Les constats Co. 1, Co. 7 et Co. 10 permettent de dire que la formalisation dans le
cadre d’un projet de TT n’est pas systématique ; ce qui est un frein pour la capitalisation et sans doute à l’efficacité voire au succès du TT. Ce manque de formalisme n’est pas relié au processus de TT mais plutôt aux exigences de la PME dans ce domaine. Il reste donc un travail de sensibilisation à faire auprès des PME et des experts pour mettre en valeur par écrit le savoir acquis dans une optique de réutilisation.
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Bonne pratique 6 : les partenaires doivent veiller à un niveau de formalisme et méthodologique minimum. Ils doivent élaborer des diagrammes de tâches, et à chaque tâche doit être associé un OIT. On conseillera un OIT/mois minimum pour un projet de TT mené avec régularité. Parmi les résultats intermédiaires, il est impératif d’élaborer des documents de définition et de synthèse (rapports d’essais, définition du protocole expérimental, cahier des charges du procédé écrit …). De plus, il convient de privilégier les réunions en interne (une réunion entre les différentes parties prenantes tous les 2 mois pour les projets de complexité moyenne à importante). Ces réunions seront préparées grâce à des méthodes comme l’Analyse Fonctionnelle (AF) et/ou le Quality Function Deployment (QFD). C’est l’alternance réunion interne / création d’OIT qui dynamise le projet de TT. Il faut donc tout mettre en œuvre pour atteindre rapidement la phase « essais » voire même faire des pré-essais et s’assurer de la disponibilité des personnes côté entreprise. Cette bonne pratique nécessite une évolution des manières de travailler des centres techniques.
Matérialiser sous la forme d’objets physiques est fondamental
Les constats Co. 1, Co. 6, Cg. 19 et Cg. 20 permettent d’affirmer que l’apparition
d’objets physiques joue un rôle important sur la confiance entre les partenaires pour attester des compétences techniques et rassurer sur un savoir-faire avant de conclure un accord ou un partenariat. On peut aussi supposer que, dans certains cas, il faut passer par la matérialisation pour comprendre l’ensemble des problèmes à résoudre. Ceci remet en cause une vision très traditionnelle de la conception technique, l’essai pouvant ici précéder la formalisation du problème. Toutefois, on peut aussi suggérer que le manque de formalisme de la phase de diagnostic des problèmes à résoudre ou des besoins à satisfaire (analyse de besoin presque jamais formalisé dans les cinq projets) rend cette procédure nécessaire. Enfin, le rôle de l’objet dans la dynamique de groupe a été souvent observé. Les personnes de l’entreprise comme du centre technique se rassemblent autour de l’objet et construisent des raisonnements. La collaboration est stimulée par la matérialisation.
Bonne pratique 7 : l’apparition d’OIT et plus particulièrement d’objets physiques doit commencer au plus tard dès le début de la phase « développement ». La phase « Contact / Niveau de confiance » peut être déjà une période intéressante pour réaliser des objets matériels. De manière plus générale, planifier un projet de TT c’est, entre autres, planifier à l’avance la réalisation de futurs OIT. De plus, il faut avoir au moins un OIT par mois pour avoir une bonne dynamique du TT.
Non linéarité du projet de TT
Les constats Cg. 1, Cg. 3 et Cg. 6 permettent de confirmer que le processus
d’innovation n’est pas linéaire et unique. Il y a par exemple des pièces créées avant de faire des plans. Dans les cinq études de cas observées, nous avons constaté que les séquences et la longueur des étapes du projet TT sont différentes. La limite entre les étapes du projet TT n'est pas toujours claire.
Bonne pratique 8 : il est de la responsabilité de l’expert (en accord avec le chef de projet de l’entreprise) de vérifier, dès le début du projet de TT, qu’un planning est mis en place et que le suivi des tâches et des OIT est cohérent en fonction : du profil de l’entreprise (taille, niveau de formalisme,…), du coût et de la complexité des pièces, du nombre d’entités intervenant sur chaque pièce, du nombre de cadres impliqués dans le projet, de la réglementation et des procédures qualité. De plus, le processus étant soumis à l’incertitude de la nouveauté, une démarche continue de révision de ce processus est indispensable pour éviter les dérives (délais entre autres). On peut considérer qu’en plus des échanges techniques et scientifiques, les partenaires doivent échanger sur le processus de transfert.
