Plan du Chapitre
Introduction. ... 58
I. La régénération stratégique : une voie particulière de l’étude du
changement stratégique et de l’évolution de l’entreprise ? ... 59 1.1. Niveaux d’analyse et (dis)continuité du changement ... 60 1.2. Les modalités du changement : radical vs incrémental ... 64
II. Du changement stratégique à la régénération stratégique : le regain
d’intérêt d’un concept ... 66
III. La régénération stratégique : un concept en quête de définition. ... 71
3.1. Eléments de définition de la régénération stratégique ... 71
IV. Clarification conceptuelle et opératoire de la régénération
stratégique… ... 79 4.1. La régénération stratégique : un choix face aux tensions ... 80 4.1.1. L’inertie : vers une forme de résistance ... 82 4.1.2. L’interaction entre inertie et changement ... 84 4.2. Modalités de la régénération stratégique ... 90 V. Vers une modélisation de la régénération stratégique ... 94 VI. L’entreprise familiale: un cadre particulier pour l’étude de la
régénération stratégique ? ... 103 6.1. L’implication de la famille dans l’entreprise et son effet sur la régénération stratégique... 107 6.2. L’apprentissage organisationnel de l’entreprise familiale et son effet sur la régénération stratégique ... 109 Conclusion.. ... 111
58 Introduction
La revue de littérature sur la notion de la « régénération stratégique » montre le balbutiement dans les travaux traitant de ce phénomène tant sur le plan de sa délimitation et de son opérationnalisation. La régénération stratégique s’inscrit dans le champ de la stratégie mais aussi plus largement en sciences sociales et de gestion, et a été traitée sous différents angles et dans différentes disciplines : la finance, comptabilité, le marketing, l’entrepreneuriat… . Encore à un stade embryonnaire, la régénération stratégique vient se greffer à la notion du changement stratégique et s’inscrit dans une approche évolutive de l’organisation.
De fortes ressemblances, en termes de définitions et de processus ou même de contenu, marquent la notion de régénération et celle du changement ou de l’évolution. Un objectif ultime de la régénération stratégique serait de garantir la survie de l’organisation. Pour qu’une entreprise survive, elle doit prendre des décisions. Ces dernières, qui sont de nature stratégique, incluent la sélection des objectifs, le choix des produits/services, le design et les configurations qui déterminent comment l’entreprise doit se positionner sur le marché, le choix d’un niveau approprié d’objectifs et diversité, et le design de la structure organisationnelle, systèmes administratifs définissant et coordonnant le travail au sein de l’entreprise (Rumelt et al, 1991).
Les pressions inhérentes du changement de l’environnement interne ainsi qu’externe, touchent tant les entreprises non familiales que les entreprises familiales. Cependant, un élément essentiel nous laisse penser que cette dernière peut avoir encore un élément supplémentaire exerçant une pression, à savoir la dimension familiale. Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent, l’entreprise familiale, est par définition une entité régie par des lois économiques et sociales mais aussi, et surtout, ancrée dans la tradition de la famille et sa culture. Ces deux éléments essentiels dans l’entreprise familiale peuvent, comme nous l’avons montré, jouer un rôle crucial dans la stratégie de l’entreprise. La question de sa transmission à la génération suivante constitue un facteur clés de son succès voire sa longévité. Conformisme aux traditions de l’entreprise et enracinement du dirigeant de l’entreprise familiale sont deux points essentiels à prendre en considération en parlant de facteurs de changement et évolution de l’entreprise. Toutefois, le changement stratégique fait appel à une dimension très importante qui est la pensée collective, l’entreprise familiale pourrait avoir un avantage
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par rapport à son homologue non familial. Sur la problématique du changement stratégique, la littérature a été abondante, mais l’est moins sur la question de la régénération stratégique et quasi inexistante quant à son application dans l’entreprise familiale.
Pour ces raisons, ce présent chapitre suit une logique d’entonnoir allant de la notion de la régénération stratégique vue comme voie particulière du changement et de l’évolution (I), pour s’intéresser après à la question de la régénération stratégique comme alternative du changement stratégique (II), sa définition (III), sa clarification conceptuelle et opératoire (IV) et sa modélisation (V) et pour finir avec sa particularité dans l’entreprise familiale (VI).
