Retour d’expérience 27

Le  projet  pilote  du  BNQ  a  permis  de  constater  les  facteurs  affectant  la  volonté  des  entreprises  à   s’engager  dans  une  démarche  RSE.  Une  gradation  dans  la  motivation  des  entreprises  participantes   a   été   constatée.   Des   40   partenaires,   seulement   45  %   d’entre   eux   ont   décidé   de   poursuivre   la   démarche  RSE  à  la  fin  du  pilote.  Au  final,  l’expérience  a  permis  de  constater  trois  axes  de  gestion   dont  l’orientation  témoigne  du  niveau  de  maturité  des  pratiques  de  gestion  et  de  l’engagement   envers  l’application  du  DD.  Les  écarts  dans  les  pratiques  managériales  des  entreprises  étudiées  ont   permis  d’expliquer  à  la  fois  les  progressions  et  les  régressions  en  ce  qui  à  trait  à  la  mise  en  place   d’une   démarche   RSE   auprès   des   entreprises   participantes.   Au   total,   ces   axes   recouvrent   le   trois   quarts  des  éléments  à  l’étude.  Ces  trois  axes  sont  :    

• La   gestion   des   focus   :   la   maturité   du   gestionnaire   s’accroit   lorsque   celui-­‐ci   réalise   les   focus   limitant   sa   capacité   d’action   et   s’en   dégage.   Ce   processus   nécessite   la   mise   en   place   d’un   dialogue   ouvert   de   concert   avec   la   délégation   des   responsabilités   par   la   simplification   et   la   formalisation  des  procédures;  

• La  gestion  des  babines  et  des  bottines  :  les  entreprises  maîtrisant  un  haut  degré  de  maturité   ont  en  commun  une  forte  concordance  entre  discours  et  actions  mue  par  l’engagement,  la   cohérence,  la  conviction,  le  respect  et  la  constance;  

• La  gestion  des  priorités  DD  :  l’importance  accordée  au  DD  au  sein  des  priorités  de  l’entreprise   réagit  à  différents  stimuli  positifs  et  négatifs  dont  plusieurs  ont  pu  être  révélés  au  cours  du   projet  pilote.  Par  exemple,  la  présence  de  subventions,  d’une  situation  économique  favorable   et   d’une   direction   engagée   sont   des   stimuli   positifs   renforçant   l’intégration   du   DD   par   les   entreprises.   À   l’opposé,   un   manque   de   conviction   de   la   part   des   gestionnaires,   une   conjoncture   économique   incertaine   et   un   manque   de   ressources   auront   un   effet   négatif   (Cadieux  et  Taravella,  2014).  

De   plus,   l’étude   a   révélé   que   les   PP   d’une   organisation   s’influencent   mutuellement.   Un   effet   synergique  positif  a  été  constaté  entre  les  PP  suivantes  :    conseils  d’administration,  employés  et   syndicats,   appareil   gouvernemental,   grands   donneurs   d’ordres,   grandes   bannières,   maisons   mères,  associations  sectorielles  ou  professionnelles,  communautés.  On  a  également  constaté  que   la  motivation  de  certaines  entreprises  à  s’engager  dans  le  projet  était  étroitement  liée  à  un  désir   de   visibilité   et   qu’un   manque   de   ressources   était   bien   souvent   un   frein   à   la   poursuite   de   la   démarche.   Quant   à   certaines   entreprises   prospères   possédant   les   ressources   à   l’intégration   du   référentiel,   une   conjoncture   économique   défavorable,   une   incertitude   règlementaire   ou   une   satisfaction  du  statu  quo  sont  autant  de  motifs  justifiant  de  ne  pas  poursuivre  l’expérience  du  BNQ   21000  (Cadieux  et  Taravella,  2014).  

