Société de développement industriel du Québec 185
Aperçu général
9.1 Instituée en 1971 en vertu de la Loi sur l'aide au développement industriel du Québec (L.R.Q., chapitre S-11.01 et modifications), la Société de développement industriel du Québec a pris la relève de l'Office du crédit industriel du Québec.
9.2 En 1987, à la suite de modifications apportées à sa loi constitutive, la Société a effectué un virage en matière de stratégie d'intervention financière. Le concept de subvention aux entreprises a alors été remplacé par celui de partage de risques financiers avec ces dernières.
9.3 La mission de la Société consiste à favoriser le développement économique du Québec, notamment en encourageant le développement des entreprises, la croissance des exportations et les activités de recherche et d'innovation. La Société accorde une aide financière aux entreprises dans le cadre de programmes d'aide financière; elle conseille, en matière de structure de capital, les entreprises qui présentent une demande d'aide financière. De plus, en vertu de l'article 7 de sa loi, elle exécute tout mandat que le Gouvernement lui confie pour favoriser la réalisation d'un projet présentant un intérêt économique pour le Québec.
9.4 En plus de sa loi constitutive, la Société administre les programmes découlant de la Loi sur l'aide au développement touristique (L.R.Q., chapitre A-13.1 et modifications). Elle administre également la Loi sur les sociétés de placements dans l'entreprise québécoise (L.R.Q., chapitre S-29.1). Le ministre de l'Industrie, du Commerce et de la Technologie est chargé de l'application de la loi régissant la Société et son Ministère est responsable, en collaboration avec la Société, de l'évaluation des programmes en vigueur. Les mandats exécutés en vertu de l'article 7 de la loi ne sont cependant pas pris en considération dans l'évaluation des programmes effectuée annuellement par le ministère de l'Industrie, du Commerce et de la Technologie.
9.5 Au 31 mars 1991, la Société administrait un portefeuille d'aide financière d'environ 1,7 milliard de dollars, réparti sur près de 2 300 dossiers. Parmi ces dossiers, 81 correspondent à des mandats exécutés en vertu de l'article 7 de la loi; ils représentent un montant d'environ 1 milliard de dollars. Le graphique suivant présente la répartition de ce portefeuille par formes d'aide.
9.6 La Société finance l'aide financière accordée et ses dépenses de fonctionnement par des emprunts, des avances du Fonds consolidé du revenu et des contributions du Gouvernement. Au 31 mars 1991, les
soldes des emprunts et des avances étaient respectivement de 618 et 352 millions de dollars. Pour l'exercice 1990-1991, les contributions du Gouvernement totalisaient 187,8 millions de dollars.
9.7 Pour l'exercice terminé le 31 mars 1991, la Société a encouru une perte nette de 16,7 millions de dollars (31 mars 1990 : revenu net de 0,3 million). Pour cet exercice, les revenus totaux étaient de 158 millions de dollars (31 mars 1990 : 161 millions).
9.8 Les affaires de la Société sont administrées par un conseil d'administration formé du président, qui en est aussi le directeur général, et de 12 autres membres, tous nommés par le Gouvernement. Le président-directeur général est assisté de trois vice-présidents. Au 31 mars 1991, la Société comptait 141 employés permanents et 45 employés occasionnels.
9.9 En 1990, un bureau de consultants a effectué une analyse du fonctionnement de la Société en prenant en considération l'intégration, alors éventuelle, des activités de l'Agence québécoise de valorisation industrielle de la recherche et de celles de la Société de développement des coopératives. En avril 1991, les activités de ces organismes ont été intégrées à celles de la Société et une nouvelle structure organisationnelle a été autorisée par le Conseil du trésor.
Portée de la vérification
9.10 Nous avons effectué une vérification des états financiers de la Société de développement industriel du Québec pour l'exercice terminé le 31 mars 1991 et nous avons examiné la conformité de ses opérations aux lois, règlements, politiques et directives qui la régissent.
9.11 Nous y avons également procédé à une vérification de l'optimisation des ressources, afin de déterminer si le souci de l'économie et de l'efficacité était présent chez les responsables de la gestion, si ceux-ci avaient mis en place les moyens permettant de mesurer l'atteinte des objectifs et s'ils rendaient raisonnablement compte de leurs responsabilités.
9.12 Notre vérification de l'optimisation des ressources a été orientée vers les activités ou les secteurs d'intervention les plus importants de la Société. Elle a porté sur les exercices terminés les 31 mars 1990 et 1991, mais certains commentaires s'appliquent à des situations qui avaient cours auparavant ou qui se sont poursuivies jusqu'en avril 1991. Cependant, notre examen n'a pas porté sur les sociétés de placements dans l'entreprise québécoise ni sur l'intégration des activités de l'Agence québécoise de valorisation industrielle de la recherche et de celles de la Société de développement des coopératives.