I. La régénération stratégique : une voie particulière de l’étude du
changement stratégique et de l’évolution de l’entreprise ?
Nombreuses sont les recherches qui ont porté sur la survie des organisations (Ulrich et Barney, 1984 ; Romanelli, 1989 ; Kalleberg et Leitch, 1991 ; Levinthal, 1991 ; Sturges, 1994 ; Collins et Porras, 2005 ; Bennet et Bennet, 2004 ; Pajunen, 2006 ; Lamberg et al, 2009) et ont traité de la cause du déclin et les facteurs qui entravent cette survie. Un des facteurs majeur de la disparition des entreprises reste la pression du changement qui caractérise, aujourd’hui, les industries et auquel les managers doivent faire face afin de pérenniser leurs entreprises.
De ce fait, les managers font face à des situations où les environnements dynamiques et complexes sont en croissance et sont dans l’obligation d’élaborer des stratégies d’adaptation au changement. Le changement de l’environnement (interne et externe), concurrence, globalisation, évolution des structures organisationnelles, réglementations et évolution du comportement du consommateur poussent les entreprises à opter à des choix stratégiques afin de maintenir leurs activités et leur continuité (Eisenhardt, 1989 ; Baden Fuller et Stopford, 1994, Eisenhardt et Bourgeois, 1988 ; Keil, 2002). Dans ce type d’environnement, l’adaptation au changement de l’environnement et aux transformations proactives du marché est la clé de la stratégie de survie réussie. Prendre la bonne décision n’est pas chose aisée surtout avec la vélocité du changement dans le paysage économique et sociale affectant ainsi tous les aspects de l’entreprise (Salaman et Ash, 2003).
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L’évolution des stratégies dans les organisations dépend de l’évolution et le changement de l’environnement, interne et externe. Elle reste un des plus grands thèmes d’étude en sciences sociales et en particulier en sciences de gestion. Cependant, l’étude du changement, selon Pettigrew et al. (2001) doit tenir compte de six éléments majeurs, à savoir :
L’examen des différents contextes et niveaux d’analyse dans l’étude du changement organisationnel, permettant ainsi de comprendre sa réalité et l’étude des processus à long terme ;
L’inclusion de l’aspect temporel, de l’histoire et les résultats de performance organisationnelle ;
Les études comparatives internationales et interculturelles dans la recherche en changement organisationnel ;
L’étude de la personnalisation, la réceptivité, le séquençage et les processus épisodiques du changement versus les processus continus ;
Et enfin, la relation entre le monde académique et professionnel dans l’étude du changement organisationnel.
1.1. Niveaux d’analyse et (dis)continuité du changement
Le changement organisationnel, considéré comme une évolution marquant l’organisation dans un environnement en perpétuel évolution, permet de comprendre l’évolution de l’entreprise dans un sens plus large. Dans ce sens, Meyer et al, (1990) considèrent que la littérature sur le changement organisationnel contient diverses caractéristiques du processus du changement avec des implications contradictoires pour les managers. Pour ces auteurs, il y a deux modes de changement : le changement continu et le changement discontinu. Dans une autre perspective, le changement peut intervenir sur différents niveaux, soit sur l’organisation soit sur l’industrie.
Dans le même esprit des travaux menés par Durand (2006), Van de Ven et Pool (1995), Aldrich (1999), Meyer et al, (1990) proposent quatre types basiques de changement selon le niveau : adaptation, métamorphose, évolution et révolution.
Dans ce sens, March (1981) considère que le changement peut être décrit à la fois comme un processus organisationnel continu ou bien comme le soulignent Miller et
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Friesen (1983) un des brefs épisodes intercalés entre de longues périodes de stabilité et inertie. Le changement continu, ou de premier ordre, se produit dans un système stable qui lui-même reste inchangé.
