Plan du Chapitre
Introduction. ... 29 I. Définitions et caractéristiques de l’entreprise familiale ... 29 1.1. Définition de l’entreprise familiale ... 30 1.2. Caractéristiques de l’entreprise familiale ... 35 1.3. Un style de management particulier de l’entreprise familiale ? ... 41 II. L’entreprise familiale : entre pérennité et déclin ... 44 2.1. Pérennité organisationnelle de l’entreprise familiale ... 45 2.2. Déclin de l’entreprise familiale ... 49 2.2.1. Phases de déclin de l’entreprise ... 49 2.2.2. Perception du déclin par les membres de l’entreprise ... 51
29 Introduction
Ce chapitre porte un intérêt à l’entreprise familiale et ses spécificités. Comme il a été signalé dans l’introduction générale, il convient de délimiter l’objet de la recherche et comprendre ses caractéristiques ainsi que les cadres théoriques qui ont été mobilisés dans son étude. Ainsi, la première section du chapitre est consacrée entièrement à la délimitation théorique de l’objet de recherche en focalisant la revue de littérature permettant de proposer une définition (1.1) à partir d’une synthèse des définitions proposées dans la littérature. A partir de la définition proposée, certains aspects singuliers à l’entreprise familiale la distinguant de son homologue non familiale seront relevés. Ces caractéristiques feront l’objet de la deuxième sous-section (1.2) et permettront de s’interroger sur la spécificité du style de management de l’entreprise familiale (1.3) que beaucoup de chercheurs estiment différent compte tenu de l’imbrication de différents systèmes en son sein (Ward, 1987 ; Miller et Le Breton Miller, 2005 ; Bloch et al, 2012…).
Suivre la piste de la spécificité du style de management dans les entreprises familiales conduit essentiellement à faire un lien entre la nature de l’entreprise familiale et l’objectif principal de cette entité, à savoir la pérennité. Cette dernière n’est pas une résultante naturelle de la vie d’une entreprise, elle est souvent controversée par la question du déclin et de la disparition. La recherche de la pérennité se voit être l’objectif majeur du dirigeant de l’entreprise familiale. Toutefois, l’atteindre n’est pas si aisé. La deuxième section du chapitre permettra d’élucider cette notion et ses déclinaisons (2.1) à partir d’une synthèse des travaux de recherche portée sur cette question emblématique, essentiellement les travaux de Sophie Mignon (2000, 2001, 2009…).
Dans un deuxième temps, et toujours dans cette dualité pérennité/déclin, la deuxième sous-section s’intéressera à la notion de déclin dans l’entreprise familiale, en mettant en exergue ses étapes et ses facteurs (2.2). En suivant cette démarche, nous débouchons naturellement sur l’articulation entre le premier chapitre et le second qui s’interrogera sur les mécanismes stratégiques que l’entreprise familiale met en œuvre afin d’atteindre son objectif de pérennité évitant ainsi le déclin et la disparition de l’entreprise.
I. Définitions et caractéristiques de l’entreprise familiale
Depuis sa reconnaissance comme champ de recherche, l’entreprise familiale n’a toujours pas de définition communément reconnue qui permet la construction d’un
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cadre intégrateur des différentes approches disciplinaires (Chrisman et al, 2005). Du fait de son hétérogénéité en matière de taille, d’histoire et de forme, l’entreprise familiale reste une entité difficilement délimitée. Pourtant, des caractéristiques communes peuvent nous guider sur un archétype de l’entreprise familiale. Dans les sections suivantes, à partir d’une revue de littérature, nous proposons une définition de l’entreprise familiale (1.1.) et les aspects caractéristiques de cette entité (1.2.).
1.1. Définition de l’entreprise familiale
La question de définition reste toujours un premier défi pour les chercheurs (Handler, 1989). La définition de l’entreprise familiale présente un dilemme et l’absence de consensus sur sa définition pourrait avoir des effets sur sa performance (Mazzi, 2011). L’importance de la définition de l’entreprise familiale réside dans son caractère spécifique, à savoir le rôle de la famille et son implication, sa transmission à travers les générations et certaines différences qu’elle a avec son homologue non familiale. Comme le souligne Penrose (2009), « We can not define a caterpillar and then use the same definition for a butterfly » (p.17).
De prime abord, l’entreprise familiale pourrait être considérée comme une entreprise non familiale lors de sa création et ses premières années d’activité. Par la suite, l’évolution de l’entreprise impose de considérer l’entreprise familiale comme différente de son homologue non familiale, d’où la nécessité d’avoir une définition propre à cette entité.