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Celui-ci peut être vu comme une série d’opérations unitaires à assembler dans un ordre ad-hoc et réajuster en cours de projet.
Importance de l'implication des parties prenantes et du décideur
Les constats Cg. 11, Cg. 12 et Cg. 13 confirment que l'implication des parties
prenantes dans le projet de TT semble être cruciale. En effet, le processus de TT est basé en grande partie sur les relations humaines. De plus, il induit des changements dans les méthodes de travail et requiert du temps et des investissements avec des enjeux importants pour l’entreprise. Ces éléments sont sous la responsabilité du décideur dont l’implication devient un facteur de succès du processus de TT.
Bonne pratique 9 : le taux de participation du décideur doit être au minimum d’une réunion sur quatre portant sur le transfert.
Le transfert de technologie est un processus d'échange qui accroît les
compétences des différents acteurs
Selon les constats Cg. 14, Cs. 7, Cs. 9, Cs. 11 et Co. 8, la connaissance n’est pas
centralisée sur un acteur en particulier. En effet, la structure experte domine l’échange principalement dans les sujets « Technique / Technologie », la PME domine les échanges principalement dans les sujets « Marché », « Activité / Produit » et « Qualité ». Il y a égalité dans l’échange dans les sujets « Organisation et production », « coût » et « expertise personnalisée ». Le TT est un processus de construction de connaissances. De plus, les caractéristiques du projet et de la PME influent sur la dominance de cette dernière dans l’échange.
Bonne pratique 10 : il semble que la création d’un pool de compétences allant au-delà du couple entreprise / expert soit à proposer. Il est nécessaire d’adapter les ressources mises en place pour réaliser le transfert. La possibilité d’avoir un pool d’experts avec des compétences différentes semble pertinente ; par exemple, dans notre cas on pourrait envisager la présence d’un spécialiste de la supply chain et de l’organisation des machines dans le cas du projet B. Ceci remet en cause les manières de procéder le plus souvent répandues. De plus, des activités partagées (entre l’entreprise et les experts) de veille et de formation facilitent ce phénomène de construction de connaissances.
Importance de la qualité des équipements
Sur le terrain nous avons constaté l’importance d’avoir accès à des équipements adaptés dans la dynamique du projet de TT. Le pôle MATBRAZ s’appuie sur des équipements de haute technologie mis à disposition par différentes équipes universitaires. A chaque problème industriel scientifiquement complexe correspondait un instrument disponible pour des essais ou du contrôle.
Bonne pratique 11 : l’accès à des installations de très haut niveau pour réaliser des essais et du contrôle doit être simple. Ceci impose des procédures et des accords préalables pour éviter les problèmes de confrontation entre des intérêts industriels et académiques.
Une réactivité forte
Dans tous les cas observés d’intégration de l’entreprise au réseau MATBRAZ, on constate que le délai entre la visite, la proposition d’une intervention puis les premiers essais est très court (en moyenne deux semaines environ). Ceci est jugé important par les entreprises.
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Bonne pratique 12 : la disponibilité de l’expert en termes de rédaction d’un programme de collaboration avec l’entreprise est un facteur clé de succès. Au-delà du temps nécessaire, ceci nécessite d’une part une capacité de l’expert à synthétiser des données scientifiques et des problématiques purement industrielles et d’autre part une aptitude à vulgariser les dimensions scientifiques dans son discours.
L’expert comme agent d’ouverture de l’entreprise
Dans certains projets observés, l’expert a suggéré puis a organisé la collaboration avec d’autres partenaires pertinents : fournisseur, client potentiel… Ce tiers vient s’intégrer au projet.
Bonne pratique 13 : l’expert doit être force de proposition pour passer de projets de TT bipartie entreprise / expert à des projets multipartenaires. L’évaluation des bailleurs de fonds peut intégrer cette dimension.
Le transfert de technologie n’est jamais purement technique