TIC et gestion des processus

Les technologies d’information et de communication (TIC) et la gestion des processus sont étroitement reliées (Hammer et Champy, 1993; Gadd et Oakland, 1995; O’Neill et Sohal, 1999). Le concept même de réingénierie des processus est originalement apparu dans le domaine des TIC (Attaran, 2004). Qu’est-ce que la gestion des processus? Qu’appelle-t-on la réingénierie des processus.

2.1.2.1 Gestion des processus

La gestion des processus est une approche systématique utilisée pour capturer, organiser, exécuter, documenter, mesurer, examiner et contrôler un ensemble d’activités (Becker et al., 2013). Le processus est déclenché par un évènement et est axé vers un résultat précis (Figure 2.1).

Figure 2.1 : Modèle de processus (Source : Traduit de Sparx Systems, 2004)

Cependant, afin de bien concevoir et mettre en œuvre les processus, il est nécessaire de répondre à quatre questions essentielles (Figure 2.2). Qui est impliqué dans le changement? Quelles sont les nouvelles activités et celles qui sont modifiées? Quelles nouvelles informations devraient être produites? Comment les changements interagissent-ils? Il est également nécessaire, comme l’illustre la Figure 2.2, de considérer quatre perspectives, la perspective organisationnelle, la perspective fonctionnelle, la perspective informationnelle qui découle des données et la perspective contrôle tout en tenant compte des livrables (Accenture, 2010).

Figure 2.2 : Dimensions de la gestion des processus (Source: Adapté d’Accenture, 2010)

L’approche par gestion des processus procure plusieurs avantages, dont une documentation systématique des résultats, une planification plus précise et une prise de décisions plus appropriée, une transparence et une fluidité de la communication, un alignement des processus

Organisation Contrôle Fonction Données Livrables Comment les changements interagissent- ils? Quelles nouvelles informations devraient être produites? Qui est impliqué dans le changement ? Quelles sont les activités nouvelles ou celles qui sont modifiées? Processus Information Ressource Résultat Évènement Objectif

organisationnels avec la stratégie corporative et avec les exigences des clients (Glushko et McGrath, 2005; Accenture, 2010).

2.1.2.2 Réingénierie des processus

Les changements organisationnels générés par les TIC (Avgerou, 2000) peuvent être analysés différemment (O’Neill et Sohal, 1999). On cite à titre d’exemples l’amélioration des processus (Harrington, 1991), la transformation des processus (Burke et Peppard, 1993), la réingénierie organisationnelle (Lowenthal, 1994), l’analyse et l’amélioration structurée (Zairi, 1997) et la réingénierie des processus (Davenport et Short, 1990; Hammer et Champy, 1993), cette dernière étant très présente sur les plans académique et pratique. La réingénierie des processus implique une révision fondamentale et radicale des processus avec comme objectifs une amélioration de la performance des processus, soit la réduction des coûts de ces processus et une amélioration de leur efficacité, efficience, productivité, qualité et rapidité (Hammer et Champy, 1993; Peppard et Rowland, 1995).

2.1.2.3 Processus intelligents

L’intelligence des processus est perçue comme un domaine émergent qui s’appuie sur l’application de techniques de gestion axées sur la performance et l’aide à la décision (Sinur et al, 2012). En effet, cette notion adaptant les notions de l’intelligence d’affaires telles que le “data

mining” aux pratiques de gestion des processus (Genrich et al., 2007) est à l’origine d’un large

éventail d’applications intelligentes. Ceci peut aller du contrôle et de l’analyse des processus à la vérification de leur conformité, à l’établissement de prévisions et à l’optimisation des processus en les automatisant (Castellanos et al., 2009). De plus, l’intelligence des processus fournit une combinaison de méthodes qui permettent non seulement aux cadres de mieux comprendre la manière dont leurs processus sont réellement exécutés mais aussi d’identifier les principales causes de dysfonctionnements et de goulots d’étranglements rencontrées quotidiennement (Grigori et al., 2004). Cette notion permet aussi d’assurer que les processus opérationnels et administratifs soient alignés adéquatement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise (Castellanos et al., 2009). D’un autre côté, l’intelligence des processus permet d’améliorer l’efficacité des processus et de réagir rapidement à toutes actions inappropriées (Genrich et al., 2007). Grigori et al., (2004) quant à eux ont mis l’accent sur la capacité des processus intelligents à fournir de façon continue des services rapides et fiables aux clients et partenaires d’affaires.

Cependant, afin de mettre en place des processus intelligents, plusieurs pratiques restent nécessaires. Tout d’abord un alignement entre les processus et les technologies de l’information et de communication (TIC) est primordial (Sinur et al, 2012). De plus, une maîtrise des architectures technologiques et de leurs fonctionnalités demeure fondamentale. Deuxièmement, les processus devraient être correctement conçus et leur exécution devrait être réalisée par des ressources capables d’accomplir les tâches d’une manière opportune (Grigori et al., 2004). Ils devraient aussi être faciles à assimiler afin que les utilisateurs puissent extraire les connaissances nécessaires. Finalement, il faut continuellement mettre l’accent sur l’amélioration continue des processus en les mesurant, contrôlant et reliant aux objectifs fonctionnels et organisationnels (Sinur et al, 2012). Pour résumer, le tableau suivant (Tableau 2.1) spécifie les principales fonctionnalités des processus intelligents.

