Une revue des typologies des projets

Le modèle GRECOPME définit l’évolution des groupements à partir des trajectoires organisationnelles délimitées par les trois axes du modèle mais pour notre propos, cette représentation reste générique : elle ne prend pas en compte le type de travail coopératif mis en œuvre par le groupement et la façon de l’organiser. Nous allons maintenant aborder le thème de la représentation de trajectoire organisationnelle de groupements de PME sous un angle nouveau : une typologie des états29 _{élémentaires possibles du groupement}

concernant la mise en œuvre des projets et des activités partagés, caractérisée par des informations sur le portefeuille des projets partagés. La typologie repose sur cette dichotomie entre groupement et projet, deux concepts que nous avons associés. L’ambition est d’avoir un référentiel de connaissances que nous utiliserons au chapitre IV pour alimenter notre première approche à l’analyse des transitions d’un tel groupement.

Dans un esprit très académique, nous allons faire un examen des typologies élaborées par différents auteurs autour de la notion de projet. De nombreux auteurs ont mis en avant des caractéristiques génériques ou particulières de projet pour alimenter des taxinomies. Ce besoin d’aller vers la classification des projets a donné lieu à différentes taxinomies, qui essaient toutes de réunir les caractéristiques multidimensionnelles des projets. Souvent, la typologie sert de guide pour prescrire des modèles de gestion adaptés à certains types de projet. Nous avons repris celles que l’on peut considérer comme les plus « classiques », et qui nous semblent former une bonne base pour notre démarche personnelle.

L’approche courante discrimine les projets en deux types : les projets « simples » et les projets « multiples » (gérés d’une façon concourante) [TURNER et al. 1992]. Une des caractéristiques clé du projet simple est l’interdépendance de toutes ses parties et le partage d’un seul objectif. Par contre, quand on parle de projets multiples, on trouvera toujours des objectifs également multiples.

Une autre classification élaborée par Shenhar [SHENHAR et al. 1996] prend en compte le niveau de complexité des technologies (outils et techniques) à utiliser dans le projet et le degré d’incertitude associé à cet usage. Ainsi, cette taxinomie repose sur quatre types des projets : les projets de technologie courante - faible incertitude, les projets de moyenne technologie –moyenne incertitude, les projets à haute technologie - haute incertitude, et les

Contribution au pilotage des projets partagés par des PME en groupement basée sur la gestion des risques

projets à super haute technologie - super haute incertitude. L’un des apports importants de cette classification est l’introduction du concept de « point sensible ou critique » qui renvoie à des pratiques différentes pour la surveillance ou le pilotage des projets.

De son côté, Giard [GIARD 2003] nous présente une taxinomie fondée sur l’objet du projet où l’on trouve d’abord les projets de production unitaire organisés autour d’un seul produit, tels les grands programmes aéronautiques (A3XX), l’ingénierie civile d’infrastructure (tunnel sous la manche, viaduc de Millau,…), l’énergie et la physique nucléaire (construction de centrales) ou encore la construction immobilière. L’autre catégorie est celle qui comprend les projets de conception de produits nouveaux, comme dans le cas des projets d’innovation développés dans différents secteurs : l’électronique, la chimie, la pharmacie [BOUGARET 2002].

La classification en fonction de l’importance économique dans l’entreprise est proposée par ECOSIP, et présentée par Giard [GIARD 2003]. Là encore, quatre catégories sont retenues (voir Figure III.11).

Type A Type B Type C Type D

Projet Entreprise

Figure III.11. Typologie des projets en fonction de leur importance économique dans l’entreprise - Le type A correspond à la configuration dans laquelle une entreprise dominante,

pouvant mobiliser d’autres entreprises, est impliquée dans quelques projets vitaux pour sa survie et qui fera l’objet d’une décomposition en sous-projets. C’est typiquement le cas de l’industrie automobile.

- Le type B, pour lequel les entreprises impliquées rendent compte à la direction générale du projet alors que, dans la configuration précédente, c’est plutôt le projet qui rend compte à la direction générale de l’entreprise dominante.

- Le type C correspond à une entreprise qui gère un nombre élevé de petits projets, relativement indépendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, à lui seul, sa pérennité. C’est le cas de la pharmacie ou celui de la chimie fine.

- Le type D correspond au cas particulier de la start-up, c’est-à-dire à un cas de figure dans lequel l’entreprise se confond avec le projet à l’origine de sa création, et ce tant que la pérennité de l’entreprise liée à la conquête d’un marché ne semble pas assurée.

Cette typologie a pris une place importante dans notre travail, les projets inter-firmes étant repérables dans cette classification.

Chapitre III. Une analyse empirique Enfin, Evaristo et Fenema [EVARISTO et al. 1999] proposent une typologie mixte en prenant en compte deux dimensions : projet simples et projets multiples versus le déroulement dans un seul ou plusieurs sites30 _{(voir figure ci-après).}

= Location

= Project _{Single Proje t Program (Multiple Projects)}

Single location Traditional Project Co-located program

Multiple traditional projects Multiple Co-located Programs Multiple locations Distributed project Multiple Distributed Projects : Discrete Locations Multiple Distributed Projects : Shared Locations

Figure III.12. La typologie projet vs. site Les différents cas du tableau de la figure 30 sont :

- Traditional Project. Un seul projet sur un seul emplacement physique.

- Co-located Program. Des projets concurrents multiples sont situés sur un simple emplacement géographique. Ces projets peuvent être interdépendants en partageant des objectifs, des livraisons, des informations, des ressources et la technologie.

- Multiple co-located programs. Les projets (ou programmes) sont sur des sites différents et éloignés.

- Multiple traditional projects. C’est une dérivation du cas précédent, mais avec un seul projet sur chaque site.

- Distributed projects. Un projet simple comprend plusieurs sites. Ces situations ont des origines très diverses et variées, comme l’accès à des ressources, des contraintes de délais ou de coûts, des capacités de pilotage ou l’obtention d’une qualité.

- Multiple distributed projects: discrete locations. C’est le cas précédent, le projet est piloté par un manager.

- Multiple distributed projects: shared locations. C’est le cas général de plusieurs projets sur plusieurs sites. Certains projets sont localisés et isolés, d’autres projets sont répartis. Un

30 _{Le site est défini comme un emplacement physique ou un ensemble d’emplacements physiques qui sont} proches et sur lesquels les professionnels ont localisé les personnes travaillant dans le projet.

Contribution au pilotage des projets partagés par des PME en groupement basée sur la gestion des risques

site peut accueillir plusieurs projets pour optimiser l’usage de certaines ressources qui

participent à plusieurs tâches de projets différents, mais aussi pour créer des synergies entre projets.