Résultats de notre vérification
9.13 En 1987, la Société de développement industriel du Québec est devenue une source de capital de risque pour les entreprises du Québec, à la suite du virage qu'elle a pris en matière de stratégie d'intervention financière. Par la nature de ses interventions, elle se compare maintenant davantage aux institutions dans le domaine du financement non garanti qu'aux institutions financières traditionnelles.
Société de développement industriel du Québec 187 9.14 En 1990, elle s'est dotée d'orientations stratégiques et d'un plan annuel d'action comprenant des échéanciers et des critères d'évaluation. Ces orientations ont été révisées en 1991, et le plan annuel d'action fait l'objet d'un suivi périodique. Les orientations définissent des axes prioritaires d'intervention portant particulièrement sur le portefeuille d'aide financière et son autofinancement, le suivi proactif du développement des entreprises et les interventions de la Société à titre de mandataire du Gouvernement.
9.15 Au cours des dernières années, la Société s'est constituée un portefeuille d'aide financière sans avoir suffisamment évalué quels étaient les risques que les entreprises bénéficiaires ne puissent respecter leurs engagements. Par ailleurs, le suivi qu'elle a exercé n'a pas favorisé une protection adéquate de son portefeuille d'aide. Enfin, le mode de fonctionnement de la Société n'a pas facilité une gestion économique en matière de trésorerie et de financement de l'aide financière accordée.
9.16 Une nouvelle structure organisationnelle, mise en place récemment, prévoit, entre autres, la constitution d'équipes de conseillers financiers, la mise sur pied d'une direction responsable de l'évaluation de la qualité des opérations de crédit et d'une autre spécialisée en matière de gestion des fonds. Cette structure devrait favoriser le rapprochement des modes de fonctionnement de la Société de ceux d'institutions spécialisées dans le domaine du financement non garanti. Toutefois, la Société devra instaurer des mécanismes additionnels pour améliorer l'ensemble de sa gestion.
Commentaire général de la Société : «Le 21 novembre 1986, le Conseil des ministres autorisait la Société de développement industriel du Québec (S.D.I.), à modifier ses modes d'intervention face aux exigences modernes des entreprises québécoises, en termes de saine capitalisation et de leur présence dynamique au niveau du développement économique.
«Afin de pouvoir relever ce défi, la S.D.I. a redéfini entièrement ses programmes d'aide financière et introduisit, dès le début de 1987, la notion de «prêt participatif», ce qui constitua un virage fondamental en regard des relations de la Société avec l'entreprise québécoise. Le prêt participatif fit ainsi passer la S.D.I.
d'un organisme de subventions à une société de capital de risque. Les relations de la S.D.I. avec l'entreprise québécoise se font, depuis ce changement de cap, sur une base d'affaires par le biais d'un prêt généralement non garanti et associé d'une prime au succès.
«Afin de faire connaître ce nouveau produit financier et de le rendre opérationnel le plus rapidement possible, la Société a dû d'abord prioriser «l'approche clientèle» et gérer sa nouvelle programmation à l'intérieur d'une structure administrative traditionnelle essentiellement orientée vers l'octroi de subventions et certainement moins adaptée aux modes d'intervention d'une véritable société de capital de risque. En effet, la S.D.I. ne pouvait pas apprendre à gérer le prêt participatif, le faire connaître aux entreprises québécoises et en même temps modifier sa structure administrative et l'ensemble de ses méthodes de travail. Elle dut procéder selon des priorités conformes aux ressources limitées dont elle disposait.
«Ce n'est que lorsque le prêt participatif et les nouveaux programmes de la Société furent expérimentés et bien connus de sa clientèle que la S.D.I. a pu prendre un peu de recul et décider du modèle de structure organisationnelle le mieux adapté à son nouveau mandat. C'est exactement ce qu'elle fit après trois ans d'expérimentation, soit en 1990, en mandatant une firme de conseillers externes pour l'assister dans cette démarche. Privilégiant d'entreprendre sa réorganisation en associant étroitement son personnel dans les changements majeurs à venir, la Société présenta au Conseil du trésor un nouveau Plan d'organisation administrative supérieure (P.O.A.S.), lequel fut approuvé en mai 1991. Cette nouvelle organisation met l'accent sur un renforcement de l'analyse financière et du suivi des aides autorisées par, notamment, la création d'équipes de directeurs de portefeuille et la mise en place d'une nouvelle Direction de crédit. Les commentaires de la S.D.I. aux observations et recommandations du vérificateur général contenues dans ce Rapport feront, à plusieurs reprises, référence à l'implantation de cette nouvelle structure organisationnelle.
«La vérification du vérificateur général s'étant déroulée durant la période de réflexion qui a conduit à la définition du nouveau P.O.A.S., il était inévitable que plusieurs des recommandations de ce dernier fassent déjà partie du plan d'action de la Société. Il est à noter que dans plusieurs recommandations du vérificateur général, des actions prises ou prévues par la S.D.I. rejoignent essentiellement des priorités identiques.»