Proposition d’une modélisation conceptuelle pour le projet de Transfert de Technologie

3.4.1.Vision systémique du projet de Transfert de Technologie

Dans notre revue de la littérature, nous avons identifié trois courants de modélisation. Le premier s’intéresse à la composition du TT en termes d’acteurs impliqués et interrelations entre ces derniers (réseaux) dans le TT. Cependant, les modèles que nous avons identifiés ne considèrent pas, pour la plupart, le TT comme une construction de savoirs qui permet la création d’une dynamique de compétences. Pour remédier à cette lacune, nous avons mené une réflexion sur le réseau d’acteurs qui est mis en œuvre dans le cadre des projets étudiés d’un point de vue systémique. Nous proposons donc dans ce paragraphe, un modèle qui intègre la notion de construction grâce au concept de l’entreprise virtuelle. Ce modèle ouvre également la possibilité de passer de modèles symboliques à des systèmes d’information pour le TT. Il permet, non seulement, de représenter la définition du processus de TT comme dynamique de compétence mais en plus de faire la cartographie des acteurs clefs impliqués dans le cadre de notre étude pour mieux définir le rôle de chaque partie prenante.

Dans notre étude, il y a deux acteurs principaux : le centre de transfert et l'entreprise concernée par le TT. Cette dernière a besoin d'une solution à un problème donné ou d’anticiper pour faire face à des signaux de son environnement. Elle compte atteindre son objectif à travers le projet de TT. Nous appelons cette entreprise «entreprise partenaire». En réalité, il peut y avoir de nombreuses entreprises partenaires dans un projet de TT. Le reste des acteurs sont l’«environnement», le ou les «clients», les organismes de financement public (que nous appelons le «pouvoir public»), les «entreprises sous-traitantes», qui accomplissent des tâches spécifiques pour le compte de l' «entreprise partenaire» ou la «structure experte» (centre de transfert) et l’université qui participe au projet à travers le centre de transfert qui a des liens très étroits avec cette dernière.

Une grande complexité naît de l'hétérogénéité des acteurs du projet de transfert. En effet, les acteurs, en dépit de leur travail collectif gardent toujours une indépendance opérationnelle et de gestion et ils continuent leurs activités habituelles au jour le jour. Ainsi, nous proposons de modéliser le projet de transfert comme une entreprise virtuelle. Cette entreprise est une organisation virtuelle créée spécifiquement pour le développement du projet. Elle est un système de systèmes où chaque acteur est un système à part entière. Ces acteurs se regroupent pour fonctionner ensemble en donnant naissance à un acteur virtuel qui donne corps au projet de transfert. La Figure 10 résume par une vue globale les différents acteurs, leurs relations et les messages qu'ils échangent pour exercer leurs activités dans le cadre du projet de transfert.

L’«entreprise virtuelle» est un acteur créé spécifiquement pour développer le projet TT de brasage. Il disparaît à la fin du processus de TT, lorsque les acteurs ont standardisé les solutions retenues. A l'intérieur de cet acteur (entreprise virtuelle), le processus de transfert de technologie prend vie grâce à la mise en place d’une dynamique de compétences. L'« entreprise virtuelle » reçoit des connaissances métier ainsi que des compétences techniques et contextuelles de l'« entreprise partenaire » et de la « structure experte ». Elle peut également recevoir des financements des « pouvoirs publics ».

66 L’« entreprise partenaire » représente l'entreprise réelle qui doit faire face aux signaux et besoins de son environnement. C’est l’acteur qui bénéficie de la solution obtenue. Cet acteur capte les besoins et signaux de l'environnement pour les formaliser en un problème, la plupart du temps technique, qu’elle va soumettre à la « structure experte ». A l'intérieur du système « entreprise partenaire » se trouve le processus où la solution finale sera mise en œuvre.

La « structure experte » a la capacité de développer et implanter le procédé de brasage adapté au problème soulevé par l’ « entreprise partenaire ». Son rôle est d’étudier la solution adéquate au problème de l'« entreprise partenaire ». L'équipe de transfert de technologie a accès aux ressources de l'« université », mais elle est indépendante dans sa gestion des affaires.

L’« environnement » est un acteur virtuel externe au système. Il donne les signaux et les besoins qui sont interprétés par l'« entreprise partenaire ». Ces signaux sont souvent déclencheurs du projet de transfert. L’« environnement » est un système de systèmes. Il comporte une multitude d’acteurs (non représentés dans la Figure 10) tels que l’ensemble des clients, le marché, la concurrence ou encore l'environnement intérieur de l’« entreprise partenaire »…

Le « pouvoir public » a pour rôle de promouvoir le transfert de technologie par l'intermédiaire de fonds pour le projet. Un support financier individuel à la « structure experte » et à l’« entreprise partenaire » est possible.

L’« entreprise sous-traitante » est liée à l' «entreprise partenaire» ou à la « structure experte » afin d’effectuer des tâches spécifiques dans le projet, comme, par exemple, un traitement de surface spécifique pour améliorer la brasabilité d’une pièce métallique. Ce type d'interactions est nécessaire quand ni l’« entreprise partenaire » ni le « centre de transfert » ne sont capables d'accomplir, avec la technologie et les équipements dont ils disposent, certaines tâches. L’« entreprise sous-traitante » ne fait pas partie de l’« entreprise virtuelle ». En effet, l’« entreprise sous-traitante » peut effectuer sa ou ses tâches en ignorant l’existence même du projet de transfert. Il peut y avoir une multitude d’« entreprises sous-traitantes » propres à l’« entreprise partenaire » et à la « structure experte ».

