TRAITEMENT CHIRURGICAL

A definição de diretrizes estratégicas adequadas consiste em um problema real, com sérias implicações. Mesmo grandes organizações estão sujeitas à perda de foco ou a miopia estratégica, provocada por problemas na formulação ou comunicação destas importantes variáveis. O quadro 4 apresenta um destes

casos. Reflita sobre como diretrizes estratégicas bem formuladas e comunicadas poderiam ter ajudado a minimizar a situação vivida pela Sears no período relatado.

Uma Missão Confusa na Sears

Até 1975, a Sears Roebuck era a força nacional dominante no varejo norte-americano. Como uma rede de lojas que oferecia linhas completas de produtos com 850 estabelecimentos, a Sears era um ponto de parada costumeiro para a maioria das famílias americanas. Porém, esse domínio acabou de forma abrupta, na medida em que o setor de vendas a varejo passou por mudanças rápidas e dramáticas. O negócio de marcas próprias da Sears foi arruinado pela popularidade crescente de varejistas especializados, como a Circuit City e a The Limited, e sua estrutura de custos foi desafiada com sucesso por empresas que ofereciam preços baixos como o Wal-Mart e a Best Buy.

No inicio, a Sears reagiu tentando enfatizar a moda com etiquetas como a Cheryl Tiegs, de roupas esportivas. Mas os modelos de alta moda não combinaram bem com a imagem que a Sears tinha de loja para o americano de classe média. Na verdade, a Sears permitiu que o cargo de diretor de moda feminina, fundamental para a empresa, ficasse vago de 1980 até 1989. Voltando-se em seguida para a diversificação, a Sears tentou converter sua imagem deselegante em um “supermercado financeiro” comprando a Dean Wintter Financial Services e Coldwell Banker Real Estate. Mas os quiosques internos nunca conquistaram os clientes e a esperada sinergia entre essas duas subsidiarias e as unidades de negócios de seguros Allstate Insurance Bussines e a Discover Card nunca se materializou. Por fim, a Sears decidiu fazer o spin-off de seu grupo Dean Witter Financial Services e sua holding no campo imobiliário, a Coldwell Banker, para permitir que a empresa estreitasse seu foco no setor de varejo, sua atividade principal.

Em seguida, a administração modificou a imagem da loja, transformando-a em uma empresa que vendia mercadorias de marcas nacionais, juntamente com marcas exclusivas a “preços baixos todos os dias”. A ideia era criar “superlojas” individuais em cada um dos estabelecimentos da Sears, para competir com mais eficácia com os poderosos concorrentes de nicho. A intenção original da Sears, amplamente divulgada, era afastar-se de sua prática tradicional de realizar liquidações semanais a fim de economizar em despesas de publicidade e manuseio de estoque, ao mesmo tempo oferecendo preços estáveis e “baixos todos os dias”. Mas os preços “baixos todos os dias” acabaram ficando, em alguns casos, mais altos que os antigos preços de venda da Sears, as despesas com publicidade subiram em vez de cair e a Sears continuou a operar vendas especiais. Por essa época, os clientes estavam totalmente confusos. A resposta da Sears foi anunciar que, mais uma vez, a empresa iria enfatizar a venda de artigos de moda feminina, que anunciaria em revistas como Vogue e Mademoiselle. Apenas em 1992, no entanto, a Sears perdeu $3,9 bilhões, o que representou seu pior desempenho de todos os tempos.

Em 1993, a Sears encerrou suas operações de vendas via grandes catálogos, realizou spin-offs de algumas empresas que não tinham relação com o varejo em geral, reestruturou suas linhas de roupas, eliminou mais de 93.000 empregos e fechou 113 lojas. Em 1995, voltou a entrar no negocio de vendas por catálogos. Dessa vez, em lugar de um grande catálogo Sears, a empresa entrou em joint-ventures para oferecer catálogos menores. A Sears fornece seu nome e seu banco de dados composto de 24.000 clientes de cartão de crédito. Seus parceiros selecionam a mercadoria, enviam catálogos e preenchem pedidos. Por volta de 1998, a Sears começou a colher de novo os benefícios de sua mudança estratégica para venda de aparelhos e artigos para o lar a preços moderados. Se a Sears puder manter uma missão definida e apresentar imagem consistente durante o final da década de 1990, a gigante do varejo poderá, mais uma vez, sustentar seus lucros. Como expõe o CEO Arthur Martinez “estabelecemos nossas plataformas para um crescimento futuro. Elas estão em lojas para a casa, serviços para o lar, créditos e no setor automotivo. A Sears ficará perto daquelas coisas pelas quais nos tornamos conhecidos e nas quais somos bons”.

Fontes: ROBISON, E. A. America’s most admired companies. Fortune, p. F3, 3 Mar. 1997; WARD, A. Sears “on course” despite hard retail conditions, CEO says. Wall Street Journal Interactive, Edition, 9 May 1996 (fonte da citação); FITZGERALD, K. Sears, Ward’s take diferente paths. Advertising Age, p. 27, 31 July 1995; CHANDLER, S. Sears’turnaround is four real – for now. Business Week, p. 102-104, 15 Aug. 1994; LONGO, D. Kmart can learn some lessons from Sears. Discount Store News, p. 9, 21 Feb. 1994; KIRK, J. Sears’ “many-sided” Adweek, p. 3, 14 Feb. 1994; MARKOWITS, A. Sears takes steps to strengten and revitalize. Discount Store News, p. 2, 91, 7 Feb. 1994; PARNELL, J. A. Strategic change versus flexibility: does strategic change really enhance performance? American Business Review, v. 12(2), p. 22-30, 1994; Sears Loses $3.93 billion in ’92. Harrisonburg (VA) Daily News-Record, 10 Feb. 1993.

Quadro 4: Uma Missão Confusa na Sears Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 96-97)

6. PONTUANDO

Nesta aula aprendemos que:

• O planejamento estratégico por si só não é capaz de lidar com a complexidade do ambiente externo.

Para tal a organização precisa contar com o processo de administração estratégica, que envolve a formulação e reconhecimento das diretrizes estratégicas, o planejamento, a implementação e o controle das estratégias.

• O planejamento estratégico é um processo formal, no qual todas as etapas e metodologias adotadas

devem estar descritas de maneira clara.

• As diretrizes estratégicas são compostas pela missão, a visão e os valores da organização, e são

responsáveis pelo direcionamento adequado das estratégias.

• A análise do ambiente externo envolve uma série de metodologias, que incluem a análise da conjuntura

externa, a análise do setor, por meio do modelo de cinco forças, e as análises do portfólio de produtos da empresa.

• A análise do ambiente externo tem como saídas a análise conjuntural, uma lista de forças e fraquezas

e possíveis estratégias para lidar com aquilo que foi identificado.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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