Selon Lindow (2013), entre 1989 et 1999, au moins 44 définitions de l’entreprise familiale ont été présentées mais nulle n’a fait l’objet de consensus large dans la recherche. Dans son article, Mazzi (2011) recense les définitions proposées dans la littérature en analysant 23 articles parus entre 2001 et 2010. Cet auteur a relevé trois approches distinctes dans la définition de l’entreprise familiale.
La première approche repose sur l’implication qui prend en compte les facteurs structurels et organisationnels des entreprises. Cette approche est basée sur l’identification de quatre dimensions fondamentales de la gouvernance : la propriété, le contrôle, le rôle managérial que jouent les membres de la famille dans l’entreprise et les générations impliquées dans l’entreprise. Néanmoins, une variation sensible de ces
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dimensions pourrait avoir des incidences sur les définitions proposées de l’entreprise familiale.
La deuxième approche est basée sur l’intention qui met l’accent sur la vision de la famille de l’entreprise et décrit son essence en termes d’objectifs de la famille. Ces derniers visent à garder le contrôle, le comportement de l’entreprise, la vision de création de valeur trans-générationnelle et les ressources idiosyncrasiques tirées de sa participation dans l’entreprise.
La troisième approche de définition repose sur la combinaison des deux approches précédentes, intention et implication, et applique l’échelle de mesure F-PEC proposée par Astrachan et al, (2002).
Les définitions de l’entreprise familiale présentes dans la littérature sont caractérisées par la variété, la multitude (Arrègle et al, 2004 ; Croutsche et Ganidis, 2008) et l’hétérogénéité (Allouche et Amann 2000). Cette dernière porte sur les limites plus au moins élargies de la famille et la durée requise pour caractériser une firme donnée de « familiale » (Croutsche et Ganidis, 2008). Ni la forme juridique ni la taille de l’entreprise ne peuvent appréhender la nature familiale de l’entreprise (Catry et Buff, 1996 ; Allouche et Amann, 2000).
Dans la littérature, les définitions de l’entreprise familiale proposées sont aussi caractérisées soit par l’unicité soit par la pluralité des critères (Allouche et Amann, 2000). Il en ressort que les définitions multi- critères sont les plus pertinentes (Allouche et Amann, 2002), et ce pour mieux cerner la population des entreprises familiales étudiée qui présente souvent certaine hétérogénéité (taille, contrôle, direction, âge…). Allouche et Amann (2000) analysent la littérature sur les entreprises familiales, faisant une revue de littérature de 341 références publiées depuis 1936. Il en ressort que l’entreprise familiale est caractérisée par la pluralité, une évolution temporelle des domaines d’analyse et une multitude de définitions. Ainsi, ces auteurs distinguent les définitions monocritères, qui se basent soit sur le critère de la propriété ou bien sur le critère du contrôle.
Dans la même optique, Barnes et Hershon (1976), Alcorn (1982) et Lansberg et al, (1988) considèrent l’entreprise comme la propriété d’un individu, ou des membres
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d’une même famille. En revanche, pour Barry (1975), Beckhard et Dyer (1983) ; Kepner (1983) et Handler (1989), l’entreprise familiale est celle contrôlée par une famille, plus ou moins élargie et le conseil d’administration est le lieu privilégié de ce contrôle. Allouche et al, (2008) proposent trois types d’entreprise familiale. Chaque type repose sur un seul critère. Le premier type est celui dont les membres de la famille occupent des postes de gestion ou sont dans le conseil d'administration et parmi les principaux actionnaires. Le second type est celui dont les membres de la famille n'occupent pas des postes de gestion de haut rang mais sont parmi les principaux actionnaires. Le dernier type d’entreprise familiale est celui dont les membres de la famille détiennent des positions de direction ou sont présents dans le conseil d'administration, mais ne sont pas parmi les principaux actionnaires.
Dans la même approche, Arosa et al, (2010) se basent également sur un seul critère dans la définition de l’entreprise familiale. Ainsi, le principal actionnaire doit être une personne ou une famille avec un minimum de 20% de la société de capital et il y a un lien de parenté entre cet actionnaire et les administrateurs en fonction de la coïncidence de leurs noms. Pour King et Santor (2008) et Cronqvist et Nelsson (2003), il suffit qu’au moins 20 à 25% des droits de vote soient détenus par le fondateur ou la famille. Maury (2006) quant à lui, limite le droit de vote à 10% pour un individu, une famille ou une société non cotée, pour que l’entreprise soit considérée comme familiale.
