Caractérisation des groupements de PME

1.6.1 Les spécificités des groupements de PME

Au niveau conceptuel, nous pouvons donc décrire les groupements de PME comme des entités distinctes en coopération, avec une structure de type réseau, qui ont les caractéristiques spécifiques suivantes :

1. constitués d’entreprises, sous-traitantes ou non, généralement nombreuses. De manière générale, la coopération constitue une solution pour des PME espérant ainsi améliorer leur compétitivité et pour les PME sous-traitantes pour réguler les variations de charge. Cette solution est souvent prise pour réagir aux politiques de sélection de sous-traitants par les grands donneurs d’ordre.

2. Liés par des aspects formels, c’est-à-dire en prenant une forme juridique spécifique. 3. Intégrés horizontalement et/ou verticalement, en ce qui concerne l’interdépendance

des activités. L’intégration est dite « verticale » quand les entreprises réalisent des activités à des stades différents du processus de production. Elle est dite « horizontale » quand les actifs apportés et les activités réalisées sont du même type. Le dernier cas renvoie à des entreprises de secteurs de production différents.

4. On constate qu’ils sont normalement composés de PME localisées dans le même territoire géographique, même si on trouve des groupements inter-régions et plus rarement, formés par des PME situées dans différents pays.

1.6.2 Les motivations des PME pour la mise en groupement

La tendance à se mettre en réseau s’est d’abord concrétisée entre les grandes entreprises et entre les PME. Même si ces dernières n’ont pas les mêmes caractéristiques, nous pouvons dire que leurs motivations sont relativement similaires par rapport à la coopération : répondre à de nouveaux enjeux concurrentiels, tout en conservant leur indépendance. Et nous pouvons détailler cette motivation en cinq points [BURLAT 2001] :

1. concentration des activités pour diminuer les coûts unitaires en accroissant le volume de production. L’objectif est alors d’atteindre une « taille optimale » pour jouer l’ « économie d’échelle » dans la production ou dans d’autres fonctions (achats, etc.). 2. Le partage des coûts entre les partenaires, ce qui renvoie à la mise en commun de

certaines activités ou des investissements communs permettant de partager et de réduire les coûts.

3. La lutte contre l’incertitude par le biais du partage des risques. Dans un environnement incertain, le partage des risques est lié directement aux prises de décisions.

4. La recherche d’un accès aux nouveaux marchés, ce qui peut être décliné en termes géographique ou de production.

5. L’accès à de nouvelles technologies : on réalise des investissements en commun pour acquérir des nouveaux équipements ou avoir accès à de nouvelles technologies.

Dans cette perspective, des types différents de groupements peuvent être identifiés en fonction des objectifs de la mise en réseau [HAMMAMI et al. 2003] :

1. Groupements d’achat : concentrés sur l’atteinte des économies d’échelle pour l’approvisionnement commun des achats et fournitures.

Contribution au pilotage des projets partagés par des PME en groupement basée sur la gestion des risques

2. Groupements de production : créés pour la production en commun, la diversification des produits et le partage des coûts.

3. Groupements orientés sur les nouveaux marchés : centrés sur le partage de nouveaux services pour augmenter les chiffres d’affaires.

4. Groupements pour la certification qualité : focalisés sur la mise en œuvre des activités de certification (embauche d’experts, audits qualité).

5. Groupements pour la standardisation d’échange de données : orientés vers la construction et l’adoption commune des normes d’échange d’information.

Ces types de groupements ne sont pas mutuellement exclusifs. Par exemple, un groupement donné peut avoir une stratégie composée par des objectifs communs de production et d’achat.

1.6.3 Les bénéfices et les principales problématiques autour des

groupements

Comme toutes les formes d’organisation, la structure du groupement présente certains bénéfices et des inconvénients inhérents à sa nature. Parmi les principaux avantages que les PME peuvent avoir de prendre part à un groupement, on trouve [MALLIDI et al. 1999] : - accéder à de nouveaux marchés en concevant des produits qui ne soient pas réalisables

par une seule PME,

- augmenter la productivité à partir de l’accumulation et l’optimisation des capacités productives individuelles,

- augmenter la réactivité par une réponse commune aux perturbations qui pourraient être insoutenables par une seule entreprise,

- améliorer l’utilisation des ressources en évitant la duplication des fonctions dans le groupement.

L’émergence des groupements est favorisée par la structure flexible intrinsèque des PME et, pour la plupart d’entre elles, par leur disposition naturelle à la coopération, développée grâce à des liens stables de sous-traitance [BURLAT et al. 2001]. Néanmoins, des obstacles à la création des groupements demeurent : la nature individualiste et indépendante de la gestion des PME, l’absence de cadres contractuels adaptés à ces nouvelles formes de coopération, l’absence de méthodes et d’outils appropriés pour la gestion de la production distribuée.

En effet, le développement de tels groupements pose des défis très significatifs. Les interactions nombreuses au sein d’un réseau rendent difficile la mise en œuvre d’une structure opérationnelle de base et l’édification de règles pour le travail commun [MAZNEVSKI et al. 2000].

Pendant le déroulement du travail, les partenaires doivent se rencontrer régulièrement, pour traiter de nombreux sujets : définir certains processus de prise de décisions, rechercher des consensus, résoudre des conflits, anticiper certains événements nouveaux, mettre en place des actions préventives ou des traitements correctifs pour éliminer les effets des perturbations. Des problèmes comme la supervision, la réorganisation, la maîtrise des coûts

Chapitre I. Introduction au groupement d’entreprises des tâches nouvelles ou à reprendre et la résolution opportune de ces questions deviennent cruciales, puisque des retards et dérives dans un des sous-systèmes (une des entreprises) peuvent potentiellement provoquer des retards et miner le travail dans un autre [ADLER et

al. 1999].

Quelques études montrent que la recherche de consensus et la résolution de conflits est particulièrement difficile dans des contextes limités par le temps [GEORGE et al. 1990]. Il paraît donc nécessaire de développer dans les groupements des outils spécifiques de coordination, pour lier les activités développées par les différents partenaires en vue d’un travail commun et pour fédérer des objectifs indépendants.