Tous les projets sont pilotés et gérés au sein des structures de gestion de projet du SPF Finances. Celles-ci sont représentées dans le schéma suivant :
Chef de projet
Chaque projet du SPF Finances est dirigé par un chef de projet interne (business). Celui-ci est nommé par le Sponsor, en concertation avec le comité de pilotage.
Le soumissionnaire désignera son propre coordinateur de projet externe (chef de projet externe). Celui-ci et le chef de projet assument l'entière responsabilité de la bonne exécution du projet.
Comité de pilotage
Le comité de pilotage détient de larges compétences : il surveille le scope et les objectifs du projet, approuve le PID et le plan de projet détaillé ainsi que toutes leurs modifications, surveille l'avancement du projet, confirme l'acceptation des livrables (produits, livraisons partielles), évalue la qualité des produits partiels et finaux, et se prononce dans tous les litiges et/ou problèmes soulevés par le chef de projet. Il s'occupe de tous les aspects contractuels, administratifs et techniques de l'exécution du marché (garantie, respect des SLA, qualité de l'exécution, etc).
À cette fin, le chef de projet et le coordinateur de projet externe feront régulièrement rapport au comité de pilotage : situation, progression, risques et problèmes…
Le comité de pilotage regroupe le sponsor, un profil senior du soumissionnaire, le chef de projet et le coordinateur de projet externe, ainsi qu'un représentant des utilisateurs.
D'autres personnes peuvent être invitées, notamment le PMO opérationnel, le coordinateur de projet ICT, le responsable du ‘work package’ ou des personnes travaillant sur des aspects spécifiques du projet.
Équipe de projet
L'équipe de projet se compose de différents profils (internes et externes), dont chacun rapporte au responsable de son unité de travail (‘work package’) ou au chef de projet.
Idéalement, les rôles suivants font partie de l'équipe : coordinateur de projet ICT (qui assure la liaison avec le service d'encadrement ICT), change coordinator (chargé de la gestion des changements) (P&O et Communication), coordinateur externe (contractant).
PMO opérationnel
Le PMO opérationnel peut aider le chef de projet à gérer et à maîtriser le projet, à appliquer la méthodologie PMFin, à utiliser l'outil de projet ProjectMaster, et à rédiger les rapports destinés au comité de pilotage ou au comité de direction.
Réunion de coup d'envoi (‘kick-off’)
Dans un délai maximum de 6 semaines suivant l'attribution du marché, l'adjudicataire et le SPF Finances doivent tenir une première réunion du comité de pilotage, appelée réunion de coup d'envoi (ou de kick-off).
La réunion officialise le début du projet.
Au cours de cette première rencontre, si cela s’impose au vu du cahier des charges, on examine le PID, on présente la composition des équipes et leurs compétences professionnelles, l'agenda des réunions de rapportage et des réunions du comité de pilotage, les modalités de gestion de projet, le planning de la réalisation du marché, on explique les principes du SLA, etc.
Un document rédigé en deux exemplaires par l'adjudicataire et validé par le pouvoir adjudicateur entérine officiellement le début du projet dès que la réunion de coup d'envoi a eu lieu.
Réunion du comité de pilotage
Dès la réunion de coup d'envoi, le premier comité de pilotage fixe la date de ses réunions suivantes, en principe une fois par mois.
Le sponsor ou le chef de projet peuvent toujours convoquer un comité de pilotage en dehors des dates fixées.
Autres réunions
Une fois par semaine, le chef de projet rencontre l'équipe du projet et rédige un rapport décrivant la situation du projet. Le rapport est distribué aux parties concernées importantes (à déterminer au coup d’envoi).
Qualité
Le PID réserve une large place à la qualité. Dans le PID, le soumissionnaire explique comment il entend surveiller la qualité.
Par ailleurs, le SPF Finances peut demander au QUAC (Quality Assurance Control Comité) un contrôle supplémentaire du respect des normes et des standards. Un contrôle de qualité par des tiers fait également parti des possibilités.
Rapports
À l'occasion des réunions visées ci-dessus, ainsi qu'à des moments convenus, l'adjudicataire établira les rapports nécessaires concernant les moyens mobilisés (personnel, méthodes, matériel, logiciels), l'avancement du projet, sa situation…
Périodiquement, à savoir une fois par mois, suivant un calendrier mis au point de commun accord lors de la réunion de coup d'envoi, l'adjudicataire rédigera un rapport complet d'avancement du projet (situation de chaque phase de la réalisation) à l'intention du comité de pilotage. Le rapport évoquera les problèmes éventuels et les solutions proposées.
L'adjudicataire rédigera aussi des rapports de coordination et de travail sur l'avancement du projet (situation de chaque phase de la réalisation), les problèmes éventuels et les solutions proposées. Les réunions auront lieu ponctuellement, à la demande des parties. Le rythme de ces rencontres dépendra de la progression des phases du projet. Le lieu des réunions sera précisé par le SPF Finances avec les dates.
Le soumissionnaire et le coordinateur de projet désigné par lui mettront à la disposition du chef de projet toutes les informations nécessaires pour surveiller le déroulement réel des activités du soumissionnaire et la situation par rapport au planning.
Ce rapportage destiné au chef de projet suivra une fréquence hebdomadaire, sur la base d'une situation représentée sur le schéma Gantt du projet, complétée d'une brève description écrite, avec les points principaux, les problèmes éventuels et leur solution.
Tous les détails des modalités de rapportage doivent être communiqués au début du projet.
Tous les aspects relatifs au fond (planning, risques, qualité, réception, ressources) seront d'abord évoqués au sein de l'équipe de projet.
Si le chef de projet le juge nécessaire, les problèmes seront soumis à l'examen et à la délibération du comité de pilotage.
Chaque mois, le chef de projet remettra au comité de pilotage un rapport mensuel sur l'avancement du projet.
Gestion des changements (voir aussi partie II, Gestion des changements (request for change))
Tout changement (scope, résultats/produits visés, planning, budgets) au projet doit faire l'objet d'une demande de changement spécifiant le motif et l'impact du changement.
Le comité de pilotage évalue le bien-fondé et l'opportunité du changement envisagé. Il peut se faire assister du PMO (opérationnel) et/ou d'un expert (externe).
L'accord formel du fonctionnaire dirigeant conditionne l'exécution des changements envisagés. Le cas échéant, l’adjudicataire devra actualiser PID.