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Acteur externe au système Acteur interne au système Processus métier

Flux

Appartenance

Figure 10. Vue générale du projet de TT de brasage en introduisant l’acteur « entreprise virtuelle » On rappellera que ce modèle systémique a pour principal intérêt de visualiser des flux entre des acteurs et que, de ce fait, il peut contribuer à des travaux d’informatisation pour la représentation des tâches et des flux de diverses natures qui régissent le TT.

3.4.2.Intérêt et présentation d’une modélisation avec une vision processus

Un des constats remarquables de notre revue de la littérature est que les modèles qui s’intéressent à la description du TT au niveau projet (courant N° 3 conformément au paragraphe 2.2.2) n’ont pas été testés sur des données terrain. Ils ont été, pour la plupart, élaborés grâce à des études a posteriori. De plus, ces modèles ne prennent pas en compte l’axe du temps. Sur la base des modèles de TT trouvés dans la littérature, nous proposons une modélisation du projet de TT entre un centre de TT et une PME du point de vue de la PME au niveau micro. Ce modèle a pour vocation de nous permettre, par son application sur nos projets, de comparer la combinaison et les durées des phases pour chaque projet et d’extraire des invariants et des sources de variabilité en liant le modèle au contexte de chaque projet. Les modèles de la littérature s'accordent sur l'existence de quatre phases dans un projet de TT. Cependant, il n’existe pas de vrai consensus sur la nomination et le contenu de chaque phase. Dans ce travail, nous proposons d’ajouter une cinquième phase «Contact / Niveau de confiance». En fait, de nombreux auteurs (Carr 1992; Malik 2002; Erlich and Gutterman 2003; Kumar and Uruthirapathy 2007) mentionnent l'importance du contact et de la construction d’une relation de confiance au départ du projet, mais, à ce jour, aucun auteur ne

68 les a formalisés en phase. Dans le modèle que nous proposons, le projet n+1 est relié au projet n (voir Figure 11) grâce à la phase « Contact / Niveau de confiance » qui constitue la mémoire de la collaboration entre les partenaires.

Le bon déroulement de cette dernière est dominé par des facteurs de succès appartenant à la catégorie « Humain » détaillé dans le paragraphe 2.2.5 du Chapitre 2. En effet, la bonne entente, dans cette phase, entre les partenaires que nous avons identifiés grâce au modèle basé sur une vue systémique (développé dans le paragraphe 3.4.1) détermine le « go ou no go » du projet. En effet, sur le terrain, nous avons constaté que les acteurs ont besoin de se connaître et de jauger la compétence des uns et des autres avant de collaborer ensemble. Par exemple, une des entreprises partenaires a exigé un devis technique très détaillé avant de collaborer avec le centre de transfert et lors de la collaboration suivante, elle s’est contentée d’un devis classique et de discussions sur la problématique pour décider de retravailler à nouveau avec le centre de transfert. Les tâches et échanges relatifs à la phase « Contact / Niveau de confiance » du projet précédent s’étant bien déroulés tout au long de la collaboration, cette même phase a été largement simplifiée pour la seconde collaboration.

Les quatre autres phases sont dominées par l'importance de l'aspect technique. La phase II, « prospection », se caractérise par l'accent mis sur les analyses préliminaires, la recherche et la sélection des technologies appropriées. La phase III, « Développement », consiste en travaux R&D menés pour l'amélioration, l'élaboration et l'adaptation de la technologie choisie dans la phase II. Au cours de la phase IV, « Essais », la technologie développée est testée. La phase V « Adoption » correspond au développement final et la modification de la technologie pour répondre aux conditions d'utilisation. En réalité, les quatre dernières phases du modèle sont dynamiques. Leurs champs d'application et la durée peuvent varier selon la nature du projet. Les quatre dernières étapes peuvent être menées en parallèle, et les activités au sein de chaque étape peuvent se chevaucher. Dans certains cas, il est nécessaire de revenir à la phase « Prospection » pour investiguer un nouvel espace de solutions techniques possibles après avoir accepté, développé et testé une précédente orientation technologique. Les différentes phases du modèle « Contact / Niveau de confiance », « prospection », « Développement », « Essais », et « Adoption » peuvent être répétées plusieurs fois avant que la technologie soit alors appropriée et mise en œuvre par la PME.

Le modèle proposé a principalement deux fonctions : permettre une meilleure compréhension des phénomènes observés (par un rôle descriptif et explicatif) et améliorer l'efficience d’une action sur le système observé grâce à une meilleure visibilité du déroulement du processus. En effet, la modélisation permet d'identifier les variables influentes. Ce modèle est inspiré des modèles de TT trouvés dans la littérature. Ces modèles s'accordent sur l'existence de quatre phases dans un projet de TT.

69 Figure 11. Modèle du projet de transfert de technologie

3.5. Conclusions du chapitre

Dans ce chapitre, nous avons présenté une reformulation de la problématique de recherche à la lumière de notre étude de la littérature. Nous avons présenté également nos principales contributions méthodologiques et de modélisation. Nous avons détaillé, dans un premier temps, notre méthodologie d’observation qui est basée sur deux dimensions : l’étude des flux immatériels et des objets matériels. Dans un deuxième temps, nous avons proposé deux modélisations du TT, une avec une vision systémique et une avec une vision processus du problème de TT. Ces deux modélisations sont complémentaires. La première a servi à cartographier les acteurs et les interrelations entre les parties prenantes en prenant en compte la définition adoptée du TT. Cette définition met l’accent sur la dynamique de compétences. La deuxième s’intéresse au TT au niveau processus. Elle a pour but de nous permettre la comparaison de la combinaison des phases des cinq projets étudiés et d’identifier des invariants dans le processus de transfert. Ce dernier modèle est exploité dans la partie analyse développée dans le Chapitre 5 paragraphe 5.2.

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