En effet, la stabilité du système nécessite souvent des changements fréquents de premier ordre, tels que la myriade de petits mouvements de direction compensatoires qui permettent à un cycliste de maintenir son équilibre (Meyer et al, 1990). Le changement discontinu ou de deuxième ordre transforme les propriétés fondamentales ou des états du système. Cette analyse des modèles de changement proposée dans la littérature selon le niveau d’analyse et l’ordre du changement est représentée dans le schéma suivant (Figure 2) :
Figure 2 : Les modalités de changement dans les organisations et les industries, (Meyer et al, 1990, p.96)
Dans un premier temps, la distinction entre les théories du changement proposées dans la littérature en fonction du niveau d’analyse (entreprise vs industrie) et le mode de changement (de premier ordre vs second ordre) montrent les choix stratégiques que les entreprises adoptent afin de s’aligner à leur environnements. Dans un deuxième temps, les théories qui reposent sur le changement de premier ordre et se fait à un niveau organisationnel d’analyse sont appelées les théories de l’adaptation. Ces théories postulent que l’entreprise suit son environnement d’une façon plus ou
Adaptation Métamorphose
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moins continue et s’ajuste à leur projet. Ainsi, les stratèges vont expérimenter de nouveaux produits, structures et processus.
Les variations réussies seront institutionnalisées dans les conceptions structurelles de l’entreprise et le domaine produit/marché. Un autre mécanisme d’adaptation organisationnelle a été proposé par Pfeffer et Salancik (1978) et repose sur le modèle de dépendance des ressources. Du courant évolutionniste, deux théories se différencient par les mécanismes du changement qu’elles postulent : l’écologie des populations (Hannan et Freeman, 1977) qui met l’accent sur le processus de sélection, variation et rétention, et la deuxième est la théorie institutionnelle (Meyer et Rowan, 1977 ; Scott, 1987). Cette dernière affirme que les organisations subissent la pression de se conformer aux attentes normatives de leurs environnements institutionnels.
Le troisième modèle de changement, la métamorphose, postule que les organisations adoptent des configurations stables et restent inertes, mais doivent subir périodiquement un alignement général à l’environnement. Les mécanismes de ce mode de changement sont premièrement les étapes du cycle de vie (Kimberly et Miles, 1980), la variation entre les différents types stratégique (Miles et Snow, 1979), le changement des figures structurelles (Miller et Friesen, 1984) et finalement les percées technologiques (Tushman et Romanelli, 1985).
Finalement, le quatrième modèle de changement qui se passe au niveau de l’industrie et par le second mode de changement est appelé « révolution ». Cette dénomination vient du fait que les industries sont restructurées et reconstituées pendant de brèves périodes de changement radical, qui ponctuent longues périodes de stabilité. Deux mécanismes possibles de ce mode de changement sont l’équilibre ponctué et le « quantum spéciation », une notion biologique, qui a été désignée comme mécanisme permettant de nouvelles formes d'organisation pouvant émerger durant ces périodes (Astley, 1985).
Une autre approche du changement organisationnel a été proposée par Aldrich (1971) et qui repose sur les transformations majeures que met en œuvre l’organisation. Selon cette approche chaque type implique une rupture avec les routines existantes défiant les bases de connaissances organisationnelles. Ces trois types sont : le changement des objectifs, le changement des frontières et le changement des activités.
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Malgré le grand intérêt porté au changement stratégique, dominé par les études empiriques, ce thème reste peu défini dans les recherches théoriques (Vithessonthi et Thoumrungroje, 2011). Le changement stratégique a occupé une importante place dans la discipline du management stratégique et a été reconnu comme un phénomène de grande importance pour les organisations dans le maintien du co-alignement au décalage de l’environnement concurrentiel, technologique et social qui menace souvent la survie et l’efficacité des organisations (Kraatz et Zajac, 2001).
D’une manière générale, Le changement stratégique peut être défini comme une différence dans la forme, la qualité ou l'état au fil du temps dans l'alignement de l'organisation avec son environnement externe (Van de Ven et Poole, 1995). Cet alignement est défini par Hofer et Schendel (1978) comme étant modèle fondamental de déploiements actuels et futurs des ressources et des interactions environnementales qui indique comment l'organisation atteint ses objectifs. Ainsi, l’alignement aux forces externes sera responsable de changement du contenu de la stratégie de l’entreprise. Le changement stratégique affectera, dans ce sens, les attributs de la stratégie de l’entreprise : objectifs, ressources et l’avantage concurrentiel et affectant ainsi différents niveaux de l’organisation (business, corporate et collectif).