Pour ce qui est de la définition multicritères, elle repose sur la propriété et le contrôle conjointement, la triade transmission-propriété-contrôle, propriété-domination de la famille-nom de l’entreprise, génération d’entrepreneurs et l’influence mutuelle et finalement l’existence de sous-systèmes. L’entreprise peut alors être considérée comme familiale si elle est à la fois la propriété d’un individu ou d’une famille (ou plus) et est contrôlée par une famille, plus ou moins élargie (avec plus ou moins d’intensité dans le contrôle) (Davis et Tagiuri (1982) ; Pratt et Davis (1985) ; Rosenblatt et al., (1985) ; Dyer (1986) ; Stern (1986) ; Hollander et Elman (1988), Handler (1989) ; Aronoff et Ward (1990); Gallo et Estapé (1994); Astrachan et Kolenko (1994); Cromie et al, (1995); Schulze et al, (2003), Sciascia et Mazzola (2008)). Andres (2008) suggère aussi que les membres fondateurs et/ou de la famille doivent détenir plus de 25% des actions avec droit de vote et que le fondateur ou la famille possédant moins de 25% des droits de vote doivent être représentés soit au conseil exécutif ou au conseil de surveillance.
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Toujours selon la classification d’Allouche et Amman (2000), la définition multicritère reposant sur la triade transmission-propriété-contrôle postule que la transmission d’entreprise à une autre génération doit ou devra être effectuée et que la nouvelle génération doit conserver le contrôle (Churchill et Hatten (1987) ; Ward (1987)). De même, Chrisman et al, (2004) et Cucculelli et Micucci (2008) insistent sur le critère de la transmission à la génération suivante et que le contrôle et la propriété doivent être dans la famille, ou du moins une partie. Cette définition de l’entreprise familiale, faisant référence à l'approche de l'implication (Chrisman et al, 2005), prend en compte les facteurs structurels et organisationnels des entreprises.
Quant à Donnelley (1988), une entreprise est considérée comme familiale quand elle est étroitement associée à au moins deux générations d’une famille et quand le lien a une influence mutuelle sur la politique de l’entreprise et sur les intérêts et les objectifs de la famille. Cette relation, toujours selon Donnelley (1988), est indiquée quand une plusieurs de ces conditions existent :
La relation de la famille est un facteur, parmi d’autres, dans la détermination du successeur,
Les épouses ou enfants de l’actuel ou l’ancien dirigeant font partie du conseil d’administration,
Les valeurs institutionnelles importantes dans l’entreprise sont identifiées à une famille soit dans les publications officielles de l’entreprise ou dans les traditions informelles de l’organisation,
Les actions d’un membre de la famille reflètent ou sont censées faire réfléchir à la réputation de l’entreprise, indépendamment de son lien officiel avec le management de l’entreprise,
Les parents impliqués se sentent obligés de tenir les actions de l’entreprise et ne pas les vendre plus que pour des raisons financières surtout quand il y a des pertes,
La position d’un membre de la famille dans l’entreprise influence sa position dans la famille,
Un membre de la famille doit s’impliquer dans l’entreprise au détriment de sa carrière.
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Christensen (1953), de son côté, considère que la domination par la famille se traduit par le fait que cette dernière donne son nom, l’imprègne de ses traditions et est (ou a été) propriétaire d’une partie des actions. Donneley (1964) et Lindow et al, (2010) se focalisent sur l’influence mutuelle entreprise/famille et le passage obligatoire à la deuxième génération de la famille. Finalement, Beckhard et Dyer (1983) et Villalonga et Amit (2006) postulent que l’entreprise est un ensemble de sous-systèmes complexes tels que : l’entreprise, la famille, le fondateur,…
Selon cette approche, l’imbrication de sous-systèmes nécessite une implication de la famille et ses membres dans l’entreprise. Astrachan et al, (2002) utilisent une échelle de mesure de l’implication (F-PEC scale) de la famille dans l’entreprise qui permet d’apprécier l’implication comme une variable continue en trois dimensions principales : puissance, expérience et culture. La dimension de la puissance de l'influence familiale est mesurée par la propriété, la gouvernance et l'implication du management. Cette échelle prend également en compte les considérations juridiques, politiques et économiques associées à différents pays. La sous-échelle de l’expérience est mesurée en relation avec la succession (génération de propriété, la génération active dans la gestion et la génération active sur le conseil de gouvernance) et le nombre de membres de la famille qui contribuent à l'entreprise. La dimension de la culture évalue la mesure dans laquelle les valeurs familiales et les entreprises se chevauchent, ainsi que l'engagement de la famille à l'entreprise. Cette échelle, (F-PEC scale), a permis entre autre de définir l’entreprise familiale selon les trois critères ci-dessus cités.