Il  faut  savoir  que  l’appropriation  du  DD  dans  les  pratiques  de  gestion  d’une  entreprise  requiert  un   changement  de  culture  organisationnel  global  impliquant  tous  les  niveaux  de  l’entreprise  et  que   celui-­‐ci   s’effectue   sur   une   longue   période.   À   vrai   dire,   le   référentiel   se   veut   un   processus  

d’amélioration  continue  dans  lequel  les  enjeux  traités  ne  sont  jamais  conclus,  mais  en  constante   évolution.  Il  s’agit  d’un  engagement  majeur  qui  risque  de  ne  pas  tenir  la  route  si  l’un  des  maillons   de  l’entreprise  n’est  pas  prêt  à  emboîter  le  pas,  l’engagement  et  la  maturité  de  la  haute  direction   sont   donc   primordiaux.   L’expérience   a   également   permis   de   mettre   en   lumière   un   facteur   fort   important  dans  le  déploiement  d’une  démarche  RSE/DD.  Des  entreprises  capables  et  désireuses   de   s’investir   dans   une   telle   démarche   sur   le   long   terme,   l’intérêt   décroît   considérablement   en   raison   de   l’absence   de   certification   sous-­‐jacente   au   BNQ   21000.   Ainsi,   des   partenaires   clés   ont   préféré   consacrer   leur   effort   à   d’autres   types   de   démarches   DD   leur   offrant   davantage   de   reconnaissance,  de  crédibilité  et  de  visibilité.  Enfin,  le  bilan  de  l’expérience  a  mis  en  évidence  le   fait   que   la   performance   financière   et   le   contrôle   de   l’information   sont   les   préoccupations   premières  des  entreprises  et  constituent  les  freins  majeurs  aux  changements  organisationnels  et  à   la   progression   de   ces   dernières   sur   la   voie   du   DD.   L’évolution   des   entreprises   à   travers   l’appropriation   effective   de   la   RSE   passe   donc   par   l’intégration   des   préoccupations   des   PP   à   la   prise   de   décision   managériale,   par   la   délégation   de   certains   pouvoirs,   et   par   les   processus   de   reddition  de  compte  des  entreprises  (Cadieux  et  Taravella,  2014).    

Bien  que  la  norme  BNQ  21000  offre  une  méthode  énonçant  de  manière  complète  la  progression   des  organisations  selon  cinq  niveaux  de  maturité  recouvrant  21  enjeux  du  DD,  la  question  de  la   capacité  des  consultants  et  des  gestionnaires  d’entreprises  à  mettre  en  œuvre  l’ensemble  des  21   enjeux  a  été  soulevée.  L’analyse  démontre  que  les  enjeux  environnementaux  et  sociaux  ont  été   dans  l’ensemble  bien  maîtrisés,  alors  que  des  lacunes  ont  été  rencontrées  au  niveau  des  enjeux   économiques  et  moraux.  Les  difficultés  vécues  dans  les  domaines  économiques  étaient  davantage   attribuables   à   l’hermétisme   des   entreprises   à   propos   de   leurs   informations   financières   qu’à   un   manque   de   compétence   de   la   part   des   consultants.   En   ce   qui   concerne   les   enjeux   moraux,   les   problèmes   ont   surtout   été   ressentis   au   niveau   de   la   gouvernance,   en   ce   sens   où   certaines   entreprises  considéraient  que  cet  enjeu  ne  les  concernait  pas.  Somme  toute,  l’expérience  a  permis   de  conclure  que  l’ensemble  des  21  enjeux  du  référentiel  couvraient  bien  les  principes  du  RSE/DD   et   les   besoins   des   entreprises.   Toutefois,   des   lacunes   au   niveau   des   relations   avec   les   communautés,   des   communications   et   de   la   gestion   ont   été   soulignées   (Cadieux   et   Taravella,   2014).  

Au  final,  l’expérience  acquise  au  cours  du  projet-­‐pilote  a  mis  en  évidence  la  nécessité  d’offrir  aux   entreprises   une   norme   certifiable.   En   effet,   une   certification   se   portant   garante   de   la   crédibilité   des   efforts   investis   est   un   gage   de   reconnaissance   et   de   réputation   et   donc,   une   motivation   certaine  à  s’investir  dans  une  telle  démarche.  De  plus,  dans  l’éventualité  où  la  norme  BNQ  21000   ne  mène  à  aucune  certification,  il  y  a  un  risque  certain  que  celle-­‐ci  soit  laissée  de  coté  au  profit   d’une  autre  norme  offrant  davantage  de  bénéfices  à  ces  adhérents.  Enfin,  puisque  le  référentiel  a   été  développé  sur  la  base  de  la  loi  sur  le  DD  du  Québec,  sa  portée  est  géographiquement  limitée   au  Québec  diminuant  ainsi  l’intérêt  des  entreprises  internationales  à  se  l’approprier.