Dans une autre perspective de définition du changement stratégique, Boeker (1997) propose une définition de ce concept comme étant l'entrée d'une entreprise dans de nouveaux marchés lors de l'examen de l'effet de la migration sur le changement de direction stratégique. Le changement stratégique a également été défini en termes de changement dans la diversification des produits-marchés et la diversification géographique (Westphal et Fredrickson, 2001), les changements dans les prêts hypothécaires résidentiels (Zajac et al, 2000), et une réorientation cognitive d'une organisation (Gioia et Chittipeddi, 1991).
Cependant, la recherche sur le changement stratégique a été, depuis les années 1990, préoccupée davantage par les questions des antécédents, facteurs, occurrence et de performance (Zajac et Kraatz, 1993, 1998 ; Amburgey et al, 1993, Meyer et al, 1990 ; Kraatz et Zajac, 2001).
Par ailleurs, pour Rajagopalan et Spreitzer (1997), la littérature sur le changement stratégique peut être classée en deux écoles de pensée sur la base de questions de
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recherche sous-jacentes et les méthodologies spécifiques. Les tenants de la première école, l'école de «contenu», ont porté sur les facteurs et les conséquences du changement stratégique, en utilisant de grands échantillons et des méthodes statistiques (par exemple, Gibbs, 1993 ; Ginsberg et Buchholtz, 1990 ; Oster, 1982).
En revanche, les tenants de la deuxième école, l'école du «processus», ont mis l'accent sur le rôle des managers dans le processus de changement stratégique, en utilisant des études de cas longitudinales (par exemple, Webb et Dawson, 1991 ; Whipp, Rosenfeld, et Pettigrew, 1989). Les travaux des deux écoles sont caractérisés par un ensemble de résultats et de constats assez contradictoires : l’effet de la taille sur le changement stratégique ainsi que le dilemme du lien entre la taille de l’entreprise et l’inertie face à la flexibilité stratégique ; le comportement stratégique face au changement de l’environnement ; la question de performance et déclin après le changement stratégique Rajagopalan et Spreitzer (1997).
1.2. Les modalités du changement : radical vs incrémental
Dans une approche plus élaborée et reposant sur quatre questions essentielles pour le changement organisationnel, Durand (2006) propose une typologie de l’évolution organisationnelle, cette dernière est représentée dans le tableau suivant (Tableau 4). Les notions d’évolution, proposées par Durand (2006), dépendent d’une série de taxonomies reposant sur quatre axes : inter-entités vs intra-entités, mono-entité vs pluri-entités, altération vs non altération et téléologique vs non téléologique. Ces notions décrivent la variation des termes dérivés de l’évolution.
Par ailleurs, certains auteurs font la distinction de mode d’évolution et de développement en fonction du changement incrémental et radical (Greenwood et Hinings, 1996), développement graduel vs développement ponctué (Tushman et Romanelli, 1994) et ajustement réactif vs ajustement proactifs (Siggelkow, 2001). D’autres catégories ont été aussi ajoutées à la notion de l’évolution, telles que, l’apprentissage, la recombinaison, l’entrepreneuriat et le corporate venturing (Durand, 2006).
65 Le changement
Il s'agit d'une modification d'une entité qui ne suppose pas nécessairement un changement technologique résultat pré obtenu avant une altération d'une fonction telle que pratiquée par un ensemble de techniques employées (Nelson, 1995 ; Tushman et Anderson, 1986).
La métamorphose
Il s'agit d'une entité qui modifie une nouvelle forme et qui est en grande partie déterminé à l’avance.
La séquence
Elle correspond à une situation où l'entité n'est pas supposée supporter toute modification et pour lesquelles aucune prédétermination n'existe dans le processus évolutif. Par exemple, la croissance correspond à une séquence d'augmentation quantitative
L’amélioration
Une absence d'altération, mais un processus de bout axée sur la transformation correspondent à l'amélioration de l'entité. l'entité reste le même, et l'objectif étant changé.
La mutation
Une altération sans fin prédéfinie décrit une mutation. une mutation nécessite plusieurs entités pour être efficace - au moins une entité mutative et son réceptacle.
Le progrès
La conjonction d'une altération dans une partie ou l'ensemble des entités avec une donnée, orientation positive crée une situation de progrès. Dans ce cas, les progrès au niveau de l'entité de niveau multi parallèle de métamorphose s'applique au niveau de l'entité unique.