A partir de la classification des définitions de l’entreprise familiale faites par Allouche et Amman (2000), passant par le recensement des définitions fait par Mazzi (2011) et Lindow (2013) jusqu’à la proposition de l’échelle du F-PEC d’Astrachan et al, (2002), nous notons une variation dans le seuil ou le niveau nécessaire pour qu’une entreprise soit considérée comme « familiale ». Les critères de définition peuvent varier assez sensiblement, donnant lieu à des définitions plus larges ou restreintes (Mazzi, 2011).
Au final, nous pourrons admettre que pour définir l’entreprise familiale, des conditions doivent être satisfaites. L’implication est une condition nécessaire (Chrisman et al, 2003), la présence de l’influence de la famille sur la direction stratégique (Davis et Tagiuri, 1989), l’intention de garder le contrôle de la famille sur
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l’entreprise (Litz, 1995), le comportement de la famille (Chua et al, 1999) et les synergies des ressources et compétences dues aux interactions et l’implication de la famille (Habbershon et al, 2003) sont des conditions suffisantes (Lindow, 2013).
Pour conclure, la délimitation des frontières et des caractéristiques de l’entreprise familiale demeure un exercice difficile contrairement à la définition relativement facile de la grande entreprise et de l’entreprise managériale moderne (Colli, 2003).
1.2. Caractéristiques de l’entreprise familiale
L’entreprise familiale serait-elle la forme d’entreprise idéale et la plus performante ? Ce questionnement, sur la supériorité de l’entreprise familiale par rapport à son homologue non familiale, a fait l’objet de plusieurs recherches (à titre d’exemple, Miller et Le Breton Miller, 2005). La supériorité des entreprises familiales, en termes de performance et avantages, a été souvent démontrée (Charreaux, 1991 ; Allouche et Amann, 1995 ; 1998 ; 2000 ; Gallo et Vilaseca, 1996 ; Anderson et Reeb, 2003 ; Arrègle et al, 2004 ; Miller et Le Breton Miller, 2005).
Selon la théorie de l’agence, cette supériorité peut être due à la réduction du comportement déviant des agents, appartenant à la même famille, qui collaborent tous dans l’intérêt de l’entreprise et la sauvegarde du capital et patrimoine de l’entreprise (Fama et Jensen, 1983). Par ailleurs, la familiarité entre mandant et mandataire facilite la communication et la coopération entre les membres de la famille à créer une convergence d'intérêts, évitant ainsi la nécessité de contrôles officiels et les systèmes d'incitation. Ce point de vue est renforcé par la perspective d'intendance. Selon cette perspective, il y a des comportements altruistes chez les membres de la famille découlant de l'alignement des objectifs entre les membres de la famille et de l'organisation (Davis et al, 1997). Ce type d'altruisme peut être une ressource importante pour établir un avantage concurrentiel, si les membres de la famille sont très dévoués à Par souci de simplification, nous considérons comme familiale, toute entreprise dont un membre d’une même famille ou toute la famille, contrôle ou dirige l’entreprise, ayant l’intention de la transmettre à la génération suivante et dont les membres de la famille sont impliqués dans la gestion de l’entreprise et le processus de la prise de décision.
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la réussite de l'entreprise familiale et de mettre ses intérêts avant les leurs (Corbetta et Salvato, 2004 ; Eddleston et Kellermanns, 2007). Toutefois, l’altruisme et la présence des membres de la famille dans l’entreprise ont été également considérés comme frein à la croissance de la famille (Drakopoulu Dodd et al, 2014).
Des résultats similaires positifs dérivent de l'altruisme psychosocial, impliquant le transfert de valeurs et de normes socialement intégrées des parents aux enfants et conduisant à la réciprocité et de la communication et de décision (Lubatkin et al, 2007). Selon Dawson (2011), étant donné que les coûts d'agence dans les entreprises familiales sont associés à la famille, une présence réduite de la famille peut être une incitation à investir.