Tableau 2.1 : Principales fonctionnalités des processus intelligents

Fonctionnalités Description

Analyse

 Étude et examen de l’exécution des processus courants et antérieurs;

 Mise en place de plusieurs modèles : 1) explicatifs; 2) pronostics; et 3) modèles de décision;

 Identification des causes des défaillances et des goulots d’étranglements;

 Identification des corrélations entre les flux de travail et les différents aspects de performance.

Prédiction

 Prévision des situations critiques et exceptionnelles;

 Mise en place de mesures correctives de manière proactive et à la préparation d’un plan pour faire face à leur apparition.

Contrôle

 Visualisation, suivi et contrôle de l’état des processus (ex. : progrès, état

d’avancement, heures consacres à chaque activité, performance des processus, etc…);

 Mise en évidence aux utilisateurs de toutes situations inhabituelles ou indésirables (ex.: goulots d’étranglements, pourcentage de cas qui ne terminent pas avec succès, etc….);

 Définition des situations critiques et notifications automatiques au cas où elles se produisent;

Optimisation  Identification des zones d’amélioration ainsi que les opportunités d’optimisation des

processus (ex. : réduction ou réaffectation de la main d’œuvre).

(Source : Grigori et al, 2001; Grigori et al., 2004; Genrich et al., 2007; Castellanos et al., 2009)

TIC et performance

L’impact des TIC sur la performance des entreprises, ce qui peut comprendre dans un sens large l'amélioration de la productivité et de la rentabilité, la réduction des coûts et des stocks et les avantages concurrentiels, reste un sujet controversé malgré l'importance de ce domaine de recherche (Chan, 2000; Kohli et Devaraj, 2003; Melville et al., 2004; Koellinger, 2006; Masli et

al., 2011; Prajog et al., 2012). En effet, certaines études ont démontré des relations positives mais parfois négatives entre l’introduction des TIC et de la performance (Byrd et Marshall, 1997; Koellinger, 2006). Par exemple, l’étude empirique réalisée par Brynjolfsson et Hitt (1996) a indiqué que les TIC ont des effets positifs sur la productivité mais pas sur la rentabilité des organisations qui les adoptent alors que l’étude réalisée par Prasad et Harker, (1997) a prouvé le contraire (Koellinger, 2006). Cependant, la grande majorité des études autant qualitatives que quantitatives soutiennent un lien positif entre les TIC et la performance (Byrd et Marshall, 1997; Palvia et al., 2009; Masli et al., 2011). Par exemple, Barua et al., (1995) ont prouvé que l’utilisation des TIC augmente la capacité de production et la rotation des stocks tandis qu’Arvanitis et Loukis (2009) ont rapporté des avantages tels que l'amélioration de la qualité et des services à la clientèle.

Dans le contexte d’une chaîne d’approvisionnement, les TIC génèrent également des effets positifs pour les organisations membres de la chaîne mais ces effets se font ressentir au niveau de toute la chaîne. Ainsi, des investissements dans les TIC conduisent à une amélioration des relations avec les clients, permettent des interventions plus rapides, une compétitivité accrue et un niveau de connectivité plus élevé et ont donc un impact positif sur la chaîne d’approvisionnement (Fernández et Thomas, 2008; Azma et al., 2012). Il a aussi été largement admis que les TIC permettent aux entreprises d’assurer une meilleure coordination inter-organisationnelle et facilitent l’émergence de nouvelles pratiques (Den Hengst et Sol, 2001), ce qui est particulièrement crucial au niveau d’une chaîne d’approvisionnement. En effet, plusieurs auteurs (Stump et Sriram, 1997; Heckman et al., 1999; Piccoli et al., 2001; Morita et Nakahara, 2004; Badescu et al., 2009; Bahrami et al., 2012; Kite, 2012) notent des améliorations qui peuvent être regroupées en trois catégories. La première catégorie, soit les relations avec les fournisseurs, comprend le renforcement des liens avec les fournisseurs, un meilleur contrôle de la qualité et des délais des livraisons, une négociation des prix. La deuxième catégorie, soit les relations avec la clientèle, inclut une meilleure évaluation des besoins des clients et une réponse plus adéquate à ces besoins, l’amélioration des services aux clients, une fidélisation accrue de la clientèle et l’amélioration de la distribution. Finalement, la production et les opérations constituent la troisième catégorie et bénéficient de l’apport des TIC au niveau de l’amélioration des résultats et de la productivité des employés, de la réduction des coûts, de l’amélioration de la capacité et de l’augmentation de la flexibilité d’utilisation des équipements.

Notons que la relation entre TICs et performance peut être modifiée par certains facteurs, tels que le niveau d'intégration verticale (Yao et al., 2010).

Les TIC peuvent avoir un impact sur la performance financière des organisations. Parfois, cet impact s’avère négatif comme cela a été documenté dans le cas des implantations ERP qui ont créé un fiasco financier, menaçant même la survie des organisations qui tentaient de mettre en place ces progiciels (Scott, 1999; Severin et al., 2001). Les impacts peuvent être cependant et en majorité positifs, ce qui a été démontré dans plusieurs secteurs tels le secteur banquier avec l’introduction des guichets automatiques ou l’industrie du transport aérien avec le système SWIFT de réservations aériennes (Mo et Szewczak, 1999).

Ceci nous amène à conclure que même si l’omniprésence des TIC dans les organisations est parfois contestée, elle est cependant nécessaire car elle représente un vecteur de compétitivité essentiel et un moyen de survie (Avgerou, 2000; Steinberg, 2003).