Le développement
Les entités peuvent expérimenter un processus d'évolution qui ne modifie pas dans leur forme et leur structure et n'a aucune orientation pré affectée.
L’ajustement
Une absence d'altération des entités évoluant selon une orientation donnée caractérise une situation d'ajustement entre les entités. Les entités s'adaptent à des conditions environnementales plus grandes. L'ajustement se caractérise par une série orientée cohérente d’événements affectant plusieurs entités. La transformation
La transformation se rapporte à une seule entité subissant une altération sans orientation prédéfinie qui influe sur ses relations avec d'autres entités.
L’adaptation
L’adaptation lie le défi d'une entité de ses actions et la modification des résultats bénéfiques. C’est une évolution à un niveau unique d’entité
La déviation
La déviation ne présuppose pas une fin spécifique ou un objectif spécifique pour la série d'événements subis par une entité. Elle résulte d'une comparaison des tendances et trajectoires entre une entité unique et un ensemble d'autres entités comparables.
La fonctionnalité
Elle présuppose que l'entité remplit son rôle prédéterminé et déploie son efficacité par rapport à son environnement.
La recombinaison
La recombinaison se rapporte à différentes entités de l’organisation subissant une altération avec une orientation prédéfinie par les différentes unités de l’entreprise.
Le « Fit »
Il relie les organisations agissant pour leur environnement. Il s'agit d'une mesure relative, à savoir, par rapport à l'ajustement des concurrents de l'organisation.
La contingence
Elle résulte d'une série d'événements que l'effet des différentes entités et leurs relations, et conduit à un alignement sans affectation entre les entités impliquées
La convergence
Elle indique une jonction prédéfini et facilitée des caractéristiques et du comportement des entités via une interaction continuelle.
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Ces concepts sont intimement liés au changement et l’adaptation de l’entreprise face aux turbulences de l’environnement et constituent une voie de régénération de l’organisation.
L’étude de l’évolution a été, depuis plus de trente ans, un thème de fort intérêt dans différentes disciplines. Cette étude permet de comprendre les mécanismes qui affectent la performance et la survie des organisations. Ainsi, comprendre pourquoi et comment les entreprises changent permet de révéler les leviers d’action et de prise de décision (Carroll, 1993). Parmi les théories qui se sont intéressées à l’évolution organisationnelle, nous retrouvons la théorie socio-institutionnelle, l’économie industrielle, l’écologie organisationnelle et la théorie managériale (Durand, 2006).
L’évolution qui est souvent synonyme de changement est définie selon Durand (2006) comme « une série d'événements identifiables causalement liés entre eux, qui impliquent à différents niveaux d'analyse d’une ou plusieurs organisations, qui peut,
mais pas nécessairement, modifier leurs caractéristiques essentielles, et peuvent ou non se diriger vers une fin anticipée » (P. 16).
Par ailleurs, la régénération demeure un phénomène assez large et manquant de consensus tant sur son contenu que ses mécanismes et processus. Dans la partie suivante, nous nous intéressons à la définition de la régénération stratégique de l’entreprise, son processus, son contenu et ses mécanismes.
II. Du changement stratégique à la régénération stratégique : le regain
d’intérêt d’un concept
Dans les années 70, les grandes entreprises, mettant en place des activités de planification, avaient tendance à devenir de plus en plus bureaucratisées, rigides et ayant des coûts élevés. Le changement stratégique a été le moyen de résoudre ce problème (Quinn, 1980). Dans les années 80, dans la littérature en management stratégique, le terme de « changement stratégique » a été remplacé par une panoplie de concepts dont la régénération stratégique « strategic renewal » (Huff et al, 1992). Considérant la régénération stratégique comme type ou alternative au changement stratégique (Agarwal et Helfat, 2009), l’entreprise peut faire recours à la régénération afin de rafraichir ou remplacer ses attributs organisationnels actuels qui remplissent une
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fonction utile dans le présent. Ces attributs stratégiques sont : les objectifs, produits/services, politiques qui déterminent la façon dont une entreprise est en concurrence sur le marché vis-à-vis de ces rivales, l’étendu de la diversité de l’entreprise, la structure organisationnelle, le système administratif et politique qui déterminent et coordonnent le travail (Rumelt et al, 1994) ainsi que les ressources critiques (tangibles et intangibles), les capacités, les routines et d’autres processus, les