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SHN
La proposition faite ci-dessus est issue d’une synthèse des entretiens avec les différents SHN. Caractérisation des fonctions :
Certaines fonctions, tout en restant général, se déclinent en plusieurs éléments
Fonction FP1 Entraîner Préparer physiquement Préparer mentalement FP2 Aménager l’emploi Préparer la reconversion FP3 Explorer les pistes de financement
Négocier les contrats
FP4 Permettre au SHN d’être en conformité avec la législation
et de défendre les droits du SHN FP5 Réguler et optimiser les relations
aux autres
FP6 Gérer l’image et la communication du SHN
C1 Préparer, organiser et gérer la logistique autour des déplacements du SHN
C2 Négocier avec les sponsors
C3 Gérer les relations avec les différentes structures et instances
C4 Adapter et réguler la programmation de la saison aux objectifs visés C5 Placer le SHN dans la meilleure posture
compatible avec les objectifs de performance
C6 Optimiser, préserver et maintenir l’intégrité physique du SHN
Une fois déterminées, ces fonctions constituent une première grille de lecture pour caractériser les activités.
Par rapport à un « modèle » fonctionnel global, le travail effectué permet tout d’abord de percevoir l’existence (ou non) des fonctions, mais aussi de déterminer quels sont les acteurs qui les assument (cf. annexes : exemple de SPP).
Le système dynamique et complexe de production de performance.
Dans la mesure où l’étude des activités rémunérées ou indemnisées des S.H.N. s’inscrit dans le temps et comprend de nombreux acteurs en interaction, notre analyse ne peut seulement
consister en une simple photographie des différentes activités. Nous nous sommes donc attachés à caractériser l’évolution des systèmes de performance du SHN.
Le système de production de performance peut être envisagé comme un système dynamique dans la mesure où il s’inscrit dans le temps et dans une réalité ponctuée de stabilité, de changements ou de ruptures. Il revêt également un caractère complexe en raison du nombre des acteurs qui interagissent en son sein (voir la typologie) autant que des nombreux facteurs (financiers, sportifs, infrastructures…) qui contraignent ses évolutions.
Du point de la théorie des systèmes dynamiques non-linéaires, les différentes contraintes qui pèsent sur un système le mettent en demeure de s’auto-organiser afin de faire émerger une réponse. En raison de son caractère à la fois stable et inévitable, on considère cette réponse comme un attracteur. Mais sous l’effet de nouveaux paramètres, ces états stables peuvent être amenés à se déstabiliser à nouveau pour bifurquer vers un état qualitativement différent. Or il s’avère que ce modèle théorique permet une lecture originale du système de production de performance.
Un système de production de performance du SHN peut effectivement être envisagé comme le système complexe que constitue l’interaction de ses différents acteurs. Ces acteurs sont autant de contraintes qui pèsent sur le système en vue d’obtenir un certain seuil de performance sportive. De ce point de vue, la réussite sportive peut être considérée comme un état stable recherché ou atteint. Or, sur des échelles temporelles plus ou moins longues, on peut constater que le système de production de performance évolue dans le sens d’une plus grande stabilisation lorsque les résultats sportifs sont positifs, et d’une transition dans le cas contraire (fig. 2)
A l’issue de nos différents entretiens, nous avons pu mettre en évidence que l’organisation générale des systèmes de production de performance articulait (i) le niveau de stabilité du système, (ii) son efficacité (en terme de réussite ou d’échec), et (iii) sa structuration (type pôle France ou type indépendant).
Deux catégories de système nous sont alors clairement apparues. Le premier système de production se caractérise par une importante stabilité : Les acteurs organisant ses différentes fonctions sont des éléments en place n’ayant pas subi de changements. Le deuxième système se caractérise par des réorganisations qui apportent des modifications qualitatives à sa structure (départ et changement d’entraîneur, évolution du nombre d’entraîneur contribuant à la
Etat 1 du système
Etat 1’ du système
Etat 2 du système
Variabilité
Transition
Nouvelle
Paramètre provoquant la
variabilité : l’échec
Figure 2 : Exemple d’évolution dans le temps d’un système de production de performance (cf. Annexe SPPG)
planification de l’entraînement, arrêt de la carrière de l’athlète). Ces deux systèmes se caractérisent donc clairement par leur caractère stable ou instable.
