèlement des équipes chargées de projets sont facilités en permanence, traduisant une flexibilité pas du tout comparable à la structure fonctionnelle.
Cependant, l´organisation par projets soulève le problème du contrôle des activités de l´entreprise d´une nouvelle manière. Les dirigeants contrôlent les processus en définissant et en faisant partager des objectifs stratégiques auxquels ces processus sont appelés à contribuer. Ils gardent toujours un contrôle direct sur l´accumulation des compétences spécialisées dans les fonctions qui constituent les réserves de ressources et compétences au service des processus et projets. D´autre part, ils délèguent de façon informelle, aux clients internes ou externes des équipes chargées de processus ou de projet, le soin de mettre celles-ci sous tension pour que leurs exigences soient satisfaites. C´est cet espèce de compromis entre le contrôle interne définit ci-dessus - définition d´objectifs stratégiques et développement d´actifs stratégiques -, et le contrôle externe exercé par les clients qui doit assurer soit la capacité de pilotage de l´entreprise par ses dirigeants soit la capacité d´adaptation rapide de l´organisation à un environnement instable et changeant.
Ainsi, depuis le début de l´année 2007 l´organigramme de CA Serviços se présentait comme suit:
Fig.22: L´adoption d'une structure mixte projets-fonctions
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Source: Documentation interne.
Le nouvel organigramme reflétait les préoccupations suivantes:
♦ Conversion de l´ancienne unité d´état-major GAC (v. supra p. 29) en fonction
hiérarchique et dominante au sein d´une nouvelle unité de coordination départementale appelée de Support au Développement du Négoce;
♦ Mise en place de trois unités de coordination départementale (Support au
Développement du Négoce, Développement d´Applications Informatiques et Méthodologies, Intégration et Planification) orientant la recomposition de l´entreprise
par flux et processus au travers d´un effort d´intégration de métiers, de savoirs différents en référence à la seule création de valeur (donc au besoin du client);
Toutefois, le nouveau mode de structuration de la firme présupposant la mise en œuvre de structures opérationnelles à durée déterminée devient une base d´expérience supplémentaire que l´entreprise devrait maîtriser. Ainsi la maîtrise du temps (délai) est devenue fondamentale et a fait l´objet d´un projet clé (TEMPO) dans ce changement qui a démarré au début de mai et s´est terminé à la fin d´août 2006. Au point de vue technologique, parmi plusieurs options disponibles dans le marché, on a décidé profiter de l´environnement Microsoft déjà intensivement utilisé en dehors du core banking system15 et on s´est tourné vers l´EPM (Enterprise Project Management) comme la plateforme technologique essentielle pour la gestion des projets.