Deuxièmement, s'il y a moins (ou plus) membres de la famille après une opération de fraude, il est plus facile pour l'entreprise de mettre en œuvre des changements tels que la surveillance plus serrée, les structures de gouvernance et des primes de rendement (Wright et al, 1994 ; 2001). Le suivi et la rémunération incitative ont, en effet, été identifiés comme facteurs d’amélioration de la performance de l'entreprise familiale (Chrisman et al, 2007). Cependant, une des limites majeures de la théorie de l’agence dans son application à l’entreprise familiale est les coûts d’altruisme qui s’ajoutent aux coûts d’agence (Arrègle et al, 2004). Ceci n’a pas été pris en compte en considérant la supériorité de l’entreprise familiale par rapport à l’entreprise non familiale.
La théorie de l’agence a suggéré initialement qu’en raison de l’imbrication de la propriété et du contrôle, les entreprises familiales auraient de faibles coûts d’agence (Jensen et Meckling, 1976). Cependant, l’analyse subséquente a identifié plusieurs limites et insuffisances liées à l’exportation des actionnaires minoritaires, l’inefficacité de la prise de risque et la faiblesse des investissements (Fama et Jensen, 1983). Par ailleurs, Habbershon (2006) reste nuancé sur la supériorité ou non des entreprises familiales, en termes de coûts d’agence. Ceci explique l’absence de consensus sur les avantages et les contraintes d’agence dans l’entreprise familiale (Carney, 2005 ; Chrisman et al, 2004 ; Gomez-Mejia et al, 2001 ; Schulze et al, 2003 ; Schulze et al, 2001 ; Steier, 2003). Le conflit peut être une autre source de coûts d'agence dans les entreprises familiales. Les émotions sont difficiles à éviter dans ce type d’entreprise parce que la famille et les affaires sont tellement enchevêtrées (Boles, 1996 ; Harvey et
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Evans, 1994 ; Miller et Rice, 1988) et le potentiel de conflit est plus grand que dans les entreprises non familiales (Lee et Rogoff, 1996).
La fragmentation de l'actionnariat renforce souvent cette tension, en provoquant la rivalité fraternelle et le désaccord entre l'ancienne et la nouvelle génération. Cela conduit à des conflits personnels, non alignement des objectifs, diminution de la loyauté et l'engagement à l'entreprise se réduit (Eddleston et al, 2008 ; Schulze et al, 2003). Certaines formes de conflits peuvent être bénéfiques, car elles favorisent la créativité et l'innovation et d'accroître la compréhension de l'environnement et de la reconnaissance d'opportunité. Il s'agit notamment de la priorité des tâches à effectuer et les objectifs poursuivis et aussi la manière ou le processus d’exécution de ces objectifs (Cosier et Harvey, 1998 ; Kellermanns et Eddleston, 2004, 2007).
Toutefois, d'autres types de conflits, comme les conflits cognitifs, concernant les objectifs et les stratégies, peuvent avoir un impact sur la performance individuelle et celle du groupe, réduire le moral et la productivité (Jehn, 1995). Ces conflits sont souvent associés à une baisse de la performance dans les entreprises familiales ou de l'échec même de l'entreprise (Eddleston et Kellermanns, 2007 ; Harvey et Evans, 1994 ; Olson et al, 2003).
D’un autre point de vue, selon la Resource Based View (RBV), l’entreprise familiale peut être considérée comme supérieure à son homologue non familiale grâce à l’avantage concurrentiel qu’elle détient résultant de l’interactions de sous-systèmes, appelé autrement « familiness » ou familiarisme (selon la traduction proposée par Arrègle et al, 2004) (Zahra et al, 2004, Bloch et al, 2012). L’imbrication de ces sous-systèmes permet à l’entreprise familiale d’acquérir des ressources et capacités uniques (Chua et al, 1999 ; Olson et al, 2003).
L’approche par les ressources peut être un cadre intéressant pour l’analyse de l’entreprise familiale étant donné sa complexité, la dynamique et la richesse en matière de ressources intangibles. Selon cette approche, l’ensemble des ressources qui détient le potentiel avantage de la performance est identifié comme idiosyncrasique à une entreprise particulière dans un environnement particulier (Habbershon et Williams, 1999).
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De ce fait, et toujours selon Habbershon et Williams (1999), la RBV peut fournir un modèle théorique établit pour analyser les relations entre les différents niveaux de l’entreprise et devient un cadre pour évaluer la littérature multidisciplinaire sur la performance et l’avantage concurrentiel de l’entreprise familiale.