En première analyse, et de façon finalement assez logique, il semble qu’il y ait un lien d’implication entre l’état de stabilité du système et son efficacité en terme de performance sportive. La réussite constitue alors un paramètre qui creuse d’autant l’état de stabilité du système. L’échec et sa répétition constituent au contraire le paramètre d’une déstabilisation du système, et par là même l’agent d’une transition vers un nouvel état. (fig XX) Il est cependant nécessaire d’apporter des nuances dans cette relation de causalité qu’entretiennent la stabilité et l’efficacité du système, notamment à la lumière de la nature du contrat qui lie les différents acteurs.
A la faveur de la prise en compte de ce nouveau paramètre, on peut effectivement constater que l’inertie et la nature des changements dans un système de production de performance tiennent à l’organisation de la structure dans laquelle évolue l’athlète : structure collective de type Pôle France ou structure indépendante organisée par le SHN lui-même.
Dans le cadre d’une structure collective, il apparaît que l’échec d’un SHN n’entraîne pas nécessairement une déstabilisation générale de la structure d’accueil, et qu’il s’opère bien plutôt des réorganisations sous-jacentes à l’initiative quasi secrète de l’athlète. Compte tenu du poids de la structure d’accueil, les changements s’opèrent tout d’abord avec plus beaucoup d’inertie, et l’athlète y est enclin à tout d’abord remettre en cause ses propres compétences et son investissement avant que de se hasarder à « incriminer » l’organisation même de la structure d ‘accueil. De plus, le SHN se trouve dans un collectif qui tend à ne pas être affecté par l’échec individuel, et ce n’est que lors de la confrontation répétée avec l’échec que l’athlète va être conduit à mettre en place un système de performance officieux dans la structure officielle (suivis par un kinésithérapeute extérieur, arrêt du suivi psychologique, préférence pour un autre entraîneur de la structure ou retour vers un précédent).
En ce qui concerne les systèmes de production de performance organisés et financés par le SHN, l’échec dans la performance entraîne des changements qualitatifs à la fois plus marqués et plus rapides. Lorsque la progression de l’athlète et ses résultats sportifs ne correspondent pas aux objectifs fixés en début de saison, le SHN est effectivement enclin à rompre son contrat avec l’acteur « défaillant », ceci dès l’issue de l’année sportive. Il s’avère que cette transition vers un autre état du système s’opère d’autant plus facilement que le contrat qui lie les différents acteurs (à savoir le SHN et l’acteur incompétent) est rémunéré par le SHN lui-même. Il est également apparu que les SHN préfèrent rémunérer les différents acteurs afin d’avoir une meilleure emprise sur la stabilité du système, et exiger de ses partenaires ce qui s’apparente à une obligation de résultat.
Fig 3 : Tableau récapitulatif de l’analyse de l’évolution d’un SPP
Il semblerait donc que la stabilité d’un système ne tienne pas tant à son efficacité eue égard à la performance qu’au mode qui organise son financement. Un financement direct tel qu’il se présente dans le cadre d’un système de performance pris en charge par le SHN lui-même, est donc un paramètre déterminant en ce qui regarde la durée de vie d’un système autant que la probabilité de ses réorganisations. Le caractère collectif d’une structure semble au contraire permettre qu’un système inefficace puisse se montrer relativement stable dans le temps. A l’inverse, c’est donc le type de financement contractuel individuel qui permet le moins à un système inefficace de perdurer. En définitive, la principale variable de la stabilité du système est peut être finalement davantage le mode de financement de ses acteurs que l’efficacité à l’aune de laquelle nous avons pourtant tendance à estimer l’espérance de vie d’une structure sportive.
Cette analyse ne saurait être complète à défaut d’évoquer un autre paramètre qui semble peser sur le système de production de performance : la dimension relationnelle et affective. Au regard des différents entretiens, les SHN évoquent effectivement toujours l’importance d’une bonne relation (allant de la relation amicale à intime) avec quelques acteurs de leur système. Dans le cas de la réussite sportive, la bonne entente semble être une variable susceptible de consolider la stabilité du système. En situation d’échec au contraire, on peut remarquer que les bonnes relations ne suffisent pas à maintenir l’état de stabilité. Il apparaît donc que cette dimension soit nécessaire mais non suffisante pour éviter la transition d’un système en échec vers un autre. En outre, bien que le paramètre relationnel ne constitue pas un élément premier dans les réorganisations du système, il est nécessaire de développer l’importance de ce facteur en terme d’aide ou de gène dans le système de production de performance.
Annexe de la 2ème partie : Exemples de Systèmes de production de performance
Evolution du SPP de G
Tennis - Handicap : paraplégique en fauteuil SPP 2001
Rupture : changement d’entraîneur (problèmes techniques) SPP 2002 (organisation transitoire